做有效的績效管理

文/張璐

自組織建立那一刻起，管理層便著手建立績效考核體系，對組織承擔的責權利進行規(guī)定。從理論上講，績效管理如果實施得當，必然會提升組織績效，層層分擔組織目標，使組織更具有戰(zhàn)斗力。然而，從實踐上看，由于一些績效管理體系的不合理，很多企業(yè)將績效考核作為控制人工成本的工具，對員工的報酬進行克扣，損壞組織氛圍，引發(fā)員工與組織的矛盾，最終影響到了組織績效。

案例分析

縣級融媒體中心建設絕不只是傳統(tǒng)媒體的簡單組裝，而是互聯(lián)網(wǎng)視域下媒體融合向縱深發(fā)展的新探索，是構建全媒體傳播體系不可或缺的環(huán)節(jié)。隨著5G、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術不斷發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為信息傳播主渠道，基層群眾表達意見的熱忱不斷提高?？h級融媒體中心是基層群眾的信息交流平臺和情緒溝通橋梁，上接省市融媒體乃至中央主要媒體，下連千村萬戶。這就要求縣級融媒體中心樹立互聯(lián)網(wǎng)用戶黏性思維，深度融入基層輿論生態(tài)，深刻影響基層輿論格局，增強傳播力和公信力，切實發(fā)揮其暢通民意訴求的作用。要建設完善的融媒體中心運營機制，提升員工的工作積極性，重要的手段之一就是對現(xiàn)有的績效考核問題進行優(yōu)化分析。G 市的縣級融媒體中心建設位居全省前列，得到上級組織和領導肯定，其績效考核的評估體系有一定的借鑒意義。融媒體中心的績效考核分為四大類，以收視率(收聽率)為主導、以滿意度為主導、以融合指標為主導、以第三方如政府、媒體和民間主導的評估活動為主導，這四種方式作為系統(tǒng)的績效評價體系，用以評估傳統(tǒng)的廣電事業(yè)單位的績效情況。

隨著縣級融媒體的不斷融合發(fā)展，新媒體技術的引入使得其績效評估標準產(chǎn)生了變化，平臺化的評估機制也被引入到績效評估中，如曝光率、轉發(fā)量和粉絲數(shù)等指標。新媒體時代中的組織單位評估方式和標準發(fā)生了轉變，在信息網(wǎng)絡中，傳播生產(chǎn)的內(nèi)容和傳播的效率成為新的考核標準，這主要是因為用戶的評論、轉發(fā)和點擊率影響信息的傳播率和影響因子，對于數(shù)據(jù)的績效反饋而言，數(shù)據(jù)成為新的考核標準，新媒體績效的指標類別復雜，體量龐大，需要從用戶和競爭媒體兩方面綜合考量。

雖然在工作中取得了一定的成績，但是目前的績效考核評價體系、激勵機制和崗位聘用中仍然存在許多問題。除了新媒體仍然沿用舊媒體的考核機制以外，組織轉型現(xiàn)狀仍然只是形式上的匯合，對于人財物以及日常運作等方面的人力資源的調動還缺乏活力與目標，組織難以建立與自身相適應的考核標準。因此，在建立合理績效的過程中，組織應該更加關注融媒體系統(tǒng)性的考核指標，將內(nèi)容的信息量和內(nèi)容指標作為評估的考核標準和重點。這就要求組織不僅要建立數(shù)據(jù)性的考核指標，還要加強內(nèi)容的強導向性和影響力的考核指標，從而構建完整的指標模型。

提升績效管理的有效性

從一些媒體單位的未來發(fā)展來看，在保住傳統(tǒng)媒體陣地的基礎上，開辟第二陣地新媒體。但是對兩個陣地的管理要把握好平衡，既不能對新媒體激勵過大，忽視傳統(tǒng)陣地，也不能激勵不到位使員工不愿走出舒適區(qū)。其實，融媒體考核痛點遠遠不僅如此，各個新媒體平臺、各個產(chǎn)品考核系數(shù)怎樣平衡，不同體裁、不同作品類型如何設計考核尺度，都是擺在融媒體面前的難題。

●加強對績效考核指標的定位

通常情況下，一個人的績效評估應當與他的工作成果有密切關系，即對他的工作成果進行直接的評估，國外的一些管理學者把這些指標叫作任務績效。其他的業(yè)績指標是對工作成果產(chǎn)生影響的重要因素，但是它不會以成果的方式呈現(xiàn)，而是在一定程度上體現(xiàn)在工作過程的某些方面，這就是所謂的“周邊績效”。任務績效的考核一般可以用質量、數(shù)量和時間來衡量，而對周邊績效的影響則是以行動描述為主?？冃Э己说母黜椫笜顺蔀橐环N系統(tǒng)，并且能夠對其進行可操作性的評估。在設定考核指標上，以考核新聞稿為例，每條新聞稿分應由基礎分、流量分、附加分、佳作分構成。稿件體裁、新聞價值大小、社會評價反饋，這些方面以定性考核為主，傳播量的計算以定量為主。一些新聞稿件還要通過用稿平臺編輯部打分、質量考評管理中心確認，來對不同類型稿件和作品考核賦分，基本依據(jù)稿件或者作品對主題的表現(xiàn)力，以及采編、制作付出的勞動量來打基礎分。一個合理的績效考核計劃應以落實戰(zhàn)略為導向，以傳遞上下游需求為重點。讓員工知道我要干什么；使“力出一孔”，最終實現(xiàn)績效管理的有效性。

●構建績效考核體系

有了清晰的指標定位，就可建立考核體系。根據(jù)制定的目標，通過科學、有效的方式對員工的業(yè)績完成情況、工作態(tài)度、能力等進行考核，可以通過該體系了解到員工是否履行了崗位職責，或者是否增加員工的薪酬。同時，在績效考核體系過程能夠有助于確定員工增加職責，提升工作職責或晉升的潛力、工作調動、重新分配或降級是其他就業(yè)決策，讓管理者加深對員工的了解，有利于組織的可持續(xù)發(fā)展。

1.平衡法

組織中每個成員都存在技術、專業(yè)水平等差異，這屬于正常情況。考核員工是為了提升員工的整體水平，進而提高組織內(nèi)部的運營效率。因此，要給員工創(chuàng)造一個學習、進步的培訓空間。這是一個從員工的技能、學習、成長等方面進行的全面考核。比如為傳統(tǒng)媒體的工作人員進行新媒體技能的培訓，為適應新時代讀者的閱讀習慣，從采編方向、寫稿風格以及版式設計等方面，進行一個系統(tǒng)的培訓。當然，并不是讓他們徹底轉型，因為媒體的基本陣地還是要保留，只是在形式上，新老媒體員工要進行一個融合、交流，以便更好地適應融媒體時代的發(fā)展。考核的依據(jù)需要各部門根據(jù)工作職責制定，考核指標需要明確且適當，雖然制定的標準有些困難，但只有員工完成的考核指標能夠與工作的現(xiàn)實聯(lián)系起來，才能更加公正公平。

2.量化法

沒有量化就沒有管理，也就沒有考核。從日常實踐中，組織應建立和完善三類數(shù)據(jù)和報表體系。一是工作進度報表，盡可能以數(shù)據(jù)和事實呈現(xiàn)；二是財務報表，重點是要透過財務數(shù)據(jù)分析管理的改進點；三是人力報表，動態(tài)監(jiān)控人均效能、員工能力提升、心態(tài)穩(wěn)定等信息。傳統(tǒng)媒體轉型，一是為了適應新技術的發(fā)展，二是為了提升經(jīng)濟效益。管理者應對員工的工作進行量化，比如新聞的點擊量、轉載量，是否有爆款新聞產(chǎn)生，根據(jù)相應的數(shù)據(jù)進行量化考核，由外而內(nèi)，不斷提升員工的專業(yè)技能。

3.360度評估法

360 度評估法是由上下級、同事和讀者進行評分，再結合投訴進行減分，形成全面的評價體系。例如，上級可以從“德、能、勤、績、廉”等標準進行打分，讀者可以從職業(yè)道德、文章質量、專業(yè)能力等方面進行打分?？己艘刂械闹笜吮仨毦哂行Я?，不能遺漏。

4.自我評估法

自我評估是員工自我反思和考慮自身優(yōu)勢和劣勢的機會，自我評估對個人的成長很重要。員工可以從學習提升、職稱提升、科研提升、業(yè)務提升、思想提升等5 個方面對自己做一次評估，通過批評自己的工作和行為，員工可以獲得幫助自己改進的洞察力。同時，自我評估也為管理者提供了一個反饋的機會，讓他們了解什么能激勵員工將工作做好?，F(xiàn)代員工的內(nèi)在動機是自主工作，并通過學習和成長的機會來自我激勵。

5.考核周期

根據(jù)考核的業(yè)績指標，對不同的業(yè)績指標要求有一定的時間間隔。任務績效考核的時間間隔可以縮短到一個多月。其優(yōu)點在于：一方面，考核人員可以在較少的時間段里，對受考核者在上述領域的工作成果有較為全面的記錄。另一方面，對工作成果進行及時的評估與反饋，可以使工作得到適時的改進，也可以防止問題積累到年終再解決。至于周邊業(yè)績的衡量，由于與人表現(xiàn)相關的各項指標都是比較穩(wěn)定的，因此可以在相當長的時間里進行評估，在此期間，管理者在日常工作中應該做些簡單的記錄，將此作為考核的依據(jù)。

媒體單位的考核沒有完全成熟、可以照搬的制度，都需要根據(jù)自身定位、特色和不同發(fā)展階段來調整，通過生產(chǎn)關系的調節(jié)來促進生產(chǎn)力的發(fā)展?？冃Ч芾碇贫仁峭苿咏M織發(fā)展的一個主要途徑，要綜合組織實際情況、職能構成、人員結構等要素，提高組織的實際工作成效。