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    中小型國有企業(yè)全面預算管理存在的問題與改進建議

    2022-11-25 01:36:47瞿治北京市電影股份有限公司
    品牌研究 2022年32期
    關(guān)鍵詞:預算編制國有企業(yè)管理

    文/瞿治(北京市電影股份有限公司)

    如今在市場經(jīng)濟的要求下,中小型國有企業(yè)進行深化改革刻不容緩。加大中小型國有企業(yè)全面預算管理實施的創(chuàng)新維度,對中小型國有企業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實意義。但是目前中小型國有企業(yè)全面預算管理還有很多不足之處,比如企業(yè)員工的積極程度不高、預算方法不科學、企業(yè)的執(zhí)行力度不夠,以及沒有相關(guān)制度和組織進行監(jiān)管,績效考核制度也不完善等問題。企業(yè)必須盡快解決這些問題,才能促進企業(yè)自身的不斷發(fā)展。

    一、全面預算管理相關(guān)理論概述

    全面預算管理是企業(yè)立足于發(fā)展現(xiàn)況,對現(xiàn)下的市場大環(huán)境進行分析后,制定的管理目標和績效考評方案,以達到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置的目的。通過企業(yè)目標的設(shè)置、預算編制、預算審核、預算具體的執(zhí)行,以及效果的考評等,對企業(yè)實行全方位的管理。企業(yè)全面預算管理是根據(jù)中小型國有企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀,立足預算實施效果的管理方式,將企業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的資源進行有效調(diào)配,從而服務于企業(yè)的年度目標。

    全面預算管理的特點是全面覆蓋性、全程性、全員參與性。全面覆蓋性體現(xiàn)了全面預算管理必須囊括企業(yè)發(fā)展發(fā)展方方面面的經(jīng)濟活動;全程性是指全面預算管理針對企業(yè)的經(jīng)濟活動整個流程具有全面的監(jiān)控作用,促使目標達成;全員性要求企業(yè)預算管理要全員參與,不能有任何人的缺漏,堅決杜絕僅限于管理崗參與[1]。

    二、中小型國有企業(yè)實施全面預算管理的意義

    中小型國有企業(yè)進行全面預算管理能為企業(yè)的發(fā)展提供方向,因為全面預算管理機制的形成是將企業(yè)發(fā)展目標進行階段性的分解,使其具有更強的可行性,將預算落實到部門日常的生產(chǎn)經(jīng)營中,促進企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

    企業(yè)進行全面預算管理的重要性可以從以下幾個方面體現(xiàn):

    第一,有利于企業(yè)進行有效的風險預測。企業(yè)可以通過全面預算管理分析出企業(yè)所涉及項目的有效性,在進行風險規(guī)避時,可以做好未知風險的應對措施。同時企業(yè)也可以提前進行工作部署,延長項目的考察期,降低風險的發(fā)生概率。

    第二,有利于保證企業(yè)的經(jīng)營利潤。企業(yè)的管理水平和經(jīng)營模式與最終利潤直接掛鉤,實行全面預算有利于企業(yè)內(nèi)部人員將企業(yè)的預算和員工的個人工作預算結(jié)合起來,促使員工高質(zhì)量地完成日常工作,以獲得更加可觀的經(jīng)營利潤。

    第三,有利于加強企業(yè)成本控制,企業(yè)開展預算管理工作,能有效進行資源的配置,避免資源浪費,也能提前規(guī)劃閑置資源的方向,提高企業(yè)整體資源使用率,進一步降低企業(yè)的經(jīng)營成本[2]。

    三、中小型國有企業(yè)全面預算管理的問題分析

    (一)對全面預算管理的認知較為薄弱

    現(xiàn)在很多企業(yè)對全面預算的認知都比較薄弱,還存在認為這項工作只是財務部門的工作,形成認知誤區(qū),這種誤區(qū)下的預算管理弊端可歸納為以下幾點:

    第一,中小型國有企業(yè)的領(lǐng)導層雖然意識到全面預算管理的重要性,重心仍然偏重于短期指標的考量,未能與企業(yè)戰(zhàn)略布局和中長期規(guī)劃相結(jié)合;中層和基層員工的認識仍不足,重視程度仍不夠,甚至依舊將全面預算管理工作與以前的預算編制工作混為一談,單純地認為僅僅是財務部門的工作,從而產(chǎn)生執(zhí)行層上的脫節(jié)。

    第二,部門對業(yè)務不熟悉,影響預算編制的科學性。財務人員對部門工作安排和規(guī)劃接觸較少,致使預算編制和部門實際預算出入較大,也會影響預算執(zhí)行和績效考核。

    第三,財務部門對企業(yè)發(fā)展方向預測不夠?qū)I(yè),財務人員畢竟不是企業(yè)的實際管理者,對企業(yè)發(fā)展的理解只能站在自身崗位層面上,企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)的發(fā)展方向擁有大局觀,而財務人員在進行企業(yè)全面預算管理時只注重財務數(shù)據(jù),沒有從業(yè)務的角度進行分析,使企業(yè)全面預算管理不具備科學性。

    除了編制主體認識不足、認知相對薄弱外,還有財務人員專業(yè)素質(zhì)不足等原因,都能對全面預算管理的實行造成負面影響[3]。

    (二)預算編制不夠科學,方法單一

    目前企業(yè)常用的預算編制方法主要有增量和零基、固定和彈性、定期和滾動六種預算編制方法。

    增量編制法主要是以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)為基本,不斷增加新的數(shù)據(jù),該方式工作量少,進行編制時可以逐步進行;零基預算編制法只用考慮預測當下的數(shù)據(jù),所得出的結(jié)論能較多地應用于企業(yè)現(xiàn)狀。

    固定預算法以企業(yè)的固定交易量進行預算,比如銷售額,產(chǎn)量等;彈性預算是對企業(yè)預算期間影響業(yè)務的外部因素進行分析,產(chǎn)生預算結(jié)果。

    定期預算是以實際的階段為編制預算的基礎(chǔ),比如月度,季度等。滾動預算是以企業(yè)之前的每一個時間段的結(jié)果作為預算基礎(chǔ),根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對之后的固定時期進行預測,比如逐月滾動、逐季滾動。

    這六種預算編制方法各有利弊。增量編制然容易把控,但是靈活性差,無法根據(jù)外部的情況及時做出調(diào)整。零基編制雖然靈活但完整性差。固定編制能對成交業(yè)務進行準確分析。彈性編制預算能反映出企業(yè)預算期間企業(yè)的業(yè)務量變化但是只適用于發(fā)展平穩(wěn)的企業(yè)。定期預算編制能看出企業(yè)某一時間段的發(fā)展規(guī)律。滾動預算能保證數(shù)據(jù)實時更新,但是工作量大。很多企業(yè)在進行預算編制方式的選擇時,只選擇單一的預算編制方式,缺乏科學性[4]。

    (三)預算執(zhí)行控制不到位,執(zhí)行效率偏低

    現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行全面預算管理執(zhí)行力偏低主要體現(xiàn)在以下方面:

    一是,預算目標的設(shè)定以及調(diào)整不科學,很多企業(yè)在制定全面預算管理時,對自身的戰(zhàn)略發(fā)展定位不明確,在進行預算管理時,對各個時期的發(fā)展目標進行了不合理的資源配置。有時會盲目地進行規(guī)模擴張,而忽視了實際的收益,給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。

    二是,企業(yè)執(zhí)行預算分析時,沒有很好地平衡內(nèi)外部因素的影響。部分企業(yè)在進行企業(yè)預算管理時以過去的經(jīng)濟指標為基礎(chǔ),未能對現(xiàn)下環(huán)境作出分析,從而使企業(yè)全面預算與外部環(huán)境很難適應,也沒有辦法及時調(diào)整預算,很有可能造成部門工作的停滯,使全面預算管理的適用性降低。

    三是,缺乏健全的執(zhí)行監(jiān)督組織機構(gòu)。受制于個人能力或企業(yè)對財務部門的定位,財務人員的監(jiān)督往往站在所在企業(yè)的角度,沒有從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃角度進行定位。基于種種的現(xiàn)實原因,目前還有很多中小型國有企業(yè)偏重于對執(zhí)行進度的跟蹤,但沒有專門的機構(gòu)對全面預算的科學性等進行監(jiān)測,導致執(zhí)行過程中權(quán)責不清

    (四)全面預算績效考核缺失,考核結(jié)果難運用

    部分企業(yè)的全面預算管理制度只是對原來的制度進行了簡單潤色,使之前歷史遺留的問題依舊存在。例如,績效考核制度不完善,覆蓋面窄,無法對現(xiàn)有員工情況進行規(guī)范考評;績效考核具有滯后性的特點,無法對現(xiàn)在企業(yè)的實際問題作出約束;考核結(jié)果運用不足,并沒有將其與激勵獎懲機制相對接[5]。

    還有一些中小型國有企業(yè)的預算考核,只停留在經(jīng)營成果的考核。在進行預算編制前期,一味重視歷史數(shù)據(jù),缺乏對市場環(huán)境、行業(yè)內(nèi)外形勢以及業(yè)務實際的考量,從而導致業(yè)務實際支出和預算數(shù)據(jù)不相符的情況。

    (五)全面預算管理信息化建設(shè)不足,信息化程度低

    企業(yè)全面預算管理信息化建設(shè)不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

    第一,企業(yè)所涉及的業(yè)務較多,業(yè)務之間跨度也比較大,經(jīng)營管理方式也是各有不同,財務數(shù)據(jù)形成的周期也不相同。數(shù)據(jù)周期性的缺乏影響企業(yè)信息化建設(shè)。

    第二,企業(yè)發(fā)展規(guī)模大,導致企業(yè)內(nèi)部發(fā)展以及對信息化需求的不均衡。目前大多數(shù)企業(yè)實行的依舊是戰(zhàn)略管理的模式分級授權(quán),很多企業(yè)由于部門發(fā)展不平衡的因素,對信息化的應用能力也不同,很難實現(xiàn)信息的標準化。

    第三,企業(yè)財務管理軟件不適用于企業(yè)日常發(fā)展的需求,很多企業(yè)的財務軟硬件老舊,已經(jīng)無法滿足企業(yè)當前的發(fā)展需求,對企業(yè)日常形成的數(shù)據(jù)無法科學、及時地處理,使大量信息無法關(guān)聯(lián),形成信息斷裂的局面[6]。

    四、新時期改進中小型國有企業(yè)全面預算管理的建議

    (一)強化思想認知,貫徹全面預算管理理念

    企業(yè)應該從以下方面提升對全面預算管理的認知:首先,正確認識到財務部門并不是全面預算管理的唯一部門,加強全面預算管理中各部門參與度和部門配合度,及時制定部門預算計劃,合理反映部門的預算訴求,增強預算的科學性和對部門的適用度。同時財務部門也應該主動和其他部門溝通,了解業(yè)務部門的發(fā)展情況,制定出符合相關(guān)部門當下發(fā)展的預算規(guī)劃。同時,財務部門也要和公司決策層加強溝通,準確把握公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標,避免出現(xiàn)全面預算制度和公司戰(zhàn)略目標不相符的情況。其次,企業(yè)決策者應該主動學習全面預算管理機制,并帶頭將其運用到自身的工作中,發(fā)揮領(lǐng)導的示范作用。再次,企業(yè)也應該加強對全面預算管理的宣傳,開展一些專題培訓講座,以及全面預算管理相關(guān)資料的發(fā)放、邀請專業(yè)人士為員工進行指導,并且還可開展獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的部門和個人的活動,以此調(diào)動員工的積極性。最后,提高員工的個人素質(zhì)最為關(guān)鍵,優(yōu)秀的員工總是擁有超強的執(zhí)行力和理解力,可以以積極的態(tài)度為企業(yè)發(fā)展作出貢獻,和企業(yè)一起成長。

    (二)合理選擇方法,增強預算編制科學性

    現(xiàn)如今,企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境多變,導致企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標根據(jù)現(xiàn)在環(huán)境的變化一再升級。所以當下企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略目標的變化,不斷改進預算編制,以適應現(xiàn)下高速發(fā)展的企業(yè)節(jié)奏。增強預算編制的科學性可以從以下幾個方面來實現(xiàn):

    第一,綜合運用多種預算編制方式。根據(jù)企業(yè)實際需要,可以采用增量預算、零基預算、滾動預算等相結(jié)合的方式,規(guī)避因為單一的預算編制方式帶來片面化的結(jié)果。

    第二,采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的預算編制流程。同時也要對編制流程發(fā)現(xiàn)的問題進行不斷地細化、分析和探討,加強部門之間的參與度,促進預算編制科學化的升級,促使數(shù)據(jù)的形成有科學化的依據(jù),確保全面預算管理的權(quán)威性和真實性。此外,進一步加大全面預算管理的執(zhí)行范圍,促進企業(yè)的發(fā)展。

    第三,中小型國有企業(yè)在進行全面預算管理時,母公司和子公司要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況并結(jié)合市場的外部因素進行預算編制,從而使預算的數(shù)據(jù)更好地服務于企業(yè)。

    (三)加強預算執(zhí)行控制,提高預算執(zhí)行效率

    預算執(zhí)行時,首先要正確分析企業(yè)當下的發(fā)展規(guī)律,制定一個符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略目標,形成預算管理。制定科學的企業(yè)戰(zhàn)略目標,深刻分析企業(yè)的經(jīng)濟增長規(guī)律,在戰(zhàn)略目標的指導下,形成符合企業(yè)財務情況、管理情況的預算管理體系。第一,企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中首先要減少隨意性,企業(yè)的預算執(zhí)行必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標執(zhí)行,同時根據(jù)預算執(zhí)行的標準對預算制定的執(zhí)行程度進行監(jiān)測,實時調(diào)整進度。同時也要分析進度快慢產(chǎn)生的原因,在之后的工作中合理規(guī)避。第二,在加大預算的執(zhí)行力度時,要優(yōu)化部門的信息傳播,以便于在各部門進行預算管理的時候能對企業(yè)其他部門的執(zhí)行數(shù)據(jù)有一個全面的了解,也能讓企業(yè)對預算執(zhí)行情況進行跟蹤。并且企業(yè)必須進行預算管理制度的制定,只有完善的制度才能讓員工在執(zhí)行時有章可依、有章可循。同時財務人員要對預算執(zhí)行的數(shù)據(jù)進行定期公布,內(nèi)部相互督促,提升預算執(zhí)行的力度。第三,執(zhí)行過程中,要平衡好企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境,以符合現(xiàn)下企業(yè)發(fā)展為依據(jù)。關(guān)于預算調(diào)整,必須分析造成預算偏差的主要因素,若是不可抗力因素,如市場變化、政策變動等,可適當對預算進行科學調(diào)整,非主觀的人為因素也可以根據(jù)業(yè)務實際情況進行調(diào)整,以此確保預算的靈活性及可執(zhí)行性。

    (四)注重預算績效考核,充分發(fā)揮考評作用

    全面預算管理的考核指標一般情況下可以分為預算編制、預算執(zhí)行、預算管理以及執(zhí)行的標準。企業(yè)應該注重預算執(zhí)行標準的績效考核,可以把預算執(zhí)行的標準分為定向、定量的項目考核,定向可以考核項目是否符合企業(yè)發(fā)展以及對市場的把握,定量的考核可以評估項目的整體完成度。與此同時,企業(yè)還應形成基本工資和績效工資相輔相成的激勵模式,將考核者的結(jié)果和直接領(lǐng)導人的收益掛鉤,促使戰(zhàn)略目標的形成。

    中小型國有企業(yè)在執(zhí)行全面預算考核時不能只重視經(jīng)濟指標,首先要從預算的制定看是否合理,再從預算執(zhí)行監(jiān)督的過程來看是否科學,最后要看預算的調(diào)整是否及時。全面預算管理的績效考核一定要罰獎結(jié)合。對于考核結(jié)果不理想的員工要嚴格懲罰,不能簡單了事,以防影響考核機制的制約作用。對于考核優(yōu)秀的員工進行鼓勵,調(diào)動員工的積極性,提升員工服務企業(yè)和與企業(yè)同成長的意識。

    (五)提升全面預算管理信息化建設(shè)程度

    中小型國有企業(yè)加強全面預算管理信息化,首先可以進行在線編制預算,提高預算編制的效率,加快資源共享局面的形成。同時也要加快財務數(shù)據(jù)共享平臺的建設(shè),保證內(nèi)部信息溝通順暢,預算主體可以在平臺上查詢歷年來的預算數(shù)據(jù),促進預算的合理化。中小型國有企業(yè)進行信息化建設(shè)時,也要引進先進高素質(zhì)人才,帶來新的工作方式和先進技術(shù)。此外,要加快建設(shè)預算系統(tǒng)和網(wǎng)上報銷系統(tǒng)相結(jié)合的系統(tǒng)集合優(yōu)勢,對企業(yè)的項目支出成本進行實時信息化關(guān)注和管理,促進企業(yè)全面預算管理信息化建設(shè)的發(fā)展。

    五、結(jié)束語

    為應對復雜多變的市場環(huán)境,企業(yè)應該進一步加強全面預算管理的實施,確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成。企業(yè)全面預算管理在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中具有重要作用,現(xiàn)如今各方也對實施全面預算管理提出了更高的要求?,F(xiàn)代企業(yè)對全面預算管理的實施和傳統(tǒng)要求不同,以前只注重單一的經(jīng)營效率,現(xiàn)在更多是要求企業(yè)要將戰(zhàn)略發(fā)展融入進來。綜合以上所有的觀點,本人認為企業(yè)在實行全面預算管理時必須明確其含義和重要性,克服正在實行過程中出現(xiàn)的各種問題,如對全面預算管理認識的不足、預算編制的不科學、預算績效考核缺失等。只有解決這些問題,才能確保該機制可以促進企業(yè)的發(fā)展。同時本文也提出了解決這些問題的策略,希望能為企業(yè)管理者提供現(xiàn)實意義的參考。

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