EPC模式下海外配電工程項目管理的強化措施

中國鐵建電氣化局集團第二工程有限公司 韓建禮

一帶一路戰(zhàn)略的提出給國內企業(yè)帶來更多的發(fā)展機遇，促使企業(yè)紛紛開展海外項目。據(jù)統(tǒng)計，2020年我國對外承包工程業(yè)務完成營業(yè)額10756.1億元人民幣，海外企業(yè)的業(yè)務發(fā)展趨勢良好。本文以坦桑尼亞卡塔維省農(nóng)村配電EPC總承包工程項目情況為例進行分析和探討。

坦桑尼亞卡塔維省農(nóng)村配電工程于2018年10月2日簽約，2019年3月1日正式開工，合同金額約1.14億元人民幣，工期為24個月。該項目是集團公司通過國際公開競標方式獲得的第一個海外EPC總承包工程，資金來自當?shù)卣斦芸?，業(yè)主是坦能源部農(nóng)村能源局。該項目中低壓線路總長達1100公里，為遠在坦桑西部的卡塔維省10665戶居民送去光明，是坦桑重點民生工程。

EPC總承包項目管理模式是當前國際工程常用的承包模式之一，由企業(yè)接受業(yè)主委托，按合同約定對項目的設計、采購、施工、試運營等不同階段進行承包的模式，并需對項目的質量、安全、進度和成本負責。對于這類工程的設計、施工和竣工驗收有相關的規(guī)范標準和技術規(guī)程，相比國內的項目有一定不同，所以進行設計和施工時需在企業(yè)的技術規(guī)范要求基礎上，考慮項目所在地地區(qū)的技術規(guī)范要求進行科學設計和項目管理，避免因技術標準和規(guī)章制度不匹配而出現(xiàn)矛盾糾紛問題。項目管理人員需掌握項目所在地的語言和文化背景，對本土施工人員的文化習慣等有所了解，避免引起誤會。海外配電工程面對的風險因素較多，不確定性大，需加強管理，特別是風險管控。

海外配電工程管理內容及技術要點

勘察設計方面。海外配電工程比較復雜，現(xiàn)場勘查設計是最關鍵的環(huán)節(jié)，直接影響到項目建設、造價控制和驗收工作的開展。對于配電工程的設計任務盡量選用本國綜合實力強的設計單位承擔，不僅在設計標準和規(guī)范上符合當?shù)丶夹g要求，同時也避免出現(xiàn)因設計理念和習慣上的不同而返工的風險。如是國內的設計單位，要重點關注國、內外執(zhí)行的相關規(guī)范標準差異問題，從源頭控制項目質量。

施工準備方面。主要是材料和設備的采購以及施工人員的安排。項目把比重較大的物資采購作為重要成本管控點，為控制采購成本，考察了坦桑境內所有的材料供應商，優(yōu)先選擇質優(yōu)價廉且付款條件寬松的供貨商。如是當?shù)仉y以取材的材料和設備、需從國內運輸過去的，不僅要保證按時到達及運輸?shù)陌踩?，還要控制運輸成本。同時，嚴抓勞務隊管理也是成本控制的重要環(huán)節(jié)，項目選擇當?shù)鼐C合實力較強的隊伍，根據(jù)施工表現(xiàn)實行優(yōu)勝劣汰；對勞務的計價依據(jù)合同清單、現(xiàn)場施工進度進行反復核算，避免多計、錯計現(xiàn)象的發(fā)生。

分包單位選擇。由于從事配電工程的分包商較多，綜合素質不一，整體水平較低。對于海外EPC工程來說，需關注分包單位的選擇，特別是在項目施工質量要求非常高的背景下。且當前市場上分包掛靠現(xiàn)象比較普遍，這會增加分包行為的風險。對此需要加強管理，從施工管理、技術水平和施工裝備等方面進行控制，保證可如期以及按質量要求完成施工任務。

重視施工質量和安全管理。施工質量和安全管理水平對整個項目的建設成敗有關鍵性影響，對總承包企業(yè)在輸變電行業(yè)內的地位有著重要影響。如工程出現(xiàn)質量或安全方面的重大問題，會直接影響總承包企業(yè)的競爭地位和社會形象。特別是新冠疫情持續(xù)擴散的特殊時期，既要做好抗疫防疫工作，又要確保工程質量和安全萬無一失，工程管理面臨巨大挑戰(zhàn)。

海外配電工程項目施工管理的現(xiàn)狀

材料和設備管理不到位。在施工過程中，材料的選擇對于施工質量有直接的關鍵性影響。如果材料的品質不符合施工的要求，即使施工工藝和其他因素控制的再到位，也無法保證最終的工程質量達標。但是部分施工人員為了降低施工成本，采購的材料品質不合格，或混有劣質的材料；或者為了減少工作量，與供應商直接簽訂長期供貨合同，但沒有在每次交易時對每批次的材料都進行質檢，導致品質較差的材料混入施工現(xiàn)場，或有偷工減料問題，影響到質量。另外，設備的設計水平不高，工序比較復雜，流程設計不合適，也會造成施工問題。

工程質量控制體系不完善。工程單位沒有建立專門的質控組織機構，沒有形成專門的質控小組進行施工質量的分析和管理，或者工作時不夠仔細，無法保證質控成效；質控制度不完善，沒有給出嚴格的標準要求，難以提供管理依據(jù)；監(jiān)理制度不足，監(jiān)管人員責任意識不強，或存在內部不合法利益關系等，無法發(fā)揮出監(jiān)理效果。

施工管理體系不夠健全。海外配電工程現(xiàn)場施工中缺乏完善的施工管理體系，容易導致依據(jù)自身經(jīng)驗開展工作，對于施工管理工作的重視不能做到始終如一，或只有在發(fā)生安全事故之后才重視施工管理工作。尤其是沒有貫徹落實施工管理制度，沒有針對性措施落實施工管理，導致施工管理工作流于形式和表面，導致施工中安全隱患數(shù)量的增加。對很多特定安全問題不具備有效預防和控制能力，導致安全漏洞問題的存在，這可能導致特定安全隱患發(fā)生時，不能具備較高針對性控制機制，施工管理優(yōu)勢不足。施工單位沒有嚴格按照要求開展施工管理培訓與考核工作，安全防護不到位，現(xiàn)場存在普遍的違章作業(yè)現(xiàn)象，現(xiàn)場的質監(jiān)管理不到位，施工管理責任意識不明確，無法及時發(fā)現(xiàn)安全隱患并正確處理。施工管理職責不清晰，導致施工管理的執(zhí)行力不足，難以建立完善、系統(tǒng)化施工管理機制，導致安全問題不能深入化管控，施工管理水平不足。

施工管理形式單調。工程上整體的施工管理機制有一定滯后性，沒有結合工作實際以及先進理念進行創(chuàng)新，尤其是在引進新工作技術和方法時，沒有針對其進行質監(jiān)培訓的創(chuàng)新；在進行施工管理時不善于抓重點，沒有特別重視高危環(huán)節(jié)的處理。管理層應按規(guī)定配合開展質監(jiān)工作，但實際上對此的重要性認識不足，執(zhí)行力度不足；管理干部的質量生產(chǎn)重視不夠，班前會還是以施工任務為主，對于質監(jiān)工作只是輕描淡寫。這些意識偏差導致施工管理工作的實踐開展成效不佳。

海外配電工程項目工程管理的強化措施

創(chuàng)新思想觀念。對于海外項目來說，管理水平的高低也是項目建設單位的名片，對此需要創(chuàng)新管理理念，融入標準化管理理念。從標準化分析，要盡可能制定一套適用于海外項目管理的標準制度、流程、技術規(guī)范等，然后在實踐中逐步完善，使之更加適用于當?shù)貙嶋H情況。這需要項目部組織人員在施工前結合其他項目的經(jīng)驗，認真研究坦桑尼亞電力技術標準和規(guī)范編制施工技術規(guī)范，編制一套有創(chuàng)新且實用的管理制度和辦事流程，保證從質量、安全、進度、成本等各方面進行標準化管理。

完善工程管理制度。健全規(guī)章制度，是搞好工程管理的關鍵所在。工程單位要在健全管理規(guī)章制度的基礎上，強調制度的落實和執(zhí)行，建立起執(zhí)行的長效機制。通過制度的建設明確各管理層的職責和權限，保證責任落實到位；嚴格落實例會制度，定期召開工作例會，部署施工管理工作要點，并定期檢查基層施工管理工作的落實情況；落實“事故隱患報告書”和“事故隱患限期整改通知書”工作制度，定期對工作事項進行排查和整改，形成施工管理工作的制度化、規(guī)范化和常態(tài)化。另外還要建立良好的信息反饋機制，在建造過程中定期安排實時監(jiān)督操作，及時發(fā)現(xiàn)安全隱患問題，和施工人員進行積極的溝通，提出解決建議，并實時跟蹤質量問題整改措施的落實情況，提高質量隱患處理的效率水平，同時做好全面的記錄。施工期間需要定期召開相關會議，結合施工進度提出施工管理方案，對施工管理規(guī)劃進行調整，及時改正存在的管理不到位的問題，同時強化負責人的責任意識，防止出現(xiàn)推卸責任的情況。

關注材料和設備的管理。一是加強質量檢驗。在進行施工之前，為了提高質量水平，要加強對材料和設備的管理，做好全過程的質檢工作，保證材料和設備的質量符合施工工藝的要求。對此管理人員需要選擇合適的供應商采購材料，建立完善的合作合同體系，做好材料和設備驗收工作。在材料和設備入場后要嚴格開展質檢工作，隨機進行抽查，保證材料在投入施工之前的質量水平始終符合施工標準要求；二是關注成本控制。物資采購成本占比較大，是成本管控的重點。除了貨比三家外，對于同類產(chǎn)品的不同型號的價格進行比較取優(yōu)，做到優(yōu)中選優(yōu)，使得材料采購的總體成本做到最低，從而爭取最大的盈利空間。由于施工現(xiàn)場離生產(chǎn)地較遠，物資的運輸成本也是不容忽視的，管理人員對多種運輸方案進行通盤比較，做好運輸前的配盤、配車計劃，按次包運或長短租結合，達到降低運輸成本的目的。由于施工現(xiàn)場路況很差，車輛故障率高，項目部雇傭當?shù)赜胸S富經(jīng)驗的車輛修理工，做好故障排查，降低維修成本。

提升工程管理效能。要在項目建設過程中落實精細化管理，項目部從實際情況出發(fā)制定的每一個決策，每一個目標，抓住項目的主要工作和工程的主要環(huán)節(jié)，在把住大方向，掌握效率與質量兼顧的情況下大力推進項目建設。在具體實施時我們下移管理重心，從大處著眼、細處著手。尤其是占比較重的物資采購中，充分調查各供應商的價格和質量，同類材料的不同品種根據(jù)價格在不同廠家采購，使采購成本達到最優(yōu)。物資采購的精細化管理為項目的成本控制起到很大作用。另外，項目部管理人員將整個項目按就近原則進行工程范圍劃分，每個范圍配置工程師監(jiān)督解決指導現(xiàn)場工作，任務層層分解、責任到人，再由項目部統(tǒng)籌全局。這樣在項目進行過程中對每一個重大決策都實行驗證跟進，以確保能夠行之有效。

落實屬地化管理。因為海外項目的進行受項目所在地的經(jīng)濟、政治和社會環(huán)境等因素的影響，聘用當?shù)貑T工勢在必行，這樣不僅可以降低人工成本，還可以盡快融入到當?shù)毓ぷ鳝h(huán)境中。特別是本項目工程量大、施工任務繁重，僅靠國內派遣的員工無法完成，需要大量當?shù)毓芾砗图夹g人員的參與。對此，項目部組織開展嚴格的人員選拔過程，從人員面試到工作實踐進行層層把關和全方面考核，培養(yǎng)出一大批可靠可用的當?shù)貑T工，從零到百、組建了高質量的當?shù)貑T工團隊。通過獎優(yōu)罰劣、年終評優(yōu)等措施，使他們對公司有了很大的歸屬感和責任感，為公司在當?shù)刳A得了良好的口碑。鼓勵國內派遣員工在與坦桑員工共同工作的過程中相互學習、取長補短，實現(xiàn)了與當?shù)厝宋奈幕慕蝗?。另外，在新項目中啟用專業(yè)人事經(jīng)理處理人事相關事宜，減少因不熟悉當?shù)貏诠しǘa(chǎn)生的額外成本，致力于實現(xiàn)人員管理的本地化、正規(guī)化。

坦桑尼亞卡塔維省農(nóng)村配電工程整體持續(xù)時間長，項目內容復雜，面臨各種挑戰(zhàn)，肩負著為當?shù)鼐用褫斉潆姷闹匾氊煛Ｋ怨こ虇挝灰⒁庠贓PC承包模式下嚴格落實項目工程管理工作，結合實際、創(chuàng)新思路，從成本、質量、安全、進度等各方面加強管理，保證項目順利進行。