建筑企業(yè)風控體系建設實踐

文/中電建路橋集團有限公司 陳凡

在風控體系建設上，建筑行業(yè)較其他行業(yè)起步晚、建設慢、效率低。近年來，隨著整個行業(yè)產業(yè)化轉型不斷深入和經營風險日益增多，建立一套科學、完整、有效的風控體系，已成為建筑企業(yè)高質量發(fā)展和參與全球市場競爭的一項重要命題。

2010 年以來，中電建路橋集團堅持“決策合法、經營合規(guī)、管控有效”的風險管理策略，成立風險管控領導機構與專職部門，啟動了風控體系建設工作。十余年間，中電建路橋集團通過將風控體系與公司不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，不斷豐富風險內控工作的方式方法和技術手段，擴展風險管理覆蓋面和深度，實現了風控體系由風險事后控制向風險事前管控的升級轉換。

構建風控體系

建筑企業(yè)產業(yè)鏈長、業(yè)務流程復雜、管理層級較多，如果沒有契合企業(yè)及業(yè)務特性的管理架構，風險管控工作就容易出現管理空白區(qū)域，整體管控效果將大打折扣。

中電建路橋集團結合實施的項目情況，搭建了“一個中心、三個層級、四個階段”風控管理架構，建構了“1-3-4”風控體系，實現了產業(yè)鏈、管理層級等多維度的全面覆蓋。

以“項目”為中心，有效化解各業(yè)務領域間風控壁壘

作為建筑企業(yè)，項目管理是路橋公司蓬勃發(fā)展的根本保證。

按分工不同，項目管理可分為項目開發(fā)、建設履約、運營管理等多個階段。項目開發(fā)主要為了開拓市場、占有市場，保障公司逐步壯大；項目建設就是為公司創(chuàng)造利潤，營造品牌價值；項目運營就是為公司實現收益，收回投資。

各業(yè)務板塊間需求不同，風險管控的關注要點也不同，單獨從某一個方面來開展風控，都將造成各板塊間的脫節(jié)。

公司以開發(fā)好項目、管理好項目、服務好項目、監(jiān)督好項目作為各項工作的出發(fā)點，構建了以項目為中心的風險內控架構，通過項目風險識別、風險評估、風險處置等一系列風險管理手段，將項目各個階段進行有效串聯(lián)，護航項目各個階段的管理目標實現。

確立三個管理層級，實現立體分級管控

風險管理是一項需要全公司各職能部門、各經營單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在體系維度上，公司按照“總部管總、區(qū)域管戰(zhàn)、項目主建”原則，確立了“總部-區(qū)域-項目”三個管理層級，明確了各層級的職責分工。

為有效實現各層級的統(tǒng)籌協(xié)作，公司進一步明確三個管理層級的職責定位，強化總部統(tǒng)籌指導作用，增強風險內控工作屬地化責任管理，在管理制度授權范圍內給予子企業(yè)自主權和決策權，提高子企業(yè)在風險內控工作中的主動性、能動性和責任感。總體上形成了20%的項目由總部直管、區(qū)域協(xié)助，80%的項目由區(qū)域直管、總部支持的管理態(tài)勢。

通過三個管理層級的構建，一方面完善了全面風險管理的組織保障，并相應建立了有效的工作機制；另一方面，也切實加強了隊伍建設，提升了人員的專業(yè)化水平。

確定四個主要階段，提升風險管控能力

風險點的管控一般分為事前、事中、事后三個階段，不同階段的管控有著不同的效果。受限于行業(yè)特性，部分風險事前難以預測，因此建筑企業(yè)的風險管控更多集中在事中、事后管理。

為進一步提升事前管理能力，公司在上述三個階段的基礎上，增加了“監(jiān)督與反饋”階段，進一步提升風險管控的能力。第一階段“風險前段管理”，主要指風險識別與評估階段，更著眼于市場開發(fā)、投標及項目建設初期；第二階段“風險中段管理”，主要指風險的監(jiān)測預警，更關注項目建設、運營期間；第三階段“風險后段管理”，主要指風險的應對管控，即風險事項暴露后的處置；第四階段“監(jiān)督與反饋”，主要指風險處置情況及結果的監(jiān)督反饋，包括對風險內控管理工作的整體評價與持續(xù)優(yōu)化，以此來提升風險事前管控能力。

完善管理機制

針對建筑企業(yè)管理機構龐雜，風控人員專業(yè)能力整體偏弱等情況，路橋公司制定了多項風控管理機制，指導和幫助風控人員高質量開展工作，保證了風控體系良好運轉。

建立風險數據庫，提升風險識別能力

在項目建設初期，通過建立風險數據庫，有步驟、有計劃、有針對性地幫助相關人員識別項目前期風險，特別是不平衡合約所致的風險，并指導其在風險前期明確風險管控的重點和制定管控具體措施，最大程度保證風險可控、受控。同時，通過內控評價、復盤總結等多種方式，不斷充實完善風險數據庫，進一步提升前期風險識別能力。

建立風險監(jiān)控管理系統(tǒng)，實現動態(tài)跟蹤監(jiān)測

公司通過法律審核和風險數據庫識別出風險突出的項目，以合法合規(guī)、合同簽訂、投融資進展、工期進度、質量安全、法律糾紛等作為共性指標，有針對性地設計風險監(jiān)測表，將識別出的項目特有風險作為特定指標實施檢測，并對各項指標設置預警閾值。在項目履約過程中，再通過定期填報風險監(jiān)控表，形成項目風險實時監(jiān)測預警機制。

建立風險監(jiān)控管理系統(tǒng)，一方面實現了對各項風險的實時跟蹤，有效掌控了風險情況，提前做出預案，為決策提供依據；另一方面也加強了過程證據材料的保存和維護，增強了對證據的保存能力和可能發(fā)生訴訟糾紛案件應對的主動性。

建立重大經營風險考核機制，落實主體責任

對于重大經營項目風險，路橋公司建立了上級單位、公司兩級清單制度，重點監(jiān)控對外合作、合法合規(guī)、項目回款、項目運營等方面的風險。對于納入重大經營風險清單的項目，建立風險處置臺賬，通過確定目標、限定時間、制定措施、指定責任人的“四定”機制，嚴格落實主體責任，將項目管控處置工作與經營業(yè)績和薪酬體系掛鉤，督促各單位、各項目做到風險管控目標清晰、措施有效、執(zhí)行到位。

科學開展訴訟糾紛管理，以法律手段化解重大風險

針對涉及重大風險的項目，通過法律手段進行處置。公司對訴訟糾紛案件進行合理分類，在發(fā)生糾紛案件時，針對不同類型案件，明確不同的責任主體、處置流程，以案件信息登記表、案件處置情況表為抓手，實時追蹤糾紛案件處置工作，科學應對訴訟糾紛，使風險案件管理工作可視化、集成化。

通過糾紛案件的科學合理處置，有效應對化解了公司多項重大風險。

定期開展內控評價及復盤工作，總結經驗教訓

公司定期開展各層級的內部控制自我評價工作，設計了有針對性的內控評價底稿，并將控制活動結合公司業(yè)務細分為資產管理、安全質量管理、資金管理、財務報告管理、預算管理、計劃合同管理、工程管理等，為內控評價工作提供了依據。通過內控評價，進一步識別內控缺陷，并及時組織開展內控缺陷整改工作。

同時，公司還組織編制了《風險案例手冊》。《風險案例手冊》錄入了建筑業(yè)常見的、典型的案例，每個案例設置“案例介紹”“風險成因”“管控措施”“法規(guī)參考”和“案例啟示”的體例架構，既包含風險事件來龍去脈，又提出對應的防范措施和簡要的法理分析。

通過案例總結，使管理人員清醒地認識到當前公司所面臨的風險管控形勢，以及加強風險管控處置的重要性和必要性，在后續(xù)的項目開發(fā)和管理過程中，加強對未來可能發(fā)生的風險的預警和判斷，提升風險防控能力。

用信息化手段，保障管控有效落地

在理順和完善風險內控機制流程和技術方法的基礎上，公司深入開展信息化建設，建立了與業(yè)務實際相匹配的風險管理與內部控制系統(tǒng)信息化平臺。

平臺相關模塊及功能涵蓋風險識別與評估、風險監(jiān)控預警、重大經營風險應對、內部控制評價等方面，通過系統(tǒng)的開發(fā)應用，實現了制度流程化、流程表單化、表單信息化，不斷提高風險內控工作管理的精準度與及時性，促進了管理流程的優(yōu)化和與經營管理的深度融合。

結語

風控體系建設是一項系統(tǒng)性工程，在十余年的探索實踐中，中電建路橋集團以系統(tǒng)的風控管理架構輔以相應的機制配套，成功構建了相對完善的管控體系，較好地解決了經營中出現的各類風險。

下一步，隨著產業(yè)化轉型的不斷深入，管控項目的日益增多，涉足領域的不斷擴圍，建筑企業(yè)面臨的風險也會發(fā)生根本性轉變。企業(yè)只有結合具體情況，不斷完善升級風險管控體系，并制定相適應的配套機制，進一步優(yōu)化風險管理工作流程，才能真正實現科學有效地預防風險、降低損失、創(chuàng)造價值。