中小型科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)導向轉(zhuǎn)化為成長績效的內(nèi)在機理研究
——以創(chuàng)業(yè)拼湊為中間變量的案例研究

武敏敏

（南京理工大學紫金學院，南京 210000）

1 引言

在“雙創(chuàng)”背景下，中小型科技企業(yè)迎來了前所未有的機遇，但同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。尤其是創(chuàng)業(yè)型中小科技企業(yè)既要面對市場的快速變化和環(huán)境的不確定性，同時技術(shù)創(chuàng)新加快了產(chǎn)品的更新速度，客戶需求多變，更加提高了市場的不確定性和高風險性。面對復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)如何快速識別機會，創(chuàng)新性地打破現(xiàn)有資源的約束，主動出擊，創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的韌性，實現(xiàn)中小企業(yè)的持續(xù)成長，是初創(chuàng)科技型中小企業(yè)需要挑戰(zhàn)的重大課題。

2 相關(guān)理論綜述

近年來，學者們認為企業(yè)的持續(xù)成長與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)行為有關(guān)，如創(chuàng)新、先動和風險承擔。也就是說企業(yè)要擁護新觀念，積極采取行動，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。憑借企業(yè)的前瞻性，積極主動的企業(yè)可以開發(fā)新興機會。但是并不是所有的中小企業(yè)能夠在市場的高度不確定性下快速地識別機會，即刻行動，也就是說企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的過程是有成本的，并不是“頓悟式”的，所以初創(chuàng)中小企業(yè)是否能夠度過危險期或者中小企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)性穩(wěn)定成長，真正轉(zhuǎn)化為成長績效，其機會識別與開發(fā)是關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)導向的提出正好解決了這個問題，創(chuàng)業(yè)導向是融合了創(chuàng)新性、先動性和風險承擔性，更多地體現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)態(tài)度和意愿，是一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制，所以在整個過程中創(chuàng)業(yè)者的前瞻性或者說企業(yè)家精神發(fā)揮更大的導向性。創(chuàng)業(yè)導向并不簡單等同于以創(chuàng)立一個新企業(yè)為根本目的的行為導向，更蘊含了企業(yè)在復雜而不確定的環(huán)境下，其成功創(chuàng)業(yè)過程中所體現(xiàn)出的對于新進入機會的認識及采取行動的態(tài)度和行為傾向，是一種通過采取目的性明確的行動獲取成功的戰(zhàn)略。所以，從創(chuàng)業(yè)導向的角度進行資源拼湊，中小企業(yè)才能表現(xiàn)為更強的抗風險性，實現(xiàn)持續(xù)的成長。

首先，創(chuàng)業(yè)拼湊利用的是手頭資源，而不是搜尋獲取的資源。其次，采取創(chuàng)業(yè)拼湊的個體或組織不等待“正確”的資源，他們利用手頭資源，采取積極的行動應對問題、把握機會，不徘徊于手頭資源是否切實可行，認為“可以”比“應該”更重要，這一過程包括了重構(gòu)、重組、資源的實驗過程。最后，創(chuàng)業(yè)拼湊要求用不同的目光和角度去審視手邊資源，重新考慮資源的利用方式，是一種“創(chuàng)造性地再造”行為。善于創(chuàng)業(yè)拼湊的組織可以識別手頭資源的新屬性并利用手頭資源實施創(chuàng)新，使同質(zhì)資源產(chǎn)生差異化價值，創(chuàng)業(yè)拼湊是組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種能力。所以本文希望引入企業(yè)拼湊為中間變量分析企業(yè)如何從創(chuàng)業(yè)導向轉(zhuǎn)化為成長績效的內(nèi)在機制。

3 研究設(shè)計及資料搜集

在復雜多變的市場環(huán)境中，我國中小企業(yè)也表現(xiàn)出了強勁的生命力，為了更好地闡述清楚創(chuàng)業(yè)導向下的中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)思路和邏輯，本文以典型案例研究的方法分析企業(yè)的成長經(jīng)歷。因為選擇典型案例研究能夠更具體地分析解答企業(yè)在各種不確定的現(xiàn)實情境下的決策過程，可以更深入分析創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)導向機制下，如何打破現(xiàn)有資源約束進行創(chuàng)新地資源拼湊，實現(xiàn)企業(yè)的成長績效。

本研究案例的資料搜集過程歷時1年，第一階段：通過官網(wǎng)、媒體采訪資料、行業(yè)研究報告等了解企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程。第二階段：通過訪談的形式了解創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)立之初及企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵事件、決策過程及決策過程中考慮的因素。第三階段：在實地調(diào)研的基礎(chǔ)上整理資料，通過微信群及時進行資料的核實與補充完善。

4 案例描述

本研究主要選擇了兩個案例進行研究，兩個案例企業(yè)都具有典型的代表性。以這兩個企業(yè)為背景編寫的案例均入庫“全國百篇優(yōu)秀管理案例”，經(jīng)過了初步的論證，具有一定的研究價值和推廣價值。

A 企業(yè)注冊于2013年，但是創(chuàng)始人的技術(shù)積累長達10年之久。在這幾年跌跌撞撞的創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始人從來沒有放棄過電子技術(shù)的積累，始終堅持技術(shù)開發(fā)的道路，不斷通過不同渠道了解客戶的需求，根據(jù)顧客的需求開發(fā)新產(chǎn)品，擁有非常豐富的技術(shù)專業(yè)知識和經(jīng)驗，可以說是PCBA 領(lǐng)域的專家，形成了比較完善的知識框架體系和信念體系。具體創(chuàng)業(yè)過程為：大學期間掌握了一定的電子知識以后開始創(chuàng)業(yè)之路，從電子配件小店經(jīng)營開始，當創(chuàng)業(yè)團隊經(jīng)營理念發(fā)生分歧時，創(chuàng)造性地通過阿里巴巴誠信通開拓業(yè)務(wù)，毅然獨自回到老家開啟技術(shù)研發(fā)之路，逐漸聚焦PCBA 業(yè)務(wù)并擴大規(guī)模，當PCBA 業(yè)務(wù)癱瘓時，毅然放棄四輪定位儀項目并關(guān)掉入股的其他公司，重新聚焦PCBA 業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)之路十分坎坷，但是依然能夠回歸初心，堅持科技創(chuàng)業(yè)之路。

從整個創(chuàng)業(yè)的路徑來看，A 企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主要階段側(cè)重個人為導向的創(chuàng)業(yè)模式。具體的創(chuàng)業(yè)路徑如圖1所示，從其創(chuàng)業(yè)的基本路徑可以看出，A 企業(yè)在初創(chuàng)期瞄準了PCBA 市場，具有非常強的機會識別能力，并且利用手頭的資源即刻進行資源拼湊，幫助企業(yè)打開了PCBA 市場，積攢了一定的客戶資源，一定程度上實現(xiàn)了企業(yè)的成長績效。但是，對于初創(chuàng)企業(yè)來講，最困難的是從初創(chuàng)期到快速成長期的過程中，是否能夠保持足夠的定力，抵擋外部環(huán)境或者短期盈利業(yè)務(wù)的誘惑，保持可持續(xù)的成長態(tài)勢。也就是說企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的過程是有成本的，并不是“頓悟式”的。對于A 企業(yè)來講，創(chuàng)始人在初創(chuàng)期到成長期的過程中，開始涉獵非PCBA 業(yè)務(wù)，雖然短期有盈利，卻導致?lián)碛屑夹g(shù)優(yōu)勢的PCBA 業(yè)務(wù)癱瘓，產(chǎn)品質(zhì)量下降，PCBA 市場回歸原點，付出了很大的成本。但是，對于A 企業(yè)的創(chuàng)始人來講，他具有非常強的創(chuàng)業(yè)意愿，在高度的不確定性下，表現(xiàn)出了企業(yè)家的韌性，果斷放棄短期盈利的非PCBA 市場，從頭開始，打破PCBA 業(yè)務(wù)板塊癱瘓狀態(tài)的資源約束，重新招兵買馬，進行資源拼湊，具有非常強的前瞻性?；趧?chuàng)業(yè)人的快速地識別市場、即刻行動，打破資源約束，重新進行資源整合，企業(yè)A 才能夠在高度不確定性下實現(xiàn)階段性的成長。這些創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷使得創(chuàng)始人對資源和機會有著比尋常人更高的敏感性。雖然創(chuàng)業(yè)之路起起伏伏，受到很多內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，但是創(chuàng)始人敢于冒險沖破資源約束，善于利用“人情社會”進行資源整合，勇于行動應對各種市場變化及風險。

圖1 A 企業(yè)創(chuàng)業(yè)路徑圖

B 企業(yè)注冊于2015年，創(chuàng)始人之一雖身在投資銀行工作卻酷愛飛行，始終關(guān)注著無人機行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，等待著合適的商機。而另一創(chuàng)始人一直從事無人機研發(fā)，具有高校扎實的科研能力和穩(wěn)定的技術(shù)團隊，兩人對無人機市場的共同關(guān)注使他們一拍即合，開始了無人機市場的探索。2015年全球無人機行業(yè)就產(chǎn)生了1.34 億美元的融資，行業(yè)熱度臨近沸點，此時的無人機行業(yè)魚龍混雜，無論是從商業(yè)的選擇上還是技術(shù)的積累上，很多企業(yè)多少是趁著這個泡沫，追逐所謂的風口。新成立的B 企業(yè)如何找準自身定位，如何脫穎而出，如何生存下去，對于他們來說都不是易事。

從整個創(chuàng)業(yè)的路徑來看，B 企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主要階段側(cè)重團隊為導向的創(chuàng)業(yè)模式。B 企業(yè)的創(chuàng)業(yè)路徑如圖2所示，從其創(chuàng)業(yè)的基本路徑可以看出，B 企業(yè)在初創(chuàng)期瞄準了無人機整機市場。因為整個市場處于洗牌狀態(tài)，很多植保無人機整機廠家倒閉，而市場又有相應的需求。對于B 企業(yè)來講，因為具有明顯的飛控系統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢，相應的無人機整機的研發(fā)與生產(chǎn)成本比較低，在此階段進入無人機市場是非常好的機會。所以基于市場機會的識別，B 企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊果斷進入植保無人機市場。從初創(chuàng)期來講，B 企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊也具有一定的機會識別能力，也能夠整合利用高校科研團隊的技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)企業(yè)的成長績效。但是，對于B 企業(yè)來講，也同樣經(jīng)歷了A 企業(yè)業(yè)務(wù)“膨脹”的非理智階段，開始涉獵其他領(lǐng)域的無人機整機業(yè)務(wù)。對于B 企業(yè)來講，其核心技術(shù)優(yōu)勢是飛控系統(tǒng)，過多的精力和資源轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域整機市場。一方面，無法發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢；另一方面，對于整機市場來講，如果相應領(lǐng)域的整機市場無法實現(xiàn)量產(chǎn)則很難持續(xù)的盈利。同時，更多技術(shù)人員開始轉(zhuǎn)向整機市場，而無法深入研發(fā)飛控系統(tǒng)。B 企業(yè)付出了發(fā)現(xiàn)機會的巨大成本。但是，對于B 企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊來講，團隊成員有投行工作的經(jīng)驗，又具有非常強的技術(shù)優(yōu)勢，所以在市場的高度不確定性下能夠主動承擔風險，果斷暫時放棄整機市場，開始聚焦核心技術(shù)優(yōu)勢，把核心技術(shù)團隊重新進行整合。在此過程中不斷精進核心技術(shù)，也在不斷升級流程和服務(wù)，創(chuàng)新性地主動行動，開展多個行業(yè)的個性化飛控系統(tǒng)研發(fā)，把技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮到極致，同時在研發(fā)多個行業(yè)飛控系統(tǒng)的過程中不斷發(fā)掘新的機會。同樣，在高度的不確定性下，B 企業(yè)也表現(xiàn)出了企業(yè)家的韌性，果斷放棄無人機整機市場，重新資源拼湊，進行技術(shù)團隊的整合，具有非常強的前瞻性。基于創(chuàng)業(yè)團隊的快速識別市場、即刻行動，打破資源約束，重新進行資源整合，B 企業(yè)才能夠在高度不確定性下實現(xiàn)階段性的成長，轉(zhuǎn)化為成長績效。

圖2 B 企業(yè)創(chuàng)業(yè)路徑圖

5 案例發(fā)現(xiàn)

從上述兩個案例的分析來看，無論是更側(cè)重個人為導向的A 企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式，還是團隊導向的B 企業(yè)創(chuàng)業(yè)模式，都是基于其扎實的技術(shù)技能優(yōu)勢能夠在創(chuàng)立期初識別機會，進入相關(guān)領(lǐng)域市場。在從創(chuàng)立期到成長期都經(jīng)歷了自己的“頓悟期”，也付出了相應的成本。但是在這個過程中創(chuàng)始人的主動性和抗風險性為企業(yè)的成長發(fā)展開辟了新的思路，體現(xiàn)出企業(yè)家的韌性，也提高了企業(yè)的抗風險性。企業(yè)創(chuàng)始人能夠在市場高度不確定性的情況下果斷出擊，利用創(chuàng)業(yè)拼湊，迅速識別并抓住機會。但是，在企業(yè)不斷成長的過程中，也要不斷拼湊外部資源，不斷調(diào)整和整合核心創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)團隊始終具有創(chuàng)業(yè)導向思維，才能夠不斷提高企業(yè)的抗風險能力。同時，創(chuàng)業(yè)團隊也要具備創(chuàng)業(yè)拼湊的執(zhí)行力，即刻行動，有目的的整合資源，才能不斷實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。所以創(chuàng)業(yè)導向要求創(chuàng)業(yè)者或者決策者具有創(chuàng)業(yè)導向思維，敢于挑戰(zhàn)，敢于面對風險，敢于主動出擊，而不是被動接受現(xiàn)實。只有企業(yè)家具有創(chuàng)業(yè)導向思維才會積極進行創(chuàng)業(yè)拼湊，即刻行動，改變現(xiàn)狀，所以企業(yè)家精神發(fā)揮了很大的作用，企業(yè)家精神的主要內(nèi)容也是創(chuàng)業(yè)導向思維。而創(chuàng)業(yè)拼湊更傾向于戰(zhàn)略實施，其主要特征包括3 個關(guān)鍵詞，即利用手頭資源、即刻行動、有目的的資源整合。所以本研究的實踐啟示主要體現(xiàn)在以下3 個方面：第一，對于科技型中小創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，應該選擇合適的時機執(zhí)行創(chuàng)業(yè)導向戰(zhàn)略。但是，企業(yè)是否能抓住合適的時機，取決于企業(yè)創(chuàng)始人能否快速識別機會并抓住機會，而是否能夠識別機會也主要依賴創(chuàng)始人是否能夠識別核心技術(shù)優(yōu)勢，并通過各種方式打破現(xiàn)有資源約束，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)成長。第二，企業(yè)創(chuàng)始人或者創(chuàng)業(yè)團隊在企業(yè)發(fā)展過程中要始終保持“持續(xù)學習”的狀態(tài)，正是因為持續(xù)的學習，才能夠快速識別核心技術(shù)并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，才能夠在技術(shù)快速更迭的環(huán)境下不斷完善技術(shù)體系，滿足客戶的需求，提升應對市場變化的靈活性，提高企業(yè)的抗風險性。第三，企業(yè)創(chuàng)始人或者企業(yè)團隊在不斷積累經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上，也要適當為企業(yè)團隊注入新鮮血液，不斷完善綜合知識結(jié)構(gòu)體系，才能夠保證企業(yè)有持續(xù)的抗風險能力，從而持續(xù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長績效。