試論經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理優(yōu)化策略

文/馮蘭 彭瑜（重慶建筑科技職業(yè)學(xué)院）

實(shí)際上，就全球領(lǐng)域來看，在疫情形式下還能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的國(guó)家為數(shù)不多。據(jù)悉，2021年我國(guó)國(guó)內(nèi)GDP同比上年增長(zhǎng)8.1%，在全球主要經(jīng)濟(jì)體中名列前茅，經(jīng)濟(jì)規(guī)模突破110萬億元，穩(wěn)居全球第二大經(jīng)濟(jì)體。在這種情況下，經(jīng)濟(jì)型酒店必須緊跟時(shí)代步伐，做好人力資源管理方面的優(yōu)化工作，以此來促進(jìn)我國(guó)社會(huì)主義建設(shè)實(shí)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如下，筆者將結(jié)合自身多年來相關(guān)的酒店管理工作實(shí)踐，首先就經(jīng)濟(jì)型酒店及其發(fā)展縮影展開綜合論述，分析經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理的特點(diǎn)及當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店存在的不足之處，并在此基礎(chǔ)上從“明確發(fā)展目標(biāo)，定位工作弊端”“導(dǎo)入‘以客戶為本’的管理思想”“強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)型酒店員工招聘的科學(xué)統(tǒng)籌”等方面為抓手，分別探究經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理優(yōu)化策略。

一、經(jīng)濟(jì)型酒店綜述

（一）相關(guān)含義

所謂經(jīng)濟(jì)型酒店，從字面上便可探知一二，其主要價(jià)值在于超高的“性價(jià)比”，以價(jià)格低廉為賣點(diǎn)，同時(shí)搭配合理配套的客房住宿服務(wù)，成熟之后的經(jīng)濟(jì)型酒店雛形是“住宿+早餐”這種形式。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)型酒店早在20世紀(jì)50年代便已產(chǎn)生，最早是在歐美國(guó)家開始，如今在很多西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)發(fā)展成熟，而后這種酒店經(jīng)營(yíng)模式開始傳入中國(guó)，并融入了一些極具中國(guó)特色的酒店服務(wù)。關(guān)于其具體定義，學(xué)術(shù)界并沒有形成一個(gè)公論，國(guó)外對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店的定義主要是以價(jià)格為衡量標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為無法提供全面化服務(wù)（英文譯作full service）且單日酒店價(jià)格定于33美元以下的酒店，稱之為經(jīng)濟(jì)型酒店。當(dāng)然，此類說法并不是絕對(duì)性的，經(jīng)過多年發(fā)展，我國(guó)對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店的定義早已不局限于此。社會(huì)大眾普遍認(rèn)可的定義是：以中心商務(wù)、大眾旅行者為主要服務(wù)對(duì)象，且以客房為唯一核心產(chǎn)品的性價(jià)比型酒店（價(jià)格一般維持在300元人民幣以下），其服務(wù)核心是硬件上乘、環(huán)境舒適明亮的現(xiàn)代化酒店產(chǎn)業(yè)。

（二）經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展縮影

1.市場(chǎng)超過限制致使崩盤

在2005-2015年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量如井噴式爆發(fā)，從522家爆增到12708家，年均增長(zhǎng)率高達(dá)243%。當(dāng)時(shí)，如家、漢庭和七天等一批經(jīng)濟(jì)型酒店皆被風(fēng)險(xiǎn)資本裹挾上市，每一家都想成為行業(yè)老大，分店數(shù)量成為其中最為關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。重賞之下必有勇夫，各類酒店招商會(huì)遍地開花，場(chǎng)面氣派，游走其中的任何一位普通酒店開發(fā)者都有可能年薪百萬元。高利潤(rùn)率也催生一批酒店加盟商盲目“圈地”。住宿需求總量是有限的，宏觀角度應(yīng)該有一根市場(chǎng)紅線警示供給，一下新增幾百萬間客房，而人力資源體系建設(shè)卻沒有做到同步更新，最終導(dǎo)致市場(chǎng)超過承受極限，人員不足，導(dǎo)致酒店服務(wù)大打折扣，崩盤似乎已成定局。

2.經(jīng)濟(jì)型酒店開始轉(zhuǎn)型

至2016年，經(jīng)濟(jì)型品牌與加盟商之間的沖突開始爆發(fā)，許多酒店開始在人力資源方面發(fā)現(xiàn)問題，因?yàn)榇蟛糠值木频隇榱丝s減人力成本，整體人才格局設(shè)置都極不合理。再加上經(jīng)濟(jì)型酒店開始明顯供應(yīng)過盛，大批加盟店開始出現(xiàn)微利甚至虧損。其中，房?jī)r(jià)最低的7天酒店是最早爆發(fā)的一批。事情最早期的導(dǎo)火索是“近距離開店”，酒店方為了業(yè)績(jī)瘋狂密布網(wǎng)點(diǎn)。至2017年年中，經(jīng)濟(jì)型酒店的生意已經(jīng)跌到了谷底，各大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌或易主或轉(zhuǎn)型中高端，而數(shù)以萬計(jì)的加盟商就成了犧牲品，客源幾乎完全依靠OTA渠道，加盟商不但要承擔(dān)高額的OTA渠道費(fèi)用，同時(shí)還要一分不少地給品牌方繳納管理費(fèi)、人力成本費(fèi)用、會(huì)員輸送費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)、大量的加供物料和各類繁雜的費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

3.開始著手人力資源合理化布局

就近幾年來看，絕大多數(shù)的酒店已經(jīng)開始入不敷出了，各種苛捐雜費(fèi)和品牌方的不作為徹底激發(fā)了投資人的憤怒；各酒店高層開始組建協(xié)會(huì)，在各個(gè)城市建立維權(quán)小組，定期舉辦全國(guó)性的聚會(huì)，選舉員工代表、籌集維權(quán)基金來與品牌方“死磕”。到2021年下旬，漢庭酒店、如家酒店、七天酒店等大型連鎖酒店的投資人開始在上海、北京、廣州頻繁地舉行大型聚會(huì)，發(fā)動(dòng)了媒體、律師團(tuán)有組織地向品牌方發(fā)起維權(quán)活動(dòng)。然而實(shí)際效果并不理想，最終品牌方還是對(duì)帶頭的部分人施以小利把沖突大事化了。究其本質(zhì)，輕資產(chǎn)的品牌方最重要的收入來源就是管理費(fèi)和一些隱藏費(fèi)用。品牌方為了在資本市場(chǎng)的價(jià)值提升，不顧市場(chǎng)需求野蠻擴(kuò)張，并創(chuàng)造條件增加營(yíng)收；加盟商在生意好的時(shí)候不算賬，生意虧損的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)太多不合理的費(fèi)用，把人逼到絕境，觸動(dòng)了核心利益，才爆發(fā)為全國(guó)性事件。當(dāng)然，這僅僅是我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的一個(gè)發(fā)展縮影，類似漢庭、如家等這一系列的酒店連鎖行業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)這些問題，很大程度上就是人力資源管理沒有落實(shí)到位。因此各類經(jīng)濟(jì)型酒店開始在人力資源體系建設(shè)上開始加大力度，目的就是為了挽回頹勢(shì)，扭虧為盈。

二、經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理的特點(diǎn)

（一）注重人性化管理

實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)型酒店的形成是隨著大眾需求應(yīng)運(yùn)而生的，而通常情況下，酒店要想留住人才資源，優(yōu)化人才格局，必然需要在利益、人情兩方面發(fā)力，而為了保障經(jīng)濟(jì)效益，此類酒店人力資源管理的特點(diǎn)之一必然需要導(dǎo)入人性化管理。中國(guó)人民是一個(gè)講情義、重利益的國(guó)家，若酒店人力資源格局一味沿用西方的模式，勢(shì)必在國(guó)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的情況，因此很多經(jīng)濟(jì)型酒店都很看重人性化管理。當(dāng)然，人性化管理并不是指一味地以人情來驅(qū)動(dòng)工作，主要需要講究人性化原則。

（二）經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo)

以經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo)，即在導(dǎo)入因人而異的個(gè)體化管理方針基礎(chǔ)上，追求最大化的經(jīng)濟(jì)效益，目的是為了達(dá)成“人崗合一（人員與崗位需求匹配）”，有效實(shí)施科學(xué)化勞動(dòng)重組與分工，確保各級(jí)員工各司其職，都能夠在各自的崗位上發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與潛能，以此來保障經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展活力。因此，經(jīng)常能看到經(jīng)濟(jì)型酒店的基層從業(yè)人員大多為“兼職”，因?yàn)檫@樣可以縮減企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益。

（三）靈活性高，講究協(xié)同性

通常情況下，經(jīng)濟(jì)型酒店一般會(huì)在崗位內(nèi)部設(shè)立對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各級(jí)員工的實(shí)際服務(wù)質(zhì)量將最終決定自身獲取的薪酬，目的是為了通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來樹立危機(jī)意識(shí)，強(qiáng)化酒店的服務(wù)品質(zhì)。由此可見，經(jīng)濟(jì)型酒店的人力資源管理格局靈活性比較高，而且非?？粗貐f(xié)同性，各級(jí)人員的工作崗位一般并非不可變動(dòng)，隨時(shí)需要根據(jù)酒店的業(yè)務(wù)需求發(fā)生變動(dòng)，而對(duì)于某些離職率高的崗位，會(huì)在第一時(shí)間進(jìn)行靈活的人員調(diào)配，確保工作協(xié)同性。當(dāng)然，這一切都是建立在系統(tǒng)化、科學(xué)化人力資源格局之上。除此之外，經(jīng)濟(jì)型酒店還會(huì)將“服務(wù)至上”的理念自上而下滲透到各級(jí)員工，同時(shí)輔以對(duì)應(yīng)的多崗位工作技巧培訓(xùn)、情商培訓(xùn)等，以此來強(qiáng)化各級(jí)員工的綜合業(yè)務(wù)能力以及酒店自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

三、當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理存在的不足

（一）綜合水平低下，工作經(jīng)驗(yàn)不足

客觀而言，我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，不僅國(guó)家綜合實(shí)力有了穩(wěn)步提升，同時(shí)也帶動(dòng)了酒店行業(yè)的飛速發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級(jí)。由于如今的酒店產(chǎn)業(yè)職工流動(dòng)頻繁,在這種形勢(shì)下，如何提高各級(jí)員工的業(yè)務(wù)能力，確保他們都能精準(zhǔn)掌握客戶個(gè)體需要?jiǎng)t成了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理應(yīng)關(guān)注的熱點(diǎn)內(nèi)容。然而在酒店實(shí)際管理工作當(dāng)中,卻發(fā)現(xiàn)諸多不具備實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人力資源工作者從事一線崗位工作,導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理綜合水平偏低。另外，在經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理中，多數(shù)人資工作者業(yè)務(wù)能力薄弱,在實(shí)際工作中，不論是職工招錄還是職工培訓(xùn),均缺乏有效措施。就目前實(shí)際情況而言,大部分經(jīng)濟(jì)型酒店的工作節(jié)奏都比較快,傳統(tǒng)人資工作體系早已無法發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，人資管理者業(yè)務(wù)偏低和人力資源深度發(fā)掘不足等,均是酒店人力資源管理面臨的主要問題之一。

（二）人力資源管理存在滯后性，重視程度不足

在經(jīng)濟(jì)型酒店實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中,人力資源管理工作常常不受重視。針對(duì)此現(xiàn)象,部分酒店并未基于頂層設(shè)計(jì)視角出發(fā),酒店管理者對(duì)于人力資源管理的支持力度也較弱。在財(cái)力與人力層面傾斜于服務(wù)類、財(cái)會(huì)與管理部門等,導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理工作能力較低,無法滿足當(dāng)今酒店業(yè)發(fā)展要求。多數(shù)人資工作者自身認(rèn)為其工作屬于傳統(tǒng)型工作,忽視工作觀念及工作模式的創(chuàng)新,依然沿用以往工作形式,未將經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理與現(xiàn)代管理觀念、信息技術(shù)有機(jī)融合,導(dǎo)致整體工作成效偏低。伴隨當(dāng)前酒店業(yè)發(fā)展形勢(shì)改變,針對(duì)人力資源管理的相應(yīng)工作要求也逐漸提高,在實(shí)際工作當(dāng)中也體現(xiàn)出諸多新問題與新局面,如何利用有效措施提高經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理工作的科學(xué)化與規(guī)范化，是當(dāng)今酒店業(yè)發(fā)展的主要方向。

（三）缺乏科學(xué)化激勵(lì)機(jī)制，人力流失率偏高

實(shí)際上，人才激勵(lì)制度應(yīng)維持由上到下良性發(fā)展的必要性前提。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來說,激勵(lì)應(yīng)落實(shí)由領(lǐng)班、主管到部門經(jīng)理的流程,但在現(xiàn)實(shí)中，管理人員需要全面掌控工作程序與服務(wù)質(zhì)量,導(dǎo)致普通員工難以獲得主管領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。主要因素在于：部分經(jīng)濟(jì)型酒店高管個(gè)體沒有較強(qiáng)的理論管理思想,難以高效執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制,加之管理人員本身承擔(dān)大量工作任務(wù),致使其僅能在具體工作檢查當(dāng)中和人資實(shí)施簡(jiǎn)單交流,實(shí)際工作當(dāng)中難以充分思慮人資工作者的真實(shí)感受。此外,部分經(jīng)濟(jì)型酒店沒有成立人力資源部,致使人資激勵(lì)機(jī)制在設(shè)計(jì)過程中存在明顯隨意性。伴隨酒店業(yè)發(fā)展,酒店之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力加大,面臨的不僅是運(yùn)作成本提高,對(duì)于人資工作者來說，在不確定性的薪資待遇環(huán)境下，容易對(duì)工作形成消極怠工心理,繼而導(dǎo)致酒店人資流失嚴(yán)重。

四、經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理優(yōu)化策略

（一）明確發(fā)展目標(biāo)，定位工作弊端

明確發(fā)展目標(biāo)，定位工作弊端，主要是指要在經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理工作中扣緊發(fā)展主題，將未來需要構(gòu)建完成的人力資源格局進(jìn)行提前預(yù)設(shè)，走的是科學(xué)化、嚴(yán)謹(jǐn)化發(fā)展路線。具體工作落實(shí)，首先需要將各項(xiàng)工作責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，避免責(zé)任漏洞存在。同時(shí)還需要借助多方面力量，導(dǎo)入戰(zhàn)略性發(fā)展方針，及早發(fā)現(xiàn)發(fā)展空白點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人力資源管控的合理化布局。舉例而言，可以在人力資源管理工作中應(yīng)用垂直化管理架構(gòu)，以此來加強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的緊密溝通，根據(jù)酒店?duì)I運(yùn)的實(shí)際需求來推進(jìn)人力資源管理工作，擬定科學(xué)化、系統(tǒng)化的人資計(jì)劃。對(duì)于某些處于發(fā)展劣勢(shì)的經(jīng)濟(jì)型酒店，則需要做好人員方面的優(yōu)化工作，要確保內(nèi)部不設(shè)置“閑崗”，避免人員過剩的情況發(fā)生。

（二）導(dǎo)入“以客戶為本”的管理思想

相比其他大型現(xiàn)代化酒店，經(jīng)濟(jì)型酒店一定要確保自身服務(wù)質(zhì)量屬于第一梯隊(duì)，要在人力資源管理工作中導(dǎo)入“以客戶為本”的指導(dǎo)思想。試想，大型酒店的硬件設(shè)備肯定不是自身能夠比擬的，那么就需要在服務(wù)上加大力度，要在激烈的市場(chǎng)紅河中尋找差異化、特色化。具體的工作落實(shí)，首先需要酒店上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清晰“以客戶為本”的重要性，決不能為了追求經(jīng)濟(jì)效益而犧牲服務(wù)質(zhì)量。其次，需要自上而下地貫徹“以客戶為本”的管理方針，同時(shí)還需要綜合新時(shí)代客戶群體的新特征，逐步健全人資體系建設(shè)，確保各項(xiàng)細(xì)節(jié)能夠落實(shí)到位。在平時(shí)的工作中，要善于傾聽客戶的反饋意見，同時(shí)關(guān)心基層員工的情緒變化，因?yàn)橹挥谢鶎拥姆?wù)工作做到位了，才能讓客戶滿意，打造人性服務(wù)體系。

（三）努力探索優(yōu)化革新之路,發(fā)揚(yáng)人才激勵(lì)機(jī)制效能

客觀而言，經(jīng)濟(jì)型酒店在發(fā)展過程中，一定要努力探索優(yōu)化革新之路，并同步導(dǎo)入人才激勵(lì)機(jī)制，將其效能發(fā)揮到極致，以此來推動(dòng)經(jīng)濟(jì)型酒店的轉(zhuǎn)型升級(jí)。關(guān)于經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理系統(tǒng)的革新，首先需要加強(qiáng)酒店高層的管理思想，落實(shí)好各項(xiàng)人才激勵(lì)工作制度，在穩(wěn)固人力成本的基礎(chǔ)上給予優(yōu)秀員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要設(shè)身處地地站在員工的角度上思考問題。利用人才激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)員工，往往可以起到很好的管理成效，特別是在某些經(jīng)濟(jì)型酒店基層當(dāng)中，之后再逐步打造經(jīng)濟(jì)型酒店自身的核心特色，取得滿意的服務(wù)口碑。

（四）強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)型酒店員工招聘的科學(xué)統(tǒng)籌

強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)型酒店員工招聘的科學(xué)統(tǒng)籌，其中包含的內(nèi)容比較繁雜。具體而言，首先需要為酒店定期引入新生力量，要充分認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)型酒店的人員流動(dòng)必然是常態(tài)化的，因此對(duì)于新進(jìn)員工，切忌不可搞形式主義那一套，要站在宏觀角度上來落實(shí)員工培訓(xùn)，讓新員工擁有“主人翁精神”。其次，落實(shí)好基礎(chǔ)業(yè)務(wù)能力訓(xùn)練工作，確保各級(jí)員工都能夠滿足崗位實(shí)際需求，做到人崗匹配，人盡其用。在日常人力資源管理工作中，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)決不能凡事端著“領(lǐng)導(dǎo)架子”，要與下級(jí)員工加強(qiáng)溝通交流，讓他們形成“以企業(yè)為家”的思想，力爭(zhēng)做到酒店與人才之間的雙向高滿意度。同時(shí)，對(duì)于人才選聘工作，決不能局限于業(yè)務(wù)能力的考核，還要考核人才忠誠(chéng)度、工作責(zé)任意識(shí)，確保聘請(qǐng)的員工都是愛崗敬業(yè)、且有崇高服務(wù)信仰的優(yōu)質(zhì)人才，以此降低不必要的人才培養(yǎng)成本與人員流失。

五、結(jié)語(yǔ)

本文首先就經(jīng)濟(jì)型酒店及其發(fā)展縮影展開了綜合論述，分析了經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理的特點(diǎn)及當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店存在的不足之處，并在此基礎(chǔ)上從“明確發(fā)展目標(biāo)，定位工作弊端”“導(dǎo)入‘以客戶為本’的管理思想”“強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)型酒店員工招聘的科學(xué)統(tǒng)籌”等方面為抓手，分別探究經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理優(yōu)化策略。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷深入，未來我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展格局勢(shì)必將向著愈發(fā)多元化、創(chuàng)新化的方向發(fā)展，行業(yè)內(nèi)相關(guān)從業(yè)人員，必須在平時(shí)的工作中反思自身不足，清晰認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并在工作中進(jìn)行大膽的創(chuàng)新，必要時(shí)甚至可以從國(guó)外成功的酒店人力資源管理案例中汲取有效養(yǎng)分，以此來推動(dòng)經(jīng)濟(jì)型酒店的可持續(xù)發(fā)展，為客戶打造更加貼心化、專業(yè)化的服務(wù)體系。