信息時(shí)代集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理的策略探討

文/何曉華（太原公共交通控股［集團(tuán)］有限公司）

近年來，我國(guó)提出“公交優(yōu)先”的發(fā)展戰(zhàn)略，各個(gè)城市積極響應(yīng)并落實(shí)該戰(zhàn)略，因而城市公交企業(yè)的規(guī)模也得到了持續(xù)擴(kuò)張。新形成的集團(tuán)公交企業(yè)分公司、項(xiàng)目單位等經(jīng)營(yíng)實(shí)體數(shù)量增加，且集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)地域分布廣泛，組織結(jié)構(gòu)冗雜，客觀上也使得內(nèi)部資金使用分散，亟待更新資金管理模式。

在信息時(shí)代，擁有眾多成員單位的集團(tuán)公交企業(yè)每天生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì)產(chǎn)生大量信息數(shù)據(jù)，內(nèi)部管理尤其是資金管理的壓力和難度也有所增加。盡管不少集團(tuán)公交企業(yè)已經(jīng)建立起了財(cái)務(wù)信息化管理模式，也積極探索加強(qiáng)資金集中管理的方法，但是仍然存在資金管理松散、監(jiān)控手段乏力以及資金使用效率低下等問題，這也給企業(yè)帶來了不少潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。在未來的發(fā)展中，集團(tuán)公交企業(yè)需加強(qiáng)資金管理，根據(jù)現(xiàn)有不足之處，結(jié)合信息手段，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障自身的財(cái)務(wù)安全。

一、資金集中管理相關(guān)概念界定

所謂資金集中管理，就是將集團(tuán)企業(yè)的資金都?xì)w集到總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、管理、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)控，最大程度上對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行處理，避免資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，盤活存量資金。

目前，資金集中管理主要應(yīng)用在資產(chǎn)多、規(guī)模以及子公司分散的集團(tuán)中，試圖通過這種管理方式，加強(qiáng)集團(tuán)所屬資金的宏觀調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源最有效配置，大多會(huì)通過在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置結(jié)算、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資金收付往來。目前，資金集中管理的主要特點(diǎn)表現(xiàn)如下：

（1）集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部成員都是獨(dú)立的核算單位。各成員公司都有自己的財(cái)務(wù)部門和銀行賬戶，集中管理下的資金，并未改變其經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)。

（2）實(shí)行收支兩條線的運(yùn)作模式。集團(tuán)企業(yè)需要集中各成員公司的現(xiàn)金收入，再由集團(tuán)的資金管理中心結(jié)合各成員單位上報(bào)的預(yù)算申請(qǐng)進(jìn)行資金劃撥，同時(shí)監(jiān)測(cè)資金的流向和使用情況。

（3）成員公司間的資金流動(dòng)不再通過銀行。在資金集中管理下，成員公司的內(nèi)部往來結(jié)算不再通過銀行，而是通過“走賬不走錢”的模式進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

（4）成員公司與集團(tuán)企業(yè)間形成了存貸關(guān)系。成員公司可以向資金集中管理中心進(jìn)行存款、借款、還款等，保證企業(yè)的資金流動(dòng)。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行的資金集中管理模式主要包括以下幾種：一是報(bào)賬中心模式，主要用于初始階段的集團(tuán)企業(yè)，其對(duì)資金控制的力度最大，集權(quán)性最強(qiáng)，但也正因?yàn)檫@種嚴(yán)格的管理降低了資金運(yùn)動(dòng)的靈活性，一定程度上引起了下屬成員公司的消極情緒；降低了工作效率；二是結(jié)算中心模式，主要用于成長(zhǎng)階段的集團(tuán)企業(yè)，且內(nèi)部的資金流動(dòng)遠(yuǎn)高于外部資金流動(dòng)，通過獨(dú)立資金管理部門的形式，覆蓋集團(tuán)企業(yè)全面的資金工作，靈活性更強(qiáng)，且賦予各成員子公司的權(quán)利更大，但是結(jié)算中心畢竟是一個(gè)獨(dú)立的部門機(jī)構(gòu)，因此其對(duì)外的投融資等能力較弱，市場(chǎng)監(jiān)管能力差；三是內(nèi)部銀行模式，這也是參考了現(xiàn)代銀行運(yùn)行的方式，屬于結(jié)算中心模式的“升級(jí)版”，新增了內(nèi)部融資、信貸等業(yè)務(wù)，能夠盤活企業(yè)存量資金，彌補(bǔ)其他成員公司的資金缺口，但是同樣也面臨著和結(jié)算中心模式一樣的問題；四是財(cái)務(wù)公司模式，主要應(yīng)用在成熟且有一定發(fā)展實(shí)力的集團(tuán)企業(yè)中，它的職能也更為豐富，對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等要求更高；五是現(xiàn)金池模式，它需要與外部商業(yè)銀行進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，通過建立銀行賬戶，劃入資金，先透支、后補(bǔ)足，但正是因?yàn)榕c商業(yè)銀行有了合作，其對(duì)企業(yè)的信用、資質(zhì)等要求更高。

二、集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理的意義分析

（一）提高集團(tuán)資金的使用效率

在集團(tuán)公交企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，其下屬的二、三級(jí)分公司數(shù)量也會(huì)不斷增加。不同的個(gè)體經(jīng)營(yíng)情況不同，有些下屬分公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳資金短缺，有些則經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)良好資金有過多結(jié)余。

由于原先集團(tuán)公交企業(yè)的資金管理權(quán)分散，沒有統(tǒng)一的資金管理體系，因而集團(tuán)總部難以對(duì)所屬子公司的資金進(jìn)行控制和合理調(diào)配，整體資金管理效率低下。有些內(nèi)部資金短缺的分公司會(huì)選擇拓展籌資渠道，向各類金融機(jī)構(gòu)尋求信貸合作，增加了整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理體系的應(yīng)用，能夠幫助集團(tuán)公交企業(yè)及時(shí)了解成員公司的資金流動(dòng)情況，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)度管理，提高資金分配的合理性，也避免不必要的借貸行為發(fā)生，減少潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）實(shí)現(xiàn)資金管理信息化規(guī)范化

集團(tuán)公交企業(yè)的下屬分公司在資金管理上各自獨(dú)立，且有一部分集團(tuán)公交企業(yè)并沒有建立專門的資金共享信息平臺(tái)，無法及時(shí)掌握各分支的現(xiàn)金流變化情況。

這樣一來，一方面，資金管理的獨(dú)立性使得一些分公司采用不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理方式，且內(nèi)部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)職能分類不明確、人員配備不合理、資金管理行為不夠規(guī)范，容易造成不必要的資金流失。

另一方面，資金共享信息平臺(tái)建設(shè)不到位也影響了集團(tuán)總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)資金的管控，由于無法及時(shí)了解分支機(jī)構(gòu)的資金流動(dòng)情況，集團(tuán)總部制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略也存在一定缺陷，不能顧全大局，影響了集團(tuán)整體的發(fā)展。

三、信息時(shí)代集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理現(xiàn)存問題

目前，集團(tuán)公交企業(yè)已經(jīng)開始了資金集中管理的初探，雖然取得了一定成就，但是其中各環(huán)節(jié)暴露出的問題也愈發(fā)明顯，以下將從信息化工具、資金集中管理的全過程以及資金集中管理體系方面對(duì)其中表現(xiàn)出的問題作具體闡述。

（一）信息化工具應(yīng)用不到位

首先，當(dāng)下有一部分集團(tuán)公交企業(yè)在信息系統(tǒng)應(yīng)用方面并不深入，尤其是在資金從分散到集中的過程，依舊是依靠傳統(tǒng)的人工搬運(yùn)，以此作為資金歸集和調(diào)撥的主要手段，這種工作程序無法滿足信息時(shí)代的要求，也降低了企業(yè)的資金管理效率，更無法及時(shí)準(zhǔn)確地掌握下屬成員公司的實(shí)際資金情況，也影響了后續(xù)對(duì)各分公司資金的撥付。

其次，盡管集團(tuán)公交企業(yè)近年來紛紛開展財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，但是對(duì)資金模塊的具體管理仍然較為粗放，有些企業(yè)僅僅是通過電子表格等方式來登記各分公司的資金情況，并沒有開發(fā)專門的資金集中管理軟件，所以集團(tuán)公交企業(yè)對(duì)下屬成員公司的資金動(dòng)態(tài)管理尚未形成。

在此，雖然一些集團(tuán)公交企業(yè)已經(jīng)開始應(yīng)用了專業(yè)化較強(qiáng)的信息系統(tǒng)對(duì)資金相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，但其功能存在諸多缺陷。如制定資金集中管理方案不僅需要參考集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金情況，還需要綜合考慮成本、合同、市場(chǎng)材料價(jià)格等信息，這就要求資金管理系統(tǒng)還需要收錄相關(guān)數(shù)據(jù)，但目前建設(shè)資金管理系統(tǒng)的集團(tuán)公交企業(yè)往往忽視了該系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)之間的聯(lián)系，造成內(nèi)部信息壁壘，沒有發(fā)揮信息化工具對(duì)資金集中管理應(yīng)有的促進(jìn)作用。

（二）缺乏對(duì)資金流動(dòng)過程的統(tǒng)一監(jiān)控

實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部一切資金的流動(dòng)監(jiān)控是資金集中管理的關(guān)鍵。部分集團(tuán)公交企業(yè)尚未利用信息化工具來實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部資金流動(dòng)的統(tǒng)一監(jiān)控和實(shí)時(shí)監(jiān)督，也沒有對(duì)資金的流向等進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。這樣一來，集團(tuán)公交企業(yè)制定的預(yù)算方案也不夠客觀全面，無法發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用的預(yù)測(cè)和指導(dǎo)作用。另外，由于不同分公司和集團(tuán)公交企業(yè)的關(guān)系不盡相同，集團(tuán)對(duì)不同公司間的實(shí)際控制能力也不盡相同。例如，在集團(tuán)公交企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的過程中，下屬子公司的公司形式也有所擴(kuò)充，如非控股子公司、上市子公司以及合資子公司等，這種情況下，要想推進(jìn)集團(tuán)公司資金進(jìn)行集中管理，就需要和其他關(guān)聯(lián)方進(jìn)行方案的協(xié)調(diào)，難度也更大。當(dāng)下對(duì)于這些特殊的分公司，集團(tuán)公交企業(yè)也缺乏對(duì)應(yīng)的資金管理手段，難以對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理，更無法動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)其資金流向。

（三）沒有建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的資金集中管理體系

集團(tuán)公交企業(yè)目前在資金集中管理上出現(xiàn)的管理流程不規(guī)范、預(yù)算方案不科學(xué)、資金調(diào)撥分配不合理等問題，從根本上來看都是由于內(nèi)部沒有建立統(tǒng)一、完善的資金集中管理體系。尤其隨著信息化工具的應(yīng)用，如果集團(tuán)公交企業(yè)不結(jié)合現(xiàn)狀更新資金管理體系，規(guī)范信息化工具應(yīng)用的流程和具體方式，其很難發(fā)揮促進(jìn)集團(tuán)資金集中管理的作用。就內(nèi)容方面來看，當(dāng)下集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理體系的最大缺陷在于對(duì)內(nèi)部資金的監(jiān)管。如設(shè)置的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立性，仍然依附于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，在監(jiān)管集團(tuán)內(nèi)部資金流向時(shí)僅僅能夠查驗(yàn)相關(guān)財(cái)務(wù)賬目，不能夠?yàn)槠髽I(yè)資金集中管理提供有效建議。

四、信息時(shí)代集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理的優(yōu)化對(duì)策

針對(duì)上述提到的集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理中存在的問題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，參考相關(guān)理論研究，針對(duì)性地提出相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策，希望能夠幫助集團(tuán)公交企業(yè)更好地應(yīng)用資金集中管理，保證集團(tuán)資金安全。但在此之前，必須明確集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的基本原則，即：集中性原則。資金集中管理一定程度上提出了集權(quán)管理思維，集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，做出科學(xué)的資金規(guī)劃，使得資金能夠有效均衡地流動(dòng)，保證企業(yè)價(jià)值最大化；協(xié)同性原則。即資金集中管理需要集團(tuán)企業(yè)在不同的層級(jí)、部門以及職員之間，保持穩(wěn)定合理的關(guān)系，使得內(nèi)部利益平衡；求利性原則。即資金集中管理的目的是為了提高集團(tuán)企業(yè)整體的盈利水平，在此目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行的資金集中管理才是有價(jià)值的；權(quán)變性原則。即集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，應(yīng)當(dāng)是靈活的、動(dòng)態(tài)的，能夠根據(jù)外部經(jīng)濟(jì)情況和外部實(shí)際需求做出及時(shí)應(yīng)對(duì)。

（一）充分利用信息化工具提升資金管理效率

集團(tuán)公交企業(yè)要重視信息化工具在內(nèi)部資金集中管理方面發(fā)揮的作用，試圖以此形成現(xiàn)代化、信息化的資金管理和調(diào)配模式，具體來看，就是集團(tuán)公交企業(yè)需要集團(tuán)層面構(gòu)建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，專門在平臺(tái)中設(shè)置資金管理功能，同時(shí)也需要整合其他功能。

平臺(tái)收集各分公司及業(yè)務(wù)部門的資金信息，由相關(guān)人員對(duì)資金的合理配資制定相應(yīng)優(yōu)化方案。若某分公司或部門有資金使用的需求，需提前在平臺(tái)報(bào)備，對(duì)資金的流向和具體使用方法進(jìn)行報(bào)告，然后管理人員結(jié)合預(yù)算方案在平臺(tái)中對(duì)其需求進(jìn)行審核批準(zhǔn)。同時(shí)，通過該平臺(tái)，集團(tuán)公交企業(yè)總部可以定期分析各分公司的資金余額以及近期資金使用情況，對(duì)分公司的合理資金需求進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)撥分配，必須建立規(guī)范、嚴(yán)格的資金使用程序，保證集團(tuán)企業(yè)能夠充分掌握資金情況，做出操作性更強(qiáng)的資金計(jì)劃，提高集團(tuán)資金的利用效率。

（二）全面強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的監(jiān)督管理

集團(tuán)公交企業(yè)可以依托相關(guān)信息化系統(tǒng)，監(jiān)控各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)資金管理的全過程，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金計(jì)劃、調(diào)度、結(jié)算等環(huán)節(jié)的全面管理。在借助信息化系統(tǒng)進(jìn)行資金集中統(tǒng)一管控后，集團(tuán)可以開發(fā)銀企直聯(lián)、資金集中管理中心等功能，將各分公司的詳細(xì)預(yù)算導(dǎo)入系統(tǒng)中，根據(jù)預(yù)算方案嚴(yán)格審批各分公司的資金使用需求，監(jiān)管其內(nèi)部資金流向。

對(duì)于一些超預(yù)算的支出進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，由專門的部門進(jìn)行確認(rèn)后調(diào)整預(yù)算方案。同時(shí)，集團(tuán)公交企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)需要特殊關(guān)注的分公司的資金管理。如對(duì)非控股子公司可以通過開展股東大會(huì)的形式批準(zhǔn)資金管理相關(guān)規(guī)定的實(shí)施，對(duì)合資分公司可以與合資方進(jìn)行商議后，充分考慮合資方的利益需求，共同確認(rèn)資金集中管理的方案。

（三）建立科學(xué)實(shí)用的資金集中管理體系

集團(tuán)公交企業(yè)必須建立全面性、全員性的資金集中管理體系，涵蓋企業(yè)全員，并明確各層級(jí)、各部門的具體管理職責(zé)，規(guī)范進(jìn)行資金集中管理應(yīng)當(dāng)使用的信息工具和具體管理措施，然后再由下屬分公司根據(jù)集團(tuán)總部的資金管理體系，結(jié)合自身實(shí)際情況和管理需求制定出符合自身的、配套的資金管理機(jī)制，指導(dǎo)內(nèi)部資金管理工作的開展。

分公司需要根據(jù)集團(tuán)資金集中管理的需要確定資金管理模式，制定詳細(xì)的預(yù)算控制機(jī)制，嚴(yán)格控制內(nèi)部預(yù)算，貫徹落實(shí)“不超支”的原則。若子公司內(nèi)部發(fā)生預(yù)算方案外的支付需要，要嚴(yán)格按照相關(guān)流程報(bào)批，經(jīng)審批需求合理后由總部通過資金管理系統(tǒng)統(tǒng)一撥付資金。

五、結(jié)語(yǔ)

總而言之，集團(tuán)公交企業(yè)的資金集中管理還需要經(jīng)過不斷探索。這不僅是集團(tuán)公交企業(yè)提升內(nèi)部資金管理質(zhì)量的重要做法，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的必然要求，因此集團(tuán)公交企業(yè)需要投入大量的時(shí)間和精力來建設(shè)資金集中管理體系。

通過本文對(duì)集團(tuán)公交企業(yè)資金集中管理相關(guān)內(nèi)容的研究，得出了如下結(jié)論：第一，集團(tuán)公交企業(yè)對(duì)資金集中管理中的信息化工具應(yīng)用不到位；第二，資金集中管理全過程跟蹤工作不到位；第三，資金集中管理體系尚未構(gòu)建完全。針對(duì)此，本文也從如下方面提出了優(yōu)化：加深對(duì)信息化工具的應(yīng)用、注重資金集中管理的全過程監(jiān)督管控、構(gòu)建科學(xué)的資金集中管理體系等。

除上述提到的方面以外，集團(tuán)公交企業(yè)還可從組織結(jié)構(gòu)、資金集中管理隊(duì)伍等方面提供保障措施，做好賬戶管理，豐富企業(yè)的人才儲(chǔ)備，同時(shí)從企業(yè)層面為其提供培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)等機(jī)會(huì)，不斷擴(kuò)充在職人員的資金集中管理技能，助力集團(tuán)公交企業(yè)資金管理發(fā)展。同樣，本文也存在一定不足之處，本文提出的資金集中管理相關(guān)內(nèi)容，是從集團(tuán)公交企業(yè)出發(fā)，對(duì)其他行業(yè)、領(lǐng)域的指導(dǎo)作用未知，且部分策略未完全經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，其有效性尚待考察。由于對(duì)相關(guān)理論、研究等學(xué)習(xí)不深入，致使提出的部分策略等也較為淺顯，未來會(huì)加強(qiáng)該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具實(shí)踐價(jià)值的優(yōu)化策略，幫助集團(tuán)公交企業(yè)進(jìn)一步提升資金集中管理質(zhì)量，推動(dòng)其持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

相關(guān)鏈接

隨著計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和逐步的普及，信息對(duì)整個(gè)社會(huì)的影響逐步提高到一種絕對(duì)重要的地位。信息量、信息傳播的速度、信息處理的速度以及應(yīng)用信息的程度等都以幾何級(jí)數(shù)的方式在增長(zhǎng)。

信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)人們學(xué)習(xí)知識(shí)、掌握知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)提出了新的挑戰(zhàn)。由于計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，人們的學(xué)習(xí)速度在不斷加快，也就是說從數(shù)字處理時(shí)代到微機(jī)時(shí)代，到網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，學(xué)習(xí)速度越來越快，這要求我們的管理模式也要適應(yīng)新的特點(diǎn)和新的模式。

資金集中管理主要是指現(xiàn)金收支兩條線：各子公司銷售回籠資金由網(wǎng)上銀行系統(tǒng)自動(dòng)從子公司在商業(yè)銀行的賬戶劃入其在財(cái)務(wù)公司賬戶；各子公司所有預(yù)算內(nèi)資金支出經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部審核批準(zhǔn)后，從子公司財(cái)務(wù)公司賬戶劃入其商業(yè)銀行賬戶，并實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付。

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理,其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過資金的集中管理,企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

太原公共交通控股（集團(tuán)）有限公司，1984年1月16日在太原市工商行政管理局登記成立。法定代表人周齊，公司經(jīng)營(yíng)范圍包括城市及近郊區(qū)公共汽、電車營(yíng)運(yùn)，汽電車維修等。

太原公共交通控股（集團(tuán)）有限公司下設(shè)6個(gè)運(yùn)營(yíng)分公司、太原公交公共自行車服務(wù)有限公司、第一出租汽車公司和代管集體所有制的第二出租汽車公司等9個(gè)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)單位，圍繞運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)還有6個(gè)輔助生產(chǎn)單位，即：汽車保修廠、物資公司、結(jié)算中心、IC卡中心、機(jī)動(dòng)車檢測(cè)站和公交車安全員管理中心。截至2021年末，企業(yè)在冊(cè)職工9487人；代管40/50公益性崗位——公交隨車安全員2023人。