國企混合所有制改革中財(cái)務(wù)整合問題探析

王春燕 烏魯木齊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建發(fā)國有資本投資運(yùn)營(集團(tuán))有限公司

一、引言

財(cái)務(wù)整合是利用特定手段，在考慮股權(quán)各方存續(xù)狀態(tài)的前提下，對共同的經(jīng)濟(jì)主體的財(cái)務(wù)關(guān)系、財(cái)務(wù)活動、財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整和梳理的過程，此過程前進(jìn)的方向是促使財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)、順暢，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)整合一般應(yīng)遵循及時(shí)性、統(tǒng)一性、成本效益優(yōu)先、充分融合、相互協(xié)調(diào)等基本原則。混合所有制改革是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，混改企業(yè)財(cái)務(wù)管理整合對于整個(gè)企業(yè)管理至關(guān)重要。因此，企業(yè)必須高度關(guān)注此項(xiàng)工作?；旄钠髽I(yè)要理清各方股權(quán)在財(cái)務(wù)管理目上的差異，充分了解各方在會計(jì)核算體系上的不同，找到各方在財(cái)務(wù)管理體系上的差異點(diǎn)，為混改財(cái)務(wù)整合打好基礎(chǔ)。

二、國企混改財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

(一)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合是國企混改財(cái)務(wù)整合的基礎(chǔ)，我們知道，不同的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)存在不同，國企混改過程中要對不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合，只有這樣才能確保各方的利益，真正為推進(jìn)混合所有制改革鋪平道路。從大的方向來看，民營企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)和國企財(cái)務(wù)目標(biāo)主要差異點(diǎn)還是國企財(cái)務(wù)目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任，而民營企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)則更強(qiáng)調(diào)股東收益、更貼合市場。為此，國企混改進(jìn)行財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合要取長補(bǔ)短，既關(guān)注社會責(zé)任，又要保障股東、員工等多方利益。

(二)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)運(yùn)行的基石是財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，國企混改要對財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，并重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)問題：第一，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選擇，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是企業(yè)財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)者，混改企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人時(shí)要考慮混改后的企業(yè)性質(zhì)、混改后的企業(yè)管理需求、混改后各方股東意見；第二，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置，混改國企要重新梳理財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)責(zé)，然后以不相容崗位分離為根本原則，重新梳理和設(shè)置財(cái)務(wù)組織中的崗位；第三，財(cái)務(wù)制度的更新調(diào)整，財(cái)務(wù)人員落實(shí)具體工作需要依據(jù)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，混改企業(yè)要統(tǒng)一會計(jì)核算方法、調(diào)整、推進(jìn)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，使財(cái)務(wù)制度與混改后企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作相契合。

(三)財(cái)務(wù)制度體系

混改企業(yè)可能存在各方財(cái)務(wù)制度體系不同的情況，混改企業(yè)必須正視這一客觀事實(shí)，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)制度體系整合。值得注意的是，財(cái)務(wù)制度體系的整合不僅僅涉及財(cái)務(wù)層面，還涉及企業(yè)管理層面、業(yè)務(wù)層面上相關(guān)制度的整合。

(四)財(cái)務(wù)核算體系

混改企業(yè)的財(cái)務(wù)核算體系也要進(jìn)行整合，混改后企業(yè)的財(cái)務(wù)核算體系標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一，否則財(cái)務(wù)工作的效率會大大地受到影響。例如，會計(jì)科目的設(shè)置、會計(jì)報(bào)表的格式等都要高度的統(tǒng)一，這樣才能使財(cái)務(wù)工作有序地進(jìn)行。若不對雙方的財(cái)務(wù)核算體系進(jìn)行整合，不僅相關(guān)工作難以開展，還很容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息無法充分進(jìn)行對比、會計(jì)信息錯漏等問題?？梢姾怂泱w系的整合是必須進(jìn)行的，混改企業(yè)要考慮的就是怎樣調(diào)整才能使成本效益最高，怎樣調(diào)整混改企業(yè)財(cái)務(wù)核算工作能夠更高效地開展。

三、國企混改財(cái)務(wù)整合的方式

(一)移植模式

移植模式主要是混改企業(yè)中的控股方將自身的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、體系、核算模式直接植入企業(yè)中。這種模式一般適用于各方原經(jīng)營業(yè)務(wù)同質(zhì)化的混改企業(yè)，同時(shí)混改企業(yè)中的控股方擁有絕對的控制權(quán)并處于強(qiáng)勢地位，且其公司的財(cái)務(wù)管理模式是先進(jìn)和科學(xué)的，更加符合現(xiàn)代企業(yè)治理要求。

(二)分立模式

分立模式主要適用于混改企業(yè)中的各方業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，經(jīng)營活動表現(xiàn)出多元化的狀態(tài)，財(cái)務(wù)管理上存在比較大的差異，采用分立模式的混改企業(yè)一般是出于多元化分散風(fēng)險(xiǎn)、資本運(yùn)作等目的而進(jìn)行的企業(yè)并購。在此情況下，財(cái)務(wù)的整合可考慮對重點(diǎn)環(huán)節(jié)整合，適當(dāng)保持各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系。

(三)融合模式

融合模式一般是混改企業(yè)為了擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模進(jìn)行的股權(quán)合作，各股權(quán)方業(yè)務(wù)之間有相同處，同時(shí)股權(quán)各方在規(guī)模方面相差不大，并且此前都有適合自身的財(cái)務(wù)管理體系，也就是通常意義上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。融合模式不同于移植模式的最大特點(diǎn)，其不是強(qiáng)對弱的否定，融合模式股權(quán)各方會將財(cái)務(wù)制度體系中適合混改公司發(fā)展的環(huán)節(jié)予以保留，并且加以調(diào)整和改進(jìn)，從而形成一套更完善的財(cái)務(wù)管理體系，這種方式顯然更有利于混改企業(yè)股權(quán)各方的協(xié)同發(fā)展。但融合模式可能花費(fèi)的時(shí)間比較長，并需要股權(quán)各方保持彼此信任的態(tài)度。

四、國企混合所有制改革中財(cái)務(wù)整合的常見問題

(一)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揮

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)方向，其是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動的目的訴求，只有明確了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理工作才能夠有條不紊地進(jìn)行?？梢?，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、競爭對手的情況等因素科學(xué)合理地確定適合自身的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)一般是通過合理經(jīng)營，平衡風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，其思想內(nèi)核還是將穩(wěn)定發(fā)展、資產(chǎn)安全放在第一位，同時(shí)兼顧股東、社會等各方利益。民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理較為自由，為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，民企在招待客戶、外聯(lián)開拓等業(yè)務(wù)上一般不考慮經(jīng)費(fèi)的問題，但混合所有制改革之后，就會涉及到侵占國有資產(chǎn)的相關(guān)問題，財(cái)務(wù)的自由度下降。由于國企和民企的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同，進(jìn)而會影響混改企業(yè)發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。因此，需統(tǒng)一混改企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，各方在管理上的著力點(diǎn)必須統(tǒng)一，為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的建立影響著財(cái)務(wù)管理體系的建立，只有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)才能使混改企業(yè)財(cái)務(wù)行為規(guī)范化、高效化，也只統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)才能使財(cái)務(wù)人員工作方向明確，便于后期財(cái)務(wù)組織的人員崗位責(zé)任設(shè)置。

(二)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不清影響系統(tǒng)整體作用

首先，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不清晰，混改企業(yè)要求對財(cái)務(wù)職能重新定位，同時(shí)工作思路也要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。一些混改企業(yè)雖然植入了控股公司財(cái)務(wù)管理體系，也對組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但在執(zhí)行過程中還是存在權(quán)責(zé)不明確、定位不清的問題。混改企業(yè)的財(cái)務(wù)分析是為了分析而分析，簡單的數(shù)據(jù)堆砌僅僅是對業(yè)務(wù)的表面陳述，財(cái)務(wù)不了解業(yè)務(wù)，無法對業(yè)務(wù)形成有效的支持；其次，財(cái)務(wù)人員權(quán)責(zé)不明確，財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)存在一崗多人或一人多崗，很多事項(xiàng)不知道由誰具體負(fù)責(zé)，混改企業(yè)財(cái)務(wù)沒有具體詳實(shí)的崗位說明書，一些崗位職責(zé)該做什么事情，要做到什么程度處于一種混沌的狀態(tài)；最后，財(cái)務(wù)績效考核未落地，績效考核體系是為了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很多混改企業(yè)沒有引入績效考核這一手段來促進(jìn)全面預(yù)算的落地，也沒有制定財(cái)務(wù)人員獎懲與激勵措施，致使很多事項(xiàng)難以推進(jìn)。上述問題說明企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不清晰，在混合所有制的改革后，股權(quán)各方在管理上沒有形成一個(gè)整體系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)在整體性、協(xié)調(diào)性、有序性等方面存在問題，整體效應(yīng)無法發(fā)揮。

(三)財(cái)務(wù)制度建設(shè)不成體系影響核心能力的發(fā)揮

首先，財(cái)務(wù)制度建設(shè)體系化及信息化相對滯后，部分混改企業(yè)存在財(cái)務(wù)制度無法支撐實(shí)際業(yè)務(wù)的情況，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間缺乏有效的溝通渠道，財(cái)務(wù)管理無法正在深入到業(yè)務(wù)管理的過程中；其次，財(cái)務(wù)制度體系無法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，有效的財(cái)務(wù)管控應(yīng)建立在高效的財(cái)務(wù)制度體系之上，一些混改企業(yè)沒有優(yōu)化財(cái)務(wù)制度框架，財(cái)務(wù)行為無章可循，且財(cái)務(wù)制度本身不能隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而更新；最后，財(cái)務(wù)信息一體化有待解決，原企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)無法融合也會制約財(cái)務(wù)管理核心職能發(fā)揮，系統(tǒng)的不兼容導(dǎo)致財(cái)務(wù)處理滯后于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息及時(shí)性差，不能滿足信息使用者的需求。

(四)財(cái)務(wù)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)缺乏統(tǒng)一影響協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮

會計(jì)核算體系的統(tǒng)一是會計(jì)信息統(tǒng)一的前提，一些混改企業(yè)在會計(jì)政策、會計(jì)核算、會計(jì)估計(jì)方法上沒有形成統(tǒng)一，會計(jì)確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告行為混亂，不能滿足企業(yè)利益相關(guān)者對會計(jì)信息的需求，不利于混改企業(yè)做相應(yīng)的決策。首先，財(cái)務(wù)核算政策存在差異，混改企業(yè)會計(jì)核算僅僅符合國家的法律法規(guī)是完全不夠的，很多企業(yè)在明細(xì)科目使用上沒有統(tǒng)一的會計(jì)核算手冊，核算規(guī)則也不夠細(xì)化，會計(jì)政策、會計(jì)估計(jì)更是沒有做明確的要求，相關(guān)人員的操作完全憑借主觀臆斷；其次，財(cái)務(wù)報(bào)表形式?jīng)]有統(tǒng)一，混改企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表一定要有統(tǒng)一的算要求，沒有統(tǒng)一的會計(jì)報(bào)表體系，會計(jì)信息就難以識讀，后期的報(bào)表合并效率也必將大打折扣；最后，財(cái)務(wù)核算流程需要改進(jìn)，混改后企業(yè)需將財(cái)務(wù)核算要求對會計(jì)核算業(yè)務(wù)流程的影響進(jìn)行系統(tǒng)分析，部分混改企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)整合之前沒有全面梳理會計(jì)核算工具的差異，在合并的過程中才發(fā)現(xiàn)各方系統(tǒng)工具不在一個(gè)層級，導(dǎo)致一些已經(jīng)制定好的構(gòu)想和計(jì)劃半路擱淺。

五、混合所有制改革中財(cái)務(wù)整合建議

(一)明確財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)和方向

首先，明確財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，為使混合所有制改革各方實(shí)現(xiàn)更好的融合，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，混改企業(yè)要在財(cái)務(wù)方面作出的改變，圍繞企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則的要求，對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、人員設(shè)置、財(cái)務(wù)核算、內(nèi)部控制度做出梳理和調(diào)整，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，使各方管理著力點(diǎn)一致，后期隨著企業(yè)工作的推進(jìn)，可結(jié)合實(shí)際情況對各方有分歧的地方調(diào)整。目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的燈塔，有了目標(biāo)企業(yè)就有了發(fā)展方向，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)保持趨同，并與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)，財(cái)務(wù)管理活動圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)開展，實(shí)現(xiàn)整體利益最大化；其次，合理選擇財(cái)務(wù)整合模式，混改企業(yè)必須結(jié)合實(shí)際情況，選擇最適合自己的財(cái)務(wù)管理整合模式、財(cái)務(wù)核算制度。例如：業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度高，則更適合移植模式，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，則更適合融合模式，總之財(cái)務(wù)整合模式以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整合后協(xié)同效應(yīng)最大為根本出發(fā)點(diǎn)，需要企業(yè)多方面考慮；最后，制定財(cái)務(wù)整合方案，再明確了財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，并且選擇好了財(cái)務(wù)整合模式后，就需要制定出具有操作性的財(cái)務(wù)整合方案，財(cái)務(wù)整合方案一般應(yīng)包含財(cái)務(wù)整合措施、整合內(nèi)容責(zé)任人、財(cái)務(wù)整合推進(jìn)進(jìn)度、具體操作步驟等。

(二)制定財(cái)務(wù)整合的具體措施

具體措施一般包含如下五個(gè)環(huán)節(jié)：

第一，搭建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，通過清晰的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)來定位財(cái)務(wù)人員的崗位、制定詳細(xì)的崗位職責(zé)，從而為績效考核提供依據(jù)。同時(shí)一個(gè)清晰的財(cái)務(wù)部的組織架構(gòu)的搭建，可以避免不相容崗位的分離，助力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

第二，整合財(cái)務(wù)制度框架，財(cái)務(wù)制度對財(cái)務(wù)工作具有指導(dǎo)意義，通過制度的制定可規(guī)范賬務(wù)處理程序、審批程序，使得公司的運(yùn)作更加規(guī)范。

第三，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系，只有統(tǒng)一了會計(jì)核算體系才能輸出統(tǒng)一的會計(jì)信息，滿足財(cái)務(wù)信息使用者的需求，混改企業(yè)需要有統(tǒng)一的會計(jì)政策、會計(jì)核算方法、會計(jì)估計(jì)，同時(shí)規(guī)范企業(yè)的會計(jì)確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告行為，使得整個(gè)財(cái)務(wù)循環(huán)標(biāo)準(zhǔn)化。

第四，實(shí)施資金集中管控，以提高資金使用效率為根本出發(fā)點(diǎn)，建立資金集中管控模式，通過設(shè)立資金池集中歸集資金，以審批申請的方式上調(diào)、下?lián)苁褂觅Y金，混改企業(yè)的資金上存資金池，有效提高資金安全性，更便于企業(yè)對資金進(jìn)行全國調(diào)度。資金集中管理也可以提升其使用效率，實(shí)現(xiàn)混改整合后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

第五，預(yù)算管理貫穿始終，混改企業(yè)應(yīng)以全面預(yù)算管理為抓手，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化、精準(zhǔn)化、明確化，通過對組織架構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)一步明確權(quán)責(zé)利，使崗位職責(zé)詳實(shí)且清晰。實(shí)施全面預(yù)算管理要有目標(biāo)、有過程控制、有責(zé)任承擔(dān)，要對預(yù)算整體目標(biāo)層層分解，最終任務(wù)落實(shí)到具體的執(zhí)行層面，使得崗位職責(zé)與目標(biāo)落地相匹配，形成管理閉環(huán)。另外，全面預(yù)算管理要注意嚴(yán)肅性，一般應(yīng)于每年年初下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，每月追蹤、分析、評估預(yù)算執(zhí)行情況，周期性進(jìn)行考核，對于預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，采取有效的解決措施，以保障預(yù)算目標(biāo)能夠達(dá)到預(yù)期?？傊?，混改企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，就是為了讓財(cái)務(wù)整合后的企業(yè)目標(biāo)更明確、更具體化，混改企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門也能夠目標(biāo)清晰、通力合作，只有各部門互相協(xié)調(diào)，整個(gè)系統(tǒng)才能發(fā)揮出協(xié)同作用，資源才能夠得到有效的配置，從而實(shí)現(xiàn)整合后的整體核心能力的增強(qiáng)。

第六，考核促進(jìn)目標(biāo)落地?；旄钠髽I(yè)必須建立績效考核體系，只有搭建了績效考核體系，全面預(yù)算管理才能有效的落地，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能更好地實(shí)現(xiàn)。通過調(diào)整組織架構(gòu)，混改企業(yè)要進(jìn)一步明確權(quán)責(zé)利，崗位職責(zé)要詳實(shí)且清晰，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，最后通過考核體系，將三者進(jìn)有機(jī)地統(tǒng)一起來，最終保障戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核體系需要細(xì)化各種經(jīng)營目標(biāo)，明確被考核對象，周期性的對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行考核。從另一個(gè)方面來說，績效考核體系也將搭建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，整合財(cái)務(wù)制度框架，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算體系，實(shí)施資金集中管控，預(yù)算管理貫穿始終這五方面聯(lián)系在一起，形成管理上的閉環(huán)?？冃Э己丝梢允拐虾蟮钠髽I(yè)從無序狀態(tài)變成有序、相對穩(wěn)定的狀態(tài)，從而保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。

六、結(jié)語

混合所有制改革是我國國有企業(yè)發(fā)展到一定階段實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇，混合所有制改革后，企業(yè)必將面臨的一系列整合，而這其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是財(cái)務(wù)整合，財(cái)務(wù)整合成功可以最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，從而助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過本文的論述，我們應(yīng)該理解到在財(cái)務(wù)整合過程中，混改企業(yè)要深入了解各股權(quán)方財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)情況，通過對各股權(quán)方財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出各方在業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)性，以及財(cái)務(wù)上的差異性，這樣才能合理地確定財(cái)務(wù)整合模式。此外，確定整合后的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)更是財(cái)務(wù)整合的關(guān)鍵點(diǎn)，有了統(tǒng)一的目標(biāo)，才能保證混改企業(yè)內(nèi)部勁兒往一處使，并未企業(yè)后續(xù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。制定切實(shí)可行財(cái)務(wù)整合措施是財(cái)務(wù)整合的核心，這需要我們在國企混合所有制改革過程中不斷地實(shí)踐、摸索、積累、總結(jié)，追蹤尋找到國企混改整合的最優(yōu)方法。