董事會斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的雙重治理效應(yīng)
——子群體嵌入的動態(tài)視角

曹曉芳，柳學(xué)信，呂 波

（1.北京物資學(xué)院 商學(xué)院，北京 101149；2.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 工商管理學(xué)院，北京 100070）

一、引言

董事會內(nèi)部“開山頭”“立門派”“站隊”現(xiàn)象屢見不鮮。近年來，媒體也頻繁報道企業(yè)高層“內(nèi)部斷裂”的新聞。一方面，董事會子群之爭離間高層內(nèi)部團(tuán)結(jié)，瓦解公司核心競爭力。如“聚力文化”董事會內(nèi)部“余系”和“姜系”在決策過程中互相拆臺，提案被對方草率駁回，矛盾激化后一度引發(fā)“印章失控”等事件，公開化的沖突爭端嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的正常運營。另一方面，董事會不同子群體有益于多元化意見的表達(dá)，能形成隱形監(jiān)督機(jī)制。如“萊寶高科”董事會針對企業(yè)重組與否形成“王系”和“藏系”兩派，彼此關(guān)注對方的權(quán)力運作程序，并針對并購議題的利弊展開激烈爭論，達(dá)到“君子和而不同”的效果，有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。從企業(yè)管理實踐看，董事會斷裂子群體作為一類隱秘治理主體，不受行政部門和管理層級的限制，以非正式組織形式嵌入公司正式制度運作過程中，揭示了企業(yè)高層的分化、對峙，成為約束董事成員行動的隱性力量。董事會斷裂帶非正式治理主體的存在兼具合理性和必要性。首先，國內(nèi)上市公司董事會結(jié)構(gòu)趨同，同質(zhì)化的正式制度安排難以滿足董事會戰(zhàn)略變革等復(fù)雜任務(wù)需求，亟需借助非正式治理子群體的有效互動來整合隱形信息，提升決策效率。其次，即使較完善的制度，也需要強(qiáng)有力的執(zhí)行者推動才能真正發(fā)揮作用，非正式子群體可承擔(dān)這一角色。同時，在中國治理轉(zhuǎn)型過程中，正式制度存在漏洞，非正式制度得以滲透其中，與正式制度并存共生，有效發(fā)揮治理效應(yīng)（曹曉芳等，2022）。然而，董事會斷裂帶有哪些不同特征？為什么不同類型斷裂帶會造成企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的不同影響？董事會斷裂帶的運行機(jī)制是怎樣的？本文擬對以上問題深入研究。

已有研究對董事會斷裂帶的經(jīng)濟(jì)后果和運行機(jī)制進(jìn)行了諸多探討。結(jié)果效應(yīng)的研究表明，董事會斷裂帶加劇了企業(yè)高管與普通員工間薪酬差距（徐燦宇等，2021），減弱了公司違規(guī)傾向（梁上坤等，2021a），提升了公司高管私有收益（梁上坤等，2021b），加快資本結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整速度（王曉亮和鄧可斌，2020）。機(jī)制層面研究發(fā)現(xiàn)，董事會斷裂帶的存在削弱了董事成員監(jiān)督意愿和監(jiān)督能力，降低了上市公司披露的信息質(zhì)量（葉邦銀和王璇，2022）；通過管理層隱藏壞消息發(fā)布及增加公司的避稅程度，加劇了股價崩盤風(fēng)險（梁上坤等，2020）；通過降低代理成本，進(jìn)而提升企業(yè)投資效率（王曉亮和王進(jìn)，2021）。分類研究表明，董事會生理特征斷裂帶降低了內(nèi)部控制的有效性，而認(rèn)知能力斷裂帶則對公司內(nèi)部控制有效性有所提升（凌華和董必榮，2021）。然而，鮮有研究從身份和能力兩維視角介入，探究董事會斷裂帶對企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的影響機(jī)理，本文將針對這一理論缺口展開。

子群體嵌入后，董事會戰(zhàn)略決策過程就演變?yōu)槎聲尤后w間博弈過程，子群體博弈中能否達(dá)成一致性行動則取決于斷裂屬性分類。休謨（1996）提出，基于個人情感、利益分歧和觀念差異形成的子群體具有“排他性”和子群體利益至上的特點，對正式組織形式存在擠出效應(yīng)；而基于原則、能力形成的子群體有一定的組織性和制度性，對正式組織形式存在互補效應(yīng)?；诖耍疚囊?008—2019 年中國A 股上市公司為樣本，根據(jù)董事成員屬性特征分類構(gòu)建董事會斷裂帶指標(biāo)，從董事會治理視角切入，探究董事會斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的雙重治理效應(yīng)，并進(jìn)一步探討企業(yè)內(nèi)源性因素（董事經(jīng)驗、董事會流動率等）與外源性因素（宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性、企業(yè)所屬政府層級等）情景機(jī)制對上述關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

本文的貢獻(xiàn)在于：①扎根中國情景，探究非正式斷裂子群體的嵌入對董事會一致性行動的影響，有助于打開董事會戰(zhàn)略決策的“黑箱”；②比較了董事會不同斷裂帶類型的雙重治理效應(yīng)，特別關(guān)注董事經(jīng)驗和董事會流動率對雙重治理效應(yīng)的調(diào)節(jié)作用，拓寬了董事會斷裂帶的研究情景；③進(jìn)一步優(yōu)化了董事會斷裂帶測度方法，提升了測度的精準(zhǔn)性，拓展了樣本適用范圍。本文試圖揭示董事會斷裂子群體作為公司隱秘治理主體對企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的雙面治理效應(yīng)，有助于深化對董事會結(jié)構(gòu)與決策互動機(jī)制的理解，進(jìn)一步豐富斷裂帶理論和高階理論，為進(jìn)一步優(yōu)化董事會人員配置提供了依據(jù)。

二、研究與假設(shè)

（一）董事會斷裂帶與企業(yè)戰(zhàn)略變革

斷裂帶理論關(guān)注團(tuán)隊內(nèi)部子群體的形成，認(rèn)為團(tuán)隊成員會基于人口屬性特征不斷自我分類和比較，當(dāng)團(tuán)隊中部分成員共享相同特征時，斷裂帶出現(xiàn)（Lau 和Murnighan，1998）。子組理論為斷裂帶的分類和互動提供了依據(jù)。該理論認(rèn)為，當(dāng)群體成員擁有共同的身份時，基于身份斷裂的子組形成，且諸如性別、種族等屬性很容易喚起人們的身份認(rèn)同，相同的身份觸發(fā)一致的價值觀念和強(qiáng)烈的情感依戀，成員會迅速決定哪些人屬于自己的子組，并根據(jù)其子組的身份來重構(gòu)自我概念；當(dāng)群體成員擁有相同的專業(yè)、技能等背景時，基于能力的子組形成，且諸如教育背景等與知識相關(guān)屬性能觸發(fā)董事會成員的能力認(rèn)同（Carton 和Cummings，2012；柳學(xué)信等，2021）?；谧咏M理論，本文將董事會斷裂帶劃分為董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶兩種類型，以此考察董事會斷裂帶的特征和運行機(jī)制。若董事成員基于職能背景、學(xué)歷、任期等與能力相關(guān)特征屬性發(fā)生斷裂形成子群體，將其界定為董事會能力斷裂帶；若董事成員基于年齡、性別、籍貫等身份特征屬性發(fā)生斷裂形成子群體，則稱其為董事會身份斷裂帶。高階理論可為董事會斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略決策及行為提供有力解釋，該理論認(rèn)為董事成員受有限理性和選擇性認(rèn)知的限制，即使面對相同戰(zhàn)略情景，擁有不同特質(zhì)（價值觀、認(rèn)知結(jié)構(gòu)）的董事仍可能做出截然不同的戰(zhàn)略決策（Hambrick 和Mason，1984）。

董事會運行過程是通過子群體互動實現(xiàn)的，所謂“互動”，包含競爭與合作（Richard et al，2019）。不同類型子組之間的互動特征不同，一方面，基于身份斷裂的子群體間交互具有顯著的競爭性，易受身份威脅和身份碎片化的影響，身份威脅強(qiáng)調(diào)對立子群體的存在削弱了其他子群體舒適表達(dá)自身觀點的能力；而身份碎片化使得子組成員致力于子群體利益而忽略了群體的整體利益；另一方面，基于能力斷裂的子組間互動代表不同知識、信息的交流，受益于多元化知識來源，能以合作形式呈現(xiàn)更多解決問題的方案。

戰(zhàn)略決策是一項具有高度復(fù)雜性、不確定性和程序性的任務(wù)，董事會在公司重大戰(zhàn)略決策過程中承擔(dān)著重要角色（Shepherd et al，2017）?；诜?、市場、管理、戰(zhàn)略等不同專業(yè)背景的董事成員常通過交換和共享信息、知識、經(jīng)驗，帶來不同解決問題的參考框架（Oehmichen et al，2017），派系”情境下，當(dāng)董事會成員基于能力相關(guān)屬性發(fā)生斷裂時，子群體內(nèi)成員的資源、信息相對同質(zhì)，認(rèn)知、觀念趨同，同伴的支持效應(yīng)有助于其更好的表達(dá)自己的觀點；子群體間成員會基于自己的專業(yè)背景和經(jīng)驗圍繞決策議題進(jìn)行建設(shè)性辯論，雖然會產(chǎn)生分歧和沖突，但秉承“對事兒不對人”原則，更可能持包容態(tài)度，重視對立子群體的意見，并進(jìn)行跨子組協(xié)作。同時，基于任務(wù)的沖突還是創(chuàng)造力和合理決策的源泉，能給成員帶來高認(rèn)知負(fù)荷和高喚醒，團(tuán)隊可將專業(yè)知識方面豐富的信息轉(zhuǎn)化為更有效的決策，提高董事會戰(zhàn)略決策的全面性和質(zhì)量（Hsu et al，2019）。若董事會能力斷裂帶較弱，董事成員的組內(nèi)歸屬感降低，董事會成員的溝通意愿削弱，阻礙了信息的交流和共享，決策主體的認(rèn)知受到局限，不利于促成一致性行動。綜上，董事會基于能力屬性的斷裂可以激發(fā)子群體成員進(jìn)行非對抗性的溝通交流，拓寬信息獲取渠道，有效識別競爭機(jī)會和威脅，結(jié)合多方意見達(dá)成高質(zhì)量決策，驅(qū)動企業(yè)啟動戰(zhàn)略變革。

另外，人口統(tǒng)計學(xué)屬性隱含著董事會成員的社會文化差異、認(rèn)知情感反映及價值觀傾向，一定程度上決定團(tuán)隊的溝通模式和互動風(fēng)格。董事會以身份為紐帶分裂的子組在多重刻板印象刺激下，與工作無關(guān)的個人問題分歧會導(dǎo)致子群體間的不信任和敵意，可能發(fā)展和升級到了情感沖突的程度，子群體在此情景下表現(xiàn)為互相對立的關(guān)系，進(jìn)而引發(fā)群體間關(guān)系沖突和競爭（Jehn 和Bezrukova，2010）。且較強(qiáng)的身份斷裂帶使董事會成員的注意力從與任務(wù)相關(guān)的問題上轉(zhuǎn)移，董事會團(tuán)隊會面臨更加嚴(yán)重的溝通障礙及子群間的認(rèn)知偏見，董事會決策中可能出現(xiàn)“對人不對事兒”的窘境，鉗制了董事會的精力，使處理復(fù)雜信息變得困難（Zhang和Liang，2017）。同時，董事子組間知識、信息的共享程度降低，群體決策過程受到諸多偏見和動機(jī)因素的驅(qū)動，這些因素可能是不理性的。認(rèn)知資源的限制不利于戰(zhàn)略決策的下達(dá)和執(zhí)行，在董事會雙方競爭力量相當(dāng)且都不愿意讓步的情況下，一個子組的戰(zhàn)略行動可能被其他子組草率的駁回，導(dǎo)致行動癱瘓，不利于戰(zhàn)略變革的啟動。綜上，而基于身份屬性的斷裂易引發(fā)子群體的刻板印象，不利于董事會團(tuán)隊內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，導(dǎo)致無謂的管理內(nèi)耗，不利于戰(zhàn)略資源有效配置和組織績效提升。

基于以上推斷，本文提出假設(shè)1：

董事會能力斷裂帶能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革，而董事會身份斷裂帶抑制了企業(yè)戰(zhàn)略變革。

（二）董事會斷裂帶與企業(yè)戰(zhàn)略變革的調(diào)節(jié)效應(yīng)

1.董事經(jīng)驗的調(diào)節(jié)作用

董事的豐富經(jīng)驗作為重要無形資源，對企業(yè)戰(zhàn)略決策起到關(guān)鍵作用。首先，經(jīng)驗豐富的董事理論推理能力、解決問題的能力較強(qiáng)，他們熟悉行業(yè)規(guī)章、發(fā)展趨勢，并及時關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略走向，有更強(qiáng)的風(fēng)險預(yù)測和承擔(dān)能力，能有效識別復(fù)雜環(huán)境中潛在的威脅和機(jī)會，提供具有洞察力的信息，做出精準(zhǔn)戰(zhàn)略判斷，有助于提升董事子群體間溝通質(zhì)量，提高組織進(jìn)行戰(zhàn)略重新選擇的能力（Diestre et al，2015）。其次，高可信度的信息源比低可信度的信息源更能說服人，能影響其他董事的決策，且具有豐富經(jīng)驗的董事有一定社會影響力，會顧及自身聲譽，更傾向通過發(fā)揮自己的職能專長，解決企業(yè)難題，而不會一味的感情用事，憑個人偏好盲目決策（何瑛等，2019）。最后，經(jīng)驗豐富的董事能更有效監(jiān)督高管層，并為其提供更多專業(yè)咨詢，確保戰(zhàn)略變革的順利實施。由于戰(zhàn)略變革過程涉及諸多不確定性，企業(yè)高管可能出于風(fēng)險厭惡采取機(jī)會主義行為，阻礙戰(zhàn)略變革進(jìn)程，而具有豐富經(jīng)驗的董事能敏銳察覺企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，并通過一些獎懲措施（如解雇首席執(zhí)行官或調(diào)整薪酬）促使機(jī)會主義的經(jīng)理人堅持執(zhí)行戰(zhàn)略計劃；同時，經(jīng)驗豐富的董事還可為缺乏信息獲取渠道的高管層提供更多專業(yè)咨詢，促進(jìn)不同職能部門的合作，進(jìn)而確保戰(zhàn)略變革的順利實施（Kang和Zaheer，2018）。因此，具有豐富經(jīng)驗的董事可通過強(qiáng)化企業(yè)實施戰(zhàn)略變革的能力和資源基礎(chǔ)，進(jìn)而促進(jìn)董事會能力斷裂帶對戰(zhàn)略變革的正向效應(yīng)，通過規(guī)避聲譽損失弱化董事會身份斷裂帶對戰(zhàn)略變革的負(fù)面效應(yīng)。

綜上所述，本文提出假設(shè)2：

董事經(jīng)驗促進(jìn)了董事會能力斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革正向影響，抑制了董事會身份斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響。

2.董事會流動率的調(diào)節(jié)作用

董事會流動率指董事會成員的更迭速度，反映企業(yè)戰(zhàn)略決策制定的內(nèi)部環(huán)境（Garg et al，2017）。董事會團(tuán)隊中，無論是董事成員離任還是繼任，都會打破原有子群體平衡，離開的董事會削弱其所在子群體勢力，增加的董事會重新選擇加入某個子群體（Zhu 和Chen，2015）。一方面，隨著時間推移，低董事會流動率的子群體間可能會通過互惠互利鞏固利益關(guān)系，鞏固現(xiàn)任者權(quán)力，此時，基于能力斷裂的董事子群體之間的辯論可能會帶有利益維護(hù)和利益保持的色彩，這種模式不利于達(dá)成“和而不同”的效果；而基于身份斷裂的董事子群體也會鞏固已有的子組間偏見，并自上而下形成更強(qiáng)大的關(guān)系勢力，加劇了董事會內(nèi)部分歧；另一方面，當(dāng)董事會流動率提高時，董事會內(nèi)部特定利益聯(lián)盟不易形成，降低了董事會內(nèi)部的穩(wěn)定性和同質(zhì)性，為董事提供了不同聯(lián)結(jié)的可能。此外，董事的流動也代表著董事成員所具有的知識、資源、關(guān)系的流動，相比較已有的董事會成員，新加入的董事更可能采取新穎的戰(zhàn)略行動（Allemand et al，2017）。因此，本文預(yù)期當(dāng)組織內(nèi)部環(huán)境董事會流動率增強(qiáng)時，董事會能力斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的正向效應(yīng)會進(jìn)一步強(qiáng)化，而董事會身份斷裂帶對戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響得以削弱。

綜上所述，本文提出假設(shè)3：

董事會流動率促進(jìn)了董事會能力斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革正向影響，抑制了董事會身份斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響。

3.宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性的調(diào)節(jié)作用

宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性指經(jīng)濟(jì)主體無法確切預(yù)知政府是否、何時及如何改變現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境的不穩(wěn)定性（幅度、頻率）和不可預(yù)測性（環(huán)境變化模式的不規(guī)則性），是影響董事會戰(zhàn)略決策的重要外部因素（謝偉峰和陳省宏，2020）。對于企業(yè)而言，宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性的增加會提高其決策成本和決策風(fēng)險，不僅需要加強(qiáng)董事會監(jiān)督力度，還需增強(qiáng)董事會團(tuán)隊決策的有效性和靈活性（楊子暉等，2020）。一方面，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性上升時，企業(yè)可能通過各種渠道降低內(nèi)部風(fēng)險以對沖外部風(fēng)險，避免風(fēng)險疊加對企業(yè)造成的不利影響。在此情形下，董事會內(nèi)部因刻板印象而產(chǎn)生的基于身份的偏見會大幅減小，不確定的環(huán)境會將董事成員注意力從“我們”與“他們”的區(qū)別轉(zhuǎn)移到“我們”上，刺激董事會子群體成員“抱團(tuán)取暖”，緩解身份子群體間隔閡。另一方面，在穩(wěn)定環(huán)境中，董事會成員可能不會認(rèn)識到整合參與信息交換的必要性，而在錯綜復(fù)雜環(huán)境和形勢壓力下，董事會團(tuán)隊表現(xiàn)出更強(qiáng)的任務(wù)依存感，董事會為做出優(yōu)質(zhì)決策會加強(qiáng)不同任務(wù)小組的溝通交流，促進(jìn)子組之間信息的高效整合。綜上，宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性有助于促進(jìn)子群間的協(xié)作，減少子組間偏見。因此，本文預(yù)期當(dāng)外部宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性增強(qiáng)時，董事會能力斷裂帶對戰(zhàn)略變革的正向作用更明顯，而董事會身份斷裂帶對戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響則得以緩解。

綜上所述，本文提出假設(shè)4：

宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性促進(jìn)了董事會能力斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革正向影響，緩解了董事會身份斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響。

4.央企和地方國企的董事會斷裂帶治理效應(yīng)差異

本文進(jìn)一步探討央企和地方國企董事會斷裂帶治理效應(yīng)。實踐中，國家對央企的管控更加嚴(yán)格，如2019 年《關(guān)于做好中央企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究工作體系建設(shè)有關(guān)事項的通知》規(guī)定，要“建立健全央企重大決策失誤和失職、瀆職責(zé)任追究倒查機(jī)制”；2020 年《國資監(jiān)管提示函工作規(guī)則和國資監(jiān)管通報工作規(guī)則》中提出對“央企董事會運行中存在苗頭性、傾向性問題或較大風(fēng)險隱患的，要加大警示力度”；2020 年《中央企業(yè)禁入限制人員信息管理辦法》提出，“對相關(guān)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任人作出在一定時期內(nèi)不得擔(dān)任中央企業(yè)董事、監(jiān)事、高級管理人員的處理”?？梢钥闯?，央企的規(guī)章制度更加規(guī)范、嚴(yán)苛，央企進(jìn)行戰(zhàn)略資源配置需經(jīng)過更加嚴(yán)格的審核和監(jiān)督，對造成國有資產(chǎn)流失的董事成員追責(zé)力度更大。這意味著在內(nèi)外部制度約束壓力下，央企董事的風(fēng)險規(guī)避傾向更強(qiáng)，決策、行事會更加謹(jǐn)慎，風(fēng)險容忍度更低，發(fā)起主動性戰(zhàn)略變革的動機(jī)更弱；且高強(qiáng)度監(jiān)管下央企董事會內(nèi)部裙帶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更不易形成。出于政治晉升的考慮，董事成員不輕易得罪人，情緒性、印象性沖突也會弱化。基于以上判斷，董事會斷裂帶在央企和地方國企中的發(fā)揮效應(yīng)很可能存在差異。

綜上所述，本文提出假設(shè)5：

相比較地方國企，央企董事會斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響效應(yīng)可能不顯著。

三、研究設(shè)計

（一）樣本選取與數(shù)據(jù)來源

本文選取2008—2019 年中國深滬A 股上市公司作為初始研究樣本，并對原始樣本進(jìn)行了如下處理：①剔除金融行業(yè)樣本；②剔除special treatment（ST）、particular transfer（PT）類樣本；③剔除觀測值存在缺失的樣本；④剔除財務(wù)數(shù)據(jù)異常的樣本（如營業(yè)收入和資產(chǎn)小于0，資產(chǎn)負(fù)債率大于1 等）。經(jīng)過上述處理，最終獲得一個包含29153 個觀測值的非平衡面板數(shù)據(jù)集。本文董事會斷裂帶指標(biāo)數(shù)據(jù)收集來自國泰安（CSMAR）數(shù)據(jù)庫《公司研究系列》中高管個人資料文件、《人物特征系列》中上市公司人物特征文件、企業(yè)的年度報告、企業(yè)官方網(wǎng)站等。通過數(shù)據(jù)庫中相關(guān)信息的整理、分析、匹配，得到完整的董事會成員個人信息資料。政策環(huán)境不確定性數(shù)據(jù)采用Baker et al（2016）開發(fā)編制的“中國經(jīng)濟(jì)政策不確定指數(shù)”衡量。其他財務(wù)數(shù)據(jù)均來自國泰安（CSMAR）或銳思（RESSET）數(shù)據(jù)庫。

（二）指標(biāo)選擇與變量測量

1.被解釋變量

戰(zhàn)略變革。本文參考已有研究（Oehmichen et al，2017；Richard et al，2019），通過戰(zhàn)略資源配置的年度波動性來測量戰(zhàn)略變革程度變量（SC），如式（1）所示。式（1）中，Xi為戰(zhàn)略資源維度指標(biāo)，它包含3 個企業(yè)資源配置指標(biāo)及3 個企業(yè)費用結(jié)構(gòu)指標(biāo)，分別為：①廣告強(qiáng)度（X1=廣告支出/銷售收入）；②研發(fā)強(qiáng)度（X2=研發(fā)支出/銷售收入）；③非生產(chǎn)性支出（X3=非生產(chǎn)性支出/銷售收入）；④固定資產(chǎn)更新率（X4=固定資產(chǎn)凈值/固定資產(chǎn)總值）；⑤庫存強(qiáng)度（X5=庫存/銷售收入）；⑥財務(wù)杠桿（X6=債務(wù)/股本）。隨后，計算每個戰(zhàn)略資源維度指標(biāo)前一年（t-1）與當(dāng)年（t）比率之差的絕對值。為避免行業(yè)異質(zhì)性對企業(yè)內(nèi)資源分配決策差異的影響，本文使用Karaevli 和Zajac（2013）的方法對其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。最后，對上述6 個標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)取平均值，所得數(shù)字即為戰(zhàn)略變革程度，該數(shù)值越大，表明戰(zhàn)略變革程度越大。其中，式（1）中standardization 代表標(biāo)準(zhǔn)化。

2.解釋變量

董事會斷裂帶?；诒疚牡难芯考僭O(shè)，董事會斷裂帶包含兩個維度：能力斷裂帶和身份斷裂帶。董事會能力斷裂帶指董事會成員基于能力相關(guān)屬性發(fā)生斷裂形成子群體的過程，與Ndofor et al（2015）和Richard et al（2019）一致，本文選取任期、職能背景和教育水平三個指標(biāo)測度董事會能力斷裂帶強(qiáng)度。董事會身份斷裂帶指董事會成員基于身份相關(guān)屬性發(fā)生斷裂形成子群體的過程，借鑒Veltrop et al（2015）的做法，本文選取年齡、性別、國籍三個指標(biāo)綜合測度。本文借鑒Meyer 和Glenz（2013）開發(fā)的平均輪廓寬度（average silhouette width，Asw）算法測度董事會斷裂帶，Asw 方法主要采用聚類的方式對群體分類，并從組內(nèi)相似性和組間差異性角度出發(fā)，對分類結(jié)果進(jìn)行檢驗。Asw 具體公式如（2）所示，其中，ai為組內(nèi)不相似度，指個體i到同組其他個體的平均距離；bi為組間不相似度，指個體i到其他組個體的平均距離；S(i)值越大，表明聚類效果越好，董事會斷裂程度越大。

3.調(diào)節(jié)變量

調(diào)節(jié)變量分別為董事經(jīng)驗、董事流動率、宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性。

董事經(jīng)驗。本文將董事經(jīng)驗劃分為經(jīng)驗深度和經(jīng)驗寬度。經(jīng)驗深度指董事在同一行業(yè)、相同體制環(huán)境下積累的經(jīng)驗；而經(jīng)驗寬度指董事在跨行業(yè)、跨體制環(huán)境下積累的經(jīng)驗。參考陳仕華和盧昌崇（2017）獲取高管跨體制聯(lián)結(jié)數(shù)據(jù)的方法，本文對董事經(jīng)驗的數(shù)據(jù)獲取流程如下：從上市公司年報中提取2005—2019 年所有A 股上市公司董事、監(jiān)事、高管成員名單及個人經(jīng)歷，以年份和董事所在公司的“PersonID”為依據(jù)，篩查董事在其他公司的任職情況，并記錄該董事任職公司的股權(quán)性質(zhì)及所處行業(yè)。對于董事經(jīng)驗的測度，以公司董事會中具有同體制（Wth）、同行業(yè)（Si）、跨體制（Ats）、跨行業(yè)（Ai）經(jīng)驗的董事占比衡量。

董事會流動率。董事會流動率主要指公司中董事會成員的更迭速度，董事會團(tuán)隊中，無論是董事成員離任還是繼任，都會打破原有董事會子群體分布狀態(tài)，離開的董事會削弱其所在子群體勢力，增加的董事會重新選擇加入某個子群體。且董事的流動也代表著董事成員所具有的知識、資源的流動。關(guān)于董事會流動率的測度，因為涉及董事離任和繼任同時發(fā)生的情況。因此，我們分別對比年初和年末該公司董事會的人員組成，用年末人員基礎(chǔ)上減去年初和年末都存在的人員再除以年初總?cè)藬?shù)來衡量。

宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性。采用Baker et al（2016）構(gòu)建的中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性指數(shù)進(jìn)行衡量，該指數(shù)由斯坦福大學(xué)和芝加哥大學(xué)聯(lián)合發(fā)布，涵蓋全球主要經(jīng)濟(jì)體。Baker et al（2016）選取了香港《南華早報》（South China Morning Post）作為新聞報道檢索平臺，基于文本檢索和過濾方法統(tǒng)計了每個月中符合要求的《南華早報》的報道數(shù)目，然后除以該月內(nèi)《南華早報》所有的報道數(shù)目，最后把1995 年1 月的指數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化為100，計算出經(jīng)濟(jì)政策不確定性指數(shù)月度數(shù)據(jù)。參考以往文獻(xiàn)（顧夏銘等，2018），基于該指數(shù)每年公布的12個月度數(shù)據(jù)，本文采取提取年度算數(shù)平均值的方式，將月度經(jīng)濟(jì)政策不確定性指數(shù)轉(zhuǎn)化成年度經(jīng)濟(jì)政策不確定性指數(shù)。

4.控制變量

控制變量。本文控制了公司特征層面、董事特征層面、公司治理層面三個維度與企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的變量。

公司特征層面的控制變量如下：①企業(yè)年齡（Age）和企業(yè)規(guī)模（Size）。規(guī)模較小的企業(yè)為獲得生存更會動態(tài)調(diào)整資源配置以尋求差異化的戰(zhàn)略，年限長的公司可能變得更加官僚化并有惰性，從而失去快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力。②資產(chǎn)收益率（Roa）和資產(chǎn)負(fù)債率（Lev）。該指標(biāo)在總體上反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營情況，控制這兩個指標(biāo)旨在排除先前企業(yè)績效或負(fù)債壓力對戰(zhàn)略變更決策的潛在影響。③企業(yè)成長性（Growth）和周轉(zhuǎn)能力（Tat）。這兩個指標(biāo)控制企業(yè)發(fā)展能力對戰(zhàn)略變革的影響。

董事特征層面的控制變量如下：①董事長是否兼任CEO（Dual），如果董事長兼任CEO，則該變量為1，反之，該變量則為0。董事長兼任CEO 表明董事長會擁有更多的管理權(quán)限，其在戰(zhàn)略決策中的意見更會被重視。②獨立董事比例（Indep），該指標(biāo)刻畫董事會的獨立性。具有獨立性的董事會可有效防止大股東和內(nèi)部員工的機(jī)會主義行為，是公司戰(zhàn)略決策制定和實施的重要影響因素。

公司治理層面的控制變量如下：①股權(quán)制衡（Dr），指企業(yè)前十大股東中，國有股權(quán)和非國有股權(quán)的制衡度，該指標(biāo)反映不同性質(zhì)股東對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。②冗余資源（Slack），指企業(yè)的閑置資源。閑置資源可為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供必備的資源基礎(chǔ)，也能降低轉(zhuǎn)型失敗導(dǎo)致的風(fēng)險。③股權(quán)集中度（Herf），該指標(biāo)衡量公司股權(quán)的分布狀態(tài)。股權(quán)集中度越高，控股股東對董事會和高管層能實施更有效的控制，有利于發(fā)起戰(zhàn)略變革。④高管激勵（Cp），該指標(biāo)反映公司對高管層的激勵程度。對高管的激勵程度越高，高管實施戰(zhàn)略變革的動力越強(qiáng)。

為控制異常值的影響，本文對連續(xù)變量進(jìn)行了上下1% 的縮尾（winsorise）處理。同時，對標(biāo)準(zhǔn)誤進(jìn)行公司層面的聚類調(diào)整，以控制面板數(shù)據(jù)自相關(guān)問題。

本文變量說明詳見表1。

表1 變量說明

（三）模型設(shè)計

為了檢驗假設(shè)1 是否成立，設(shè)定計量模型如下：

其中：SCi，t為公司i在第t年的戰(zhàn)略變革程度；Bfaswi，t為公司i在第t年的董事會斷裂帶強(qiáng)度；Controli，t為公司層面的系列控制變量；α為變量系數(shù)。由于政府干預(yù)或經(jīng)濟(jì)衰退等特定時間因素也可能影響企業(yè)戰(zhàn)略變革，參考經(jīng)典文獻(xiàn)的做法，本文采用固定效應(yīng)對模型（1）進(jìn)行估計。δt、μi、εi，t分別為年份固定效應(yīng)、個體固定效應(yīng)和模型殘差項。

為了檢驗假設(shè)2 是否成立，構(gòu)建如下模型：

其中：Deepit為公司i在第t年的董事會經(jīng)驗深度；Bfaswit×_Deepit為董事會斷裂帶與董事經(jīng)驗的交互項。以上模型是在模型（1）基礎(chǔ)上，加入董事經(jīng)驗及其與董事會斷裂帶的交互項。基于同樣思路，構(gòu)建模型檢驗假設(shè)3～假設(shè)5。

四、實證結(jié)果與分析

（一）主要變量的描述性分析

表2 匯報了本文主要變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果。戰(zhàn)略變革（SC）均值為0.343，標(biāo)準(zhǔn)差為0.460，最小值為0，最大值為5.839，表明樣本的總體戰(zhàn)略偏離幅度不大。董事會能力斷裂帶均值為0.407，表明上市公司董事會能力斷裂帶處于中等偏下水平；董事會身份斷裂帶均值為0.801，表明上市公司董事會身份斷裂程度偏高。董事會流動率（Bliq）均值為0.099，說明每年董事會的人員流動率為9.9%，處于較低水平。經(jīng)濟(jì)政策不確定性（Bepu）均值為2.704，標(biāo)準(zhǔn)差為1.221，這說明我國經(jīng)濟(jì)政策不確定性的波動情況較為明顯。經(jīng)驗深度分別為董事同體制經(jīng)驗（Deep-wth）和同行業(yè)經(jīng)驗（Deep-wth），二者均值分別為0.148 和0.109，說明董事會中有14.8%的董事一直在相同的體制環(huán)境下工作，有10.9%的董事有在相同行業(yè)工作的經(jīng)驗。經(jīng)驗寬度分別為董事跨體制經(jīng)驗（Wide-ats）和跨行業(yè)經(jīng)驗（Wide-ai），二者均值為0.152 和0.201，表明董事會中有15.2%的董事有在國有和非國有兩種不同體制環(huán)境下工作的經(jīng)歷，有20.1%的董事有在不同行業(yè)工作的經(jīng)歷。其他變量的描述性統(tǒng)計也列示在表2 中，此處不再贅述。

表2 變量定義與描述性統(tǒng)計（N=29153）

（二）董事會斷裂帶的分布

由于董事會斷裂帶的取值范圍介于0～1，本文將其劃分為10 個區(qū)段，觀察董事會斷裂帶的分布情況。見表3，董事會能力斷裂帶均值為0.407，87.83%的樣本量取值介于0.2～0.7；董事會身份斷裂帶均值為0.801，95.37%的樣本取值介于0.6～1。綜上判斷，中國上市企業(yè)董事會能力斷裂帶處于中等斷裂水平，而身份斷裂帶處于高斷裂水平。另外，董事會能力斷裂帶在0～0.1 時，戰(zhàn)略變革強(qiáng)度大于0，說明即使董事會內(nèi)部不發(fā)生斷裂或發(fā)生斷裂程度很小時，董事會成員也會正常履行職能，進(jìn)行資源調(diào)配?；诖耍瑘D1 為不同區(qū)段中，董事會能力斷裂帶、身份斷裂帶與企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)系圖。圖1 顯示，在不同分布區(qū)段中，隨著董事會能力斷裂帶強(qiáng)度的增加，戰(zhàn)略變革數(shù)值逐漸增大；而隨著董事會身份斷裂帶強(qiáng)度的增加，戰(zhàn)略變革數(shù)值逐漸減小。這與假設(shè)1和相一致。下文進(jìn)行實證分析，進(jìn)一步對假設(shè)1進(jìn)行檢驗。

表3 董事會斷裂帶分布情況

圖1 不同區(qū)段董事會斷裂帶與戰(zhàn)略變革關(guān)系圖

（三）回歸分析

表4 報告了董事會斷裂帶強(qiáng)度對公司戰(zhàn)略變革程度的回歸結(jié)果。在控制其他變量不變的情況下，模型（1）中董事會能力斷裂帶（Bftaskasw）得到了在1%統(tǒng)計水平下顯著為正的回歸系數(shù)，這表明假如董事會斷裂帶是基于能力屬性差異而發(fā)生的，則董事會內(nèi)部的斷裂帶能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革。董事會身份斷裂帶（Bfrcasw）得到了1%統(tǒng)計水平下顯著為負(fù)的回歸系數(shù)，說明如果董事會斷裂帶是基于身份屬性差異發(fā)生的，則董事會內(nèi)部斷裂帶不利于企業(yè)戰(zhàn)略變革，回歸結(jié)果支持了本文的研究假設(shè)1。

表4 董事會斷裂帶與戰(zhàn)略變革

其他控制變量的符號和系數(shù)也符合預(yù)期。首先，公司特征方面，資產(chǎn)收益率（Roa）顯著為負(fù)，資產(chǎn)負(fù)債率（Lev）顯著為正，說明企業(yè)在低收益、高負(fù)債的情況下更傾向于通過積極變革來擺脫困境；企業(yè)規(guī)模（Size）負(fù)向顯著，表明規(guī)模較小的企業(yè)為獲得生存更會動態(tài)調(diào)整資源配置以尋求差異。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Tat）負(fù)向顯著，企業(yè)成長性（Growth）正向顯著，說明較快的資金周轉(zhuǎn)速度和較大的企業(yè)成長空間更有利于企業(yè)啟動變革程序。其次，董事特征方面，董事長兩職兼任（Dual）正向影響企業(yè)戰(zhàn)略變革，但是效果并不顯著；獨董比例（Indep）顯著為正，說明董事會中獨董數(shù)目越多越能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革。再次，公司治理方面，股權(quán)制衡度（Dr）越高，企業(yè)冗余資源（Slack）越多，股權(quán)集中度（Herf）越高，高管激勵（Cp）程度越大，企業(yè)戰(zhàn)略變革程度越大。以上變量與宋鐵波等（2019）的研究結(jié)果一致。最后，表3 中企業(yè)年齡（Age）與公司戰(zhàn)略變革顯著負(fù)相關(guān)，與以往顯著為正的研究結(jié)論相悖（祝振鐸等，2018）。以往研究從資源基礎(chǔ)角度出發(fā)，認(rèn)為年限長的公司能為企業(yè)戰(zhàn)略變革提供資源支撐；本文則認(rèn)為年限長的公司難以突破原有的制度和路徑依賴，創(chuàng)新及調(diào)配資源的積極性不足，變革動機(jī)弱，而年限較短的新創(chuàng)企業(yè)受到各方束縛少，通過積極發(fā)動戰(zhàn)略變革以尋求生存、獲取競爭優(yōu)勢的動機(jī)更強(qiáng)。

為檢驗董事會經(jīng)驗的調(diào)節(jié)作用，本文構(gòu)建董事同體制、同行業(yè)、跨體制、跨行業(yè)經(jīng)驗與董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶的交互項，并加入到模型（2）中，重新進(jìn)行回歸。結(jié)果見表5，董事經(jīng)驗與董事會斷裂帶的交互項系數(shù)均顯著為正，假設(shè)2 得以驗證。結(jié)果表明，具有同體制和同行業(yè)工作經(jīng)驗的董事會成員在子群體互動過程中能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革，這可能是由于具有同行業(yè)經(jīng)驗的董事能提供行業(yè)專業(yè)知識，科學(xué)預(yù)判企業(yè)所處環(huán)境，具有同體制經(jīng)驗的董事熟悉企業(yè)所屬體制的運行規(guī)則，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、體制內(nèi)實施諸如并購、資產(chǎn)剝離、重大投資等重大戰(zhàn)略行動。而具有跨體制和跨行業(yè)經(jīng)驗的董事會成員在子群體互動中能提供不同行業(yè)的知識、信息，深諳國有企業(yè)和非國有企業(yè)兩種不同體制的運行規(guī)則，有助于促成企業(yè)多元化發(fā)展，推進(jìn)不同體制企業(yè)之間的戰(zhàn)略資源分配。

表5 董事經(jīng)驗深度與經(jīng)驗寬度的調(diào)節(jié)作用

為檢驗董事會流動率的調(diào)節(jié)作用，本文構(gòu)建董事會流動率與董事會斷裂帶的交互項，結(jié)果表明，董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶與董事會流動率的交互項系數(shù)均顯著為正，說明董事會流動率促進(jìn)了董事會能力斷裂帶對戰(zhàn)略變革的正向作用，抑制了董事會身份斷裂帶對戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響，見表6，假設(shè)3 得以驗證。為檢驗宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性的調(diào)節(jié)作用，本文構(gòu)建宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性與董事會斷裂帶的交互項，結(jié)果表明，董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶與宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性的交互項系數(shù)均顯著為正，說明宏觀經(jīng)濟(jì)政策不確定性促進(jìn)了董事會能力斷裂帶對戰(zhàn)略變革的正向作用，抑制了董事會身份斷裂帶對戰(zhàn)略變革的負(fù)向影響，見表6，假設(shè)4 得以驗證。

此外，本文將樣本劃分為央企和地方國有企業(yè)，重新進(jìn)行了檢驗，發(fā)現(xiàn)董事會斷裂帶的回歸系數(shù)僅在地方國企子樣本中顯著，見表6 的列（7）、列（8），而在央企子樣本中不顯著，見列（5）、列（6）。以上結(jié)果表明，在國資委控制的央企中，董事會斷裂帶的治理效應(yīng)不明顯。可能的原因在于央企的“行政化”“機(jī)關(guān)化”管控更加突出，戰(zhàn)略布局調(diào)整不僅僅由董事會決定，還受更為強(qiáng)勢的行政力量、政治力量的干預(yù)；另外，央企董事會還未擺脫“橡皮圖章”，戰(zhàn)略決策職能作用發(fā)揮不足；同時，央企外部受國資委、紀(jì)檢委等巡視監(jiān)督，內(nèi)部黨組織通過“雙向進(jìn)入，交叉任職”嵌入董事會發(fā)揮監(jiān)督、治理作用，在內(nèi)外監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)體系中，董事會子群體勢力很難形成。綜上，假設(shè)5 得以驗證。

表6 董事會流動率、經(jīng)濟(jì)政策不確定性、國有股東層級的調(diào)節(jié)作用

（四）穩(wěn)健性檢驗

1.替換董事會斷裂帶與戰(zhàn)略變革的測度方法

為了增強(qiáng)研究結(jié)論的穩(wěn)健性，本文采用另外兩種斷裂帶測度方法斷裂帶（faultline，F(xiàn)au）方法（Thatcher et al，2003；劉志迎和趙雪，2017）和斷裂帶強(qiáng)度（faultline strength，F(xiàn)ls）方法（Shaw，2004）重新測度董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶。由于Fau 方法適用于人群較小的樣本，且計算量大，計算時間長（柳學(xué)信和曹曉芳，2019），本文使用Python 對Fau 算法進(jìn)行了優(yōu)化，使其能測度19 人范圍內(nèi)的樣本，擴(kuò)大了樣本選擇空間。使用兩種方法后的回歸結(jié)果見表7，列（1）和列（3）分別用Fau 算法對董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶進(jìn)行測度。列（2）和列（4）分別使用Fls 算法對董事會能力斷裂帶和身份斷裂帶進(jìn)行測度。關(guān)鍵變量的系數(shù)大小和符號與基準(zhǔn)回歸保持一致，假設(shè)1 得到驗證。

此外，劉鑫和薛有志（2015）提出研發(fā)投入是公司最為核心的資源配置維度，體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略決策者在資源投入方向上的取舍并反映了公司未來的戰(zhàn)略導(dǎo)向。Quigley 和Hambrick（2012）提出并購和資產(chǎn)剝離是公司戰(zhàn)略調(diào)整的兩種主要機(jī)制和重要手段?；诖?，為了提高研究結(jié)論的穩(wěn)健性，本文分別以并購、資產(chǎn)剝離和研發(fā)投入作為衡量公司戰(zhàn)略強(qiáng)度被解釋變量，重新對基準(zhǔn)模型進(jìn)行回歸。回歸結(jié)果見表7，可以看出，董事會能力斷裂帶對并購、資產(chǎn)剝離、研發(fā)投入的回歸系數(shù)均顯著為正，見列（5）、列（7）、列（9）；董事會身份斷裂帶對并購、資產(chǎn)剝離、研發(fā)投入的回歸系數(shù)均顯著為負(fù)，見列（6）、列（8）、列（10）。這一發(fā)現(xiàn)與前文研究結(jié)論一致，再次驗證了假設(shè)1 的觀點。

表7 董事會斷裂帶與企業(yè)戰(zhàn)略變革（替換董事會斷裂帶、戰(zhàn)略變革測度方法）

2.內(nèi)生性問題的穩(wěn)健性檢驗

需要注意的是，一些董事可能因為具有特定的職能背景或?qū)W歷較高而被特別挑選進(jìn)入董事會，而董事的這些背景特征會影響董事會斷裂帶強(qiáng)度。因此，董事會斷裂帶與戰(zhàn)略變革之間的關(guān)系很可能是樣本自選擇的結(jié)果。為了克服樣本選擇性偏差可能導(dǎo)致的內(nèi)生性問題，本文采取了Heckman 兩階段模型對研究結(jié)論進(jìn)行穩(wěn)健性檢驗（Heckman，1979）。

借鑒Richard 等（2019）的處理方法，本文使用董事會規(guī)模和董事會職能相似度作為排他性約束變量。它們影響成員加入董事會的概率及分裂為子群體的可能性，但并不影響因變量戰(zhàn)略變革。首先，董事會規(guī)模與董事會斷裂帶形成密切相關(guān)，規(guī)模越大，董事成員選擇進(jìn)入具有特定特征子組的機(jī)會更多，且董事會規(guī)模自身也會影響子群體的形成，因為在規(guī)模較大的董事會團(tuán)隊中，成員不可能與每個成員都建立聯(lián)絡(luò)感情（Carton 和Cummings，2012）。因此，規(guī)模較大的董事會團(tuán)隊更容易產(chǎn)生董事會斷裂帶。其次，職能相似度與董事會斷裂帶形成密切相關(guān)，職能相似度反映董事會成員之間工作經(jīng)歷的相似程度，會影響成員加入子群體的概率，因為與現(xiàn)有成員具有相同經(jīng)驗的個人更可能被邀請進(jìn)入子群體。Ditomaso 和Bian（2018）研究表明具有共同職能背景的社會聯(lián)系在中國很重要，因為個體更傾向于依靠自己的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來聘任新成員。因此，職能背景越相似，越不容易產(chǎn)生董事會斷裂帶。同時，董事會規(guī)模和職能相似度與企業(yè)戰(zhàn)略變革不相關(guān)，董事做戰(zhàn)略決策過程中不會因為董事會成員數(shù)目多少而選擇是否發(fā)起戰(zhàn)略行動，而是更多的基于自身經(jīng)驗，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀做決斷；且董事成員職能相似度的高低也不足以成為企業(yè)啟動戰(zhàn)略變革的依據(jù)。

見表8，Heckman 第一階段回歸結(jié)果顯示董事會規(guī)模（Bsize）與董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶變量均顯著正相關(guān)，職能相似度（Sharfunction）與董事會能力斷裂帶和董事會身份斷裂帶均顯著負(fù)相關(guān)，說明本文選取的兩個工具變量是有效工具變量。Heckman 第二階段將第一階段計算得到的逆米爾斯比率（IMR）作為控制變量，重新對原始模型（1）進(jìn)行回歸，主要變量的結(jié)果與表4 一致，說明模型的自選擇效應(yīng)不影響本文結(jié)果的穩(wěn)健性。

表8 董事會斷裂帶與企業(yè)戰(zhàn)略變革（基于Heckman 兩階段模型回歸結(jié)果）

五、研究結(jié)論與啟示

（一）研究結(jié)論

中國董事會斷裂帶情境下，董事成員常以子群體而非微觀個體形式參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，對公司行為產(chǎn)生重要影響。基于此，本文從董事會構(gòu)成出發(fā)，針對職場中非正式斷裂結(jié)構(gòu)嵌入正式組織體系的治理效應(yīng)進(jìn)行了檢驗。研究發(fā)現(xiàn)：①董事會內(nèi)部基于能力屬性斷裂的子群體間交互能促使企業(yè)發(fā)起戰(zhàn)略變革，而基于身份屬性斷裂的子群體間沖突對組織變革不力，且上述關(guān)系經(jīng)過一系列穩(wěn)健性檢驗后仍成立；②董事經(jīng)驗深度和寬度通過強(qiáng)化組織實施戰(zhàn)略變革的能力和資源基礎(chǔ)，促進(jìn)了董事會能力斷裂帶的正向治理效應(yīng)，且豐富經(jīng)驗的董事通過有效規(guī)避個人和公司的聲譽損失，能緩解身份斷裂帶的負(fù)向效應(yīng)；③董事會流動率的提高不斷促使董事會的斷裂與重構(gòu)，能有效防止董事內(nèi)部能力子群體的利益結(jié)盟和身份子群體的沖突升級，促進(jìn)董事會能力斷裂帶的積極影響，削弱董事會身份斷裂帶的消極影響；④外部宏觀經(jīng)濟(jì)政策的不確定性促使子群體立場的扭轉(zhuǎn)，由內(nèi)部分歧轉(zhuǎn)向一致對外，身份隔閡緩解，任務(wù)交互加強(qiáng)，加強(qiáng)了董事會斷裂帶對戰(zhàn)略變革的正向效應(yīng)，抑制了董事會身份斷裂帶對戰(zhàn)略變革的負(fù)向效應(yīng)；⑤進(jìn)一步探究地方國企和央企斷裂帶治理效應(yīng)差異，發(fā)現(xiàn)央企董事會斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略變革不存在顯著影響。

（二）政策建議

基于本文研究結(jié)論，在充分肯定董事會能力斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略決策正面效應(yīng)的同時，還要重點關(guān)注董事會身份斷裂帶對組織帶來的負(fù)面影響，建立積極的應(yīng)對措施。通過進(jìn)一步加強(qiáng)董事會建設(shè)，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而不斷提升董事會決策水平。主要建議包括：

（1）優(yōu)化董事會人員配置，提升董事會履職能力。董事會能力子群體的形成能有效提升董事會有效性。管理實務(wù)中，應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化董事會人員配置，在董事的選聘和委任方面關(guān)注董事能力相關(guān)屬性，將董事的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)作為門檻標(biāo)桿，并配備相應(yīng)的考核評價體系，推動董事會職業(yè)化發(fā)展。董事會運作過程中，應(yīng)構(gòu)建理性、協(xié)商的對話平臺，引導(dǎo)能力子群體間建設(shè)性互動，促進(jìn)能力子群體間競爭機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制的形成。

（2）完善董事會追責(zé)機(jī)制，構(gòu)織嚴(yán)密的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)。董事會身份斷裂帶易激發(fā)子群體間情感沖突與非理性決策，不利于組織目標(biāo)的達(dá)成，而嚴(yán)苛的責(zé)任追究能對董事會內(nèi)部身份子群體的形成起到一定威懾作用。管理實務(wù)中，應(yīng)深入推進(jìn)董事會重大決策失誤和失職、瀆職責(zé)任追究倒查機(jī)制建設(shè)，嚴(yán)格落實董事責(zé)任到人，做到違規(guī)必追，追責(zé)必嚴(yán)。同時還應(yīng)及時通報及公開違規(guī)調(diào)查情況，提高追責(zé)工作的影響力和透明度。此外，加強(qiáng)董事會運作過程的監(jiān)督，構(gòu)建內(nèi)外部聯(lián)合監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)體系，重點排查具有“小團(tuán)體”傾向和苗頭的企業(yè)。

（3）加強(qiáng)經(jīng)驗豐富董事的選聘，防止董事會階層固化。豐富經(jīng)驗的董事能給企業(yè)帶來更多資源，更有利于促成能力子群體的形成，企業(yè)應(yīng)加大對具有豐富體制經(jīng)歷與行業(yè)經(jīng)驗董事的選聘?！豆痉ā芬?guī)定，董事每屆任期不能超過3 年，獨立董事連任不能超過6 年，這主要考慮中國社會對“關(guān)系”“人情”的重視，任期過長損害董事會的有效性。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，強(qiáng)化關(guān)于董事流動的管理和制度設(shè)計；監(jiān)管部門也應(yīng)加大對董事流動率較低企業(yè)的排查，防止董事會中能力子群體的合謀或身份子群體的沖突升級，并加強(qiáng)執(zhí)法力度，堅決破除各種利益鏈、關(guān)系網(wǎng)、潛規(guī)則。

（4）引入市場機(jī)制，強(qiáng)化央企董事會成員互動。央企董事會能力子群體的治理效應(yīng)不明顯，亟需引入非國有董事，并賦予其“發(fā)聲”的權(quán)力來推動央企董事會能力子群體的形成與高質(zhì)量的互動，激活董事會治理效能，提升央企的資源配置能力和效率，促進(jìn)國有資本保值增值。

（三）未來展望

然而，本文還存在一些不足，亟待后續(xù)進(jìn)一步拓展研究。董事會內(nèi)部可能存在其他斷層方式，如董事成員間基于社會地位的斷層。現(xiàn)實企業(yè)實踐中的團(tuán)隊成員本身就是不平等的，有職位的差別、名譽的差異、資源的差異等，此種垂直差異可解釋“為什么董事會中一些董事比另一些董事更有發(fā)言權(quán)”“為什么董事會成員有不平等的決策權(quán)”等。因此，團(tuán)隊中還可能存在這樣一種分裂，即資源多、名聲大、地位高的人更容易聚集，而資源少、聲望低低、地位低的成員更容易抱團(tuán)取暖。在此情形下，基于垂直屬性的斷層出現(xiàn)。此外董事成員還可能基于利益分歧斷層分裂，后續(xù)可進(jìn)一步探討如何將企業(yè)內(nèi)部的利益分歧進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，或采用多案例分析方法探究董事會內(nèi)部利益沖突斷層對企業(yè)戰(zhàn)略層面的影響。