電信企業(yè)人力資源管理策略研究

李濤

（聯(lián)通數(shù)字科技有限公司，北京 100031）

一、企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)

為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，公司管理層已認識到人才是未來競爭成敗的關(guān)鍵，因此建立以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系尤為重要。特別是圍繞下列人員的招聘、培養(yǎng)、激勵和留用。在目前的內(nèi)外部形勢下，公司要首先建立人員能進能出，崗位能上能下，收入能增能減的目標，以精簡隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。

通過對高層團隊進行訪談了解企業(yè)經(jīng)營目標與戰(zhàn)略，召開內(nèi)部座談會和開展客戶調(diào)查來對客戶需求與期望進行分析調(diào)研，收集各種相關(guān)資料和訪談，了解目前公司的人力資源管理事務，以此來對比高效率公司的標準，來進一步澄清人力資源部門的遠景和戰(zhàn)略定位，明確人力資源的角色與素質(zhì)，建立人員資源部門的技能要求和素質(zhì)模型，提出人力資源管理各模塊的工作流程，引導人力資源管理部門對今后的行動達成共識，基本確定人力資源管理的戰(zhàn)略目標。

二、目前主要存在的問題

人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃之間聯(lián)系不夠緊密；人力資源管理缺乏兩項基礎：崗位分析和崗位對人員素質(zhì)的要求；集團人力資源管理的使命愿景、角色定位、架構(gòu)和人員素質(zhì)要求有待澄清，管理流程有待改善；亟須建立有效干部選拔、培訓、評估和發(fā)展體系；亟須建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機制。

三、人力資源管理主要對策

（一）結(jié)合組織的戰(zhàn)略規(guī)劃明確公司人力資源管理的遠景目標

人力資源，對一個組織而言，是重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，更甚至是獲取競爭優(yōu)勢的首要來源。如能對人力資源進行合理的分析、配置、開發(fā)和激勵，人力資源管理活動將會對組織績效以及戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生積極且重要的作用。而能達到這種狀態(tài)的人力資源管理則被城外戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實現(xiàn)一個組織的目標而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動，其核心理念就是通過人力資源管理，從而幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及贏得競爭優(yōu)勢。

人力資源管理職能應當在戰(zhàn)略規(guī)劃階段開始參與，規(guī)劃小組需要通過人力資源管理人員或其他渠道獲取重要的人力資源信息。但對于不同公司而言，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程與人力資源管理之間的聯(lián)系程序存在較大差異。一般來說，在人力資源管理職能和戰(zhàn)略規(guī)劃之間存在四種不同層次的聯(lián)系，主要有：行政管理聯(lián)系、單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系和一體化聯(lián)系。目前通信企業(yè)普遍存在戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理職能聯(lián)系不足的情況。

結(jié)合我所在公司分析，企業(yè)將長期戰(zhàn)略目標設定為“爭創(chuàng)創(chuàng)新領先的通信企業(yè)”，公司的主要競爭戰(zhàn)略是保持業(yè)務領先，占據(jù)核心市場，推進改革資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，及實現(xiàn)企業(yè)信息化。據(jù)此，我們擬定了公司人力資源管理的遠景目標：通過努力構(gòu)建集團公司的智力資本來累積優(yōu)勢，從而滿足集團穩(wěn)固發(fā)展對于員工的需求。

（二）明確人力資源部門的角色與定位

企業(yè)如何有效解決上述問題，這就需要明確人力資源管理的目的和角色與定位。那么人力資源管理的目的是持續(xù)為企業(yè)輸入最優(yōu)人力成本，員工也能讓自己的人力資本持續(xù)得到增值，從而使得個人目標和企業(yè)目標達到一致與平衡。

通過發(fā)揮人的最大主觀能動性，取得最大的使用價值，達到人力資本最優(yōu)化。

如何達成目標，人力資源管理的角色和定位同樣至關(guān)重要。據(jù)此我們明確公司人力資源管理部門的工作職責。

人力資源部的責任主要有：在下列領域制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃：人力資源的規(guī)劃，員工關(guān)系（比如工作條件，勞動合同等），薪酬體系，組織發(fā)展和設計，薪酬管理體系，領導力的培訓與選拔；在以上領域范圍內(nèi)為省分公司提供服務和專家指導；負責省公司人力資源管理隊伍的建設（包含參與人力資源管理干部的招聘，選拔，培訓和發(fā)展）。

（三）人力資源從業(yè)者的主要素質(zhì)和要求

根據(jù)人力資源部門的主要角色和定外，以及服務內(nèi)外部客戶的需要，公司人力資源從業(yè)者需要具備如下的基本素質(zhì)：要有參與和服務公司戰(zhàn)略的視角，要有主動為公司內(nèi)外部客戶主動服務的意識，要有成就導向，要有團隊共同協(xié)作的精神。另外還要具備人力資源專業(yè)素養(yǎng)，熟悉人力資源各大模塊的運作。

（四）制定人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指組織根據(jù)自身戰(zhàn)略的需要，采用科學的手段來預測組織未來可能會遇到的人力資源需求和供給狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，以滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在制定規(guī)劃的過程中，要回答三個重要問題：一是公司在未來的某一時期內(nèi)對人力資源的需求是什么？就是說公司需要得人員數(shù)量有多少？這些人員的構(gòu)成以及相關(guān)要求是什么？二是公司在這一時期內(nèi)能夠獲得的人力資源供給怎么樣？這些人力資源供給與組織未來的人力資源需求在數(shù)量和類型上相適應嗎？三是對公司未來的人力資源需求和供給加以比較之后得到的結(jié)果是什么？公司應該通過哪些方式來達到自己在未來的人力資源供需平衡？人力資源需求預測時，主要考慮公司目前在電信市場的戰(zhàn)略定位、公司提供的通信服務和產(chǎn)品的變化情況、公司內(nèi)部各崗位上員工的工作量、公司面臨什么樣的技術(shù)變革、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況等若干方面的因素。人力資源供給預測時，主要考慮目前公司擁有多少名員工，在未來的一段時間內(nèi)，公司員工的梳理、質(zhì)量、類型以及分布情況是怎么樣的，要同時考慮公司外部的人力資源供給狀況和公司內(nèi)部的人力資源供給狀況。對組織內(nèi)部人力資源狀況進行分析時，人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)需要分析統(tǒng)計，并且需要了解現(xiàn)有的人員技能水平，以備在不久的將來員工可能會因退休、提拔、離職、內(nèi)部平調(diào)等方面出現(xiàn)的一些變動情況。公司要建設內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫。主要是記錄現(xiàn)有員工主要擁有那種類型的能力、技術(shù)、經(jīng)驗、工作經(jīng)歷、培訓經(jīng)歷。通過對這些情況的跟蹤記錄，公司能很快就可以做出判斷，當公司因業(yè)務發(fā)展需要而希望得到某種特殊技能的人才時，公司是否能夠內(nèi)部供給，是否需要到外部人力資源市場上去獲取。

（五）改革公司薪酬計劃

薪酬是指員工因為雇用關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。這種薪酬概念包括薪資等直接經(jīng)濟報酬和福利等間接經(jīng)濟報酬。隨著人才競爭的越來越激烈，誕生了總報酬的概念，核心是將總報酬的構(gòu)成要素歸納為五個，即薪酬、福利、幸福感、賞識、發(fā)展。公司必須就薪酬形式、薪酬體系、薪酬構(gòu)成、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、特殊群體的薪酬等做出決策，持續(xù)不斷的制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行有效溝通，同時就薪酬系統(tǒng)本身的運行效率做出評價，并不斷改進，予以完善發(fā)展。

制定薪酬計劃時要考慮以下幾方面：一是要考慮對公司的影響，有利于公司長遠發(fā)現(xiàn)的薪酬改革，頂住壓力也要推進。短期見效，長期對公司不利的改革，還是要慎重。改革前要對薪酬改革方案進行評估。二是考慮薪酬分配方案的科學合理化，既要強調(diào)薪酬的激勵作用，要有差別，要體現(xiàn)實績?yōu)橥醯目冃Ч芾怼５惨紤]薪酬的平衡性，不能一刀切，要考慮一些特殊情況，比如老弱病殘，功勛元老的合理薪酬保障，不能寒了員工的心。三是要考慮薪管理體系的公平性要求，注意薪酬的外部公平性、薪酬的內(nèi)部公平性、績效報酬的公平性、薪酬管理過程得公平性。

制定公司薪酬計劃時，要在薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理政策等四個方面進行決策。

1．薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定組織決定員工基本薪酬的基礎是什么。當前主要有三種：職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。目前我們公司主要采用的是職位薪酬體系，公司在確定員工的基本薪酬水平時，主要依據(jù)的員工從事的工作自身的價值，是以工作和職位為基礎的薪酬體系。這種薪酬體系容易忽視員工的技能水平以及其勝任能力，建議公司薪酬體系應該兼顧技能和能力，對員工的技能水平和能力全面進行評價，全面激勵，引導員工提高專業(yè)能力和技能，增強工作勝任能力。

2．薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指公司各職位、各部門的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了公司薪酬的外部競爭性。對公司的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要有：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平、公司的實力和薪酬戰(zhàn)略等。目前我公司主要對比的是通信行業(yè)各大運營商的薪酬水平，以及各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的薪酬水平，這些都會對我公司的薪酬水平產(chǎn)生影響，員工也會互相拿來比較參照。目前公司的薪酬水平相對于各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)遠遠落后，這也就造成了公司在吸引互聯(lián)網(wǎng)人才時競爭力不足，比較乏力，難以招攬到高層次、高水平技術(shù)人員，不足以支撐目前公司全面互聯(lián)網(wǎng)化的市場戰(zhàn)略。因此公司必須要進一步提升薪酬水平，提升公司在外部人力資源市場中的競爭力，尤其對于高精尖人才，要打破薪酬體系限制，采用更為靈活的薪酬激勵制度，確保公司的人力資源戰(zhàn)略能夠保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3．薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)是指在公司內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距，就是說薪酬等級一共有多少個階梯，相鄰的兩級階梯之間的差距有多少。如果說公司的總薪酬水平會對員工的吸引和保留產(chǎn)生重大影響，那么，薪酬結(jié)構(gòu)合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。目前，我公司基本薪酬等級有17級，相鄰兩個薪酬等級之間的水平差距不是很大，普通員工基本停留在8-10級，往上晉級的名額太少，大大限制了員工的發(fā)展，對員工的工作積極性影響較大，不利于調(diào)動大部分員工的工作熱情。因此建議公司進一步拓展晉級通道，提高專業(yè)技術(shù)人員晉級的速度，打通晉級瓶頸，避免公司一窩蜂都涌向管理序列，而管理序列晉升難度太大，晉升比例小，容易挫傷晉升無望員工的工作積極性。

4．薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策，主要涉及公司的薪酬成本與預算控制方式以及公司的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。公司目前實行薪酬制度公示和薪酬水平嚴格保密制度，影響了員工對公司內(nèi)部薪酬制度的公平性的看法，員工往往以為會有“暗箱操作”，導致員工對公司薪酬制度的不信任。建議公司應該加大薪酬制度的公開和透明，以及通過人力資源管理人員或者部門主管與員工的溝通，得到員工對公司薪酬公平性的認同，讓員工接受，提高薪酬系統(tǒng)的有效性。

（六）吸引、招聘和留用優(yōu)秀人才

完善內(nèi)部管理體系。不斷健全完善公司內(nèi)部各項管理制度，使員工在日常工作中可以做到有章可循。公司結(jié)合自身情況，完善員工的招聘、選拔、激勵和考核制度，注重獎勵員工。員工熟悉這些管理制度后，可以更加順利地投入工作狀態(tài)中去，有利于留住人才，避免人才流失。建立公司良好的福利體系，增強員工的安全感，讓員工感受到更多的穩(wěn)定感和公平感。在公司內(nèi)部搭建科學的激勵性薪酬制度，針對不同員工群體采取針對性的薪酬激勵方式，在最大程度上滿足員工的需求。針對優(yōu)秀員工，可以落實特殊績效獎勵計劃。利用這些薪酬獎勵，員工可以看到自己工作努力得到的回報，使員工自身的工作滿意度不斷提高，有效降低人才流失的比例。針對一般員工，可以采取月度獎金計劃或者其他收益分享計劃。

打造鼓勵創(chuàng)新的組織文化。組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設定的規(guī)范。簡單來說，組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系，使得組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化能夠起到把組織成員個人價值取向以及行為取向引導到組織所確定的目標上來，使得組織朝著公司所期望的方向發(fā)展，也能形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，彌補規(guī)章制度的不足，使組織上下左右達成統(tǒng)一與默契。讓組織內(nèi)各個方面、各個層次的人都團結(jié)在一起，產(chǎn)生一種凝聚力及向心力。并能在公司內(nèi)創(chuàng)造一種人人受到重視、收到尊重的文化氛圍，以此來激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于風險、不斷進取。在公司發(fā)展過程中，管理人員要建立以人為本的管理意識，這也是組織文化的總要內(nèi)容，通過營造組織文化，可以提高自身對于人才的吸引力，有效控制人員流失率，較多吸取員工的建議，不斷消除制約公司發(fā)展的問題，鼓勵公司內(nèi)形成人人爭先、大力創(chuàng)新的組織文化。

完善激勵與約束機制。通過完善激勵與約束機制，鼓勵和引導公司在人力資源培訓、考核、人員配置、薪酬待遇等方面采取更加合理有效的措施。公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營中的內(nèi)外部需求，完善核心人才的激勵機制，對于有突出貢獻的人員實行相應的獎勵激勵政策，對于自身發(fā)展中技術(shù)型人才對于其技術(shù)創(chuàng)新應當與員工獎勵以及收入相掛鉤。通過對核心技術(shù)型人才做出的突出貢獻，以項目獎勵、一次性獎金、補貼等各種形式給予激勵。建立完善人才培養(yǎng)機制，在人才聘用、提拔使用、薪酬待遇、培訓機會、休假等各方面制定相應的激勵措施。對于未能夠按照公司規(guī)定完成相關(guān)工作內(nèi)容，或者工作中出現(xiàn)差錯的員工，要按照相應的規(guī)定給予處罰。完善激勵和約束機制，能夠有效促進員工的積極性，同時能夠有效激發(fā)公司內(nèi)部人力資源的創(chuàng)新能力。

（七）實行管理人員繼任計劃

公司為了填補高層職位空缺可以實施繼任計劃，可以有效填補高層管理類職位空缺。實施繼任計劃，首先需要建立一個規(guī)范系統(tǒng)的流程對組織內(nèi)部的高潛質(zhì)管理人員進行評估、培訓以及開發(fā)，以確保公司中的重要高層管理崗位出現(xiàn)空缺時，能順利找到接班人，有合格的候補人進行填補。若實施繼任計劃，可以確保公司隨時都有一支優(yōu)秀的管理人才隊伍，有效縮短空缺崗位的填補周期，維持公司穩(wěn)定發(fā)展。公司可以通過以下步驟開展管理人員繼任計劃。

一是成立管理人員繼任計劃實施機構(gòu)：管理人才繼任計劃涉及公司各個業(yè)務單元和不同層級人員的評價與發(fā)展，應成立規(guī)范的人才繼任實施機構(gòu)負責這些活動的開展?？梢猿闪⒐ぷ餍〗M，工作小組成員由高管層、中層和人力資源部門相關(guān)人員組成。

二是確定企業(yè)關(guān)鍵崗位。根據(jù)公司核心價值與關(guān)鍵業(yè)務流程，結(jié)合最新版本的組織架構(gòu)圖、崗位說明書，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位。一般來說，公司關(guān)鍵崗位包括經(jīng)營班子、中層經(jīng)理和其他關(guān)鍵崗位，其他關(guān)鍵崗位的確定可采用結(jié)合其他同行業(yè)企業(yè)關(guān)鍵崗位設置情況，通過公司內(nèi)部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終確定公司關(guān)鍵崗位。

三是對人才進行盤點。關(guān)鍵崗位確定后，針對這些關(guān)鍵崗位確定目前在崗的關(guān)鍵人員，然后對這些人員進行評估，可以從績效和勝任素質(zhì)兩方面進行考察。通過評估來確定成為上一層級崗位的繼任人選。

四是制定并實施繼任者發(fā)展計劃。在確定了繼任人選后，需要有針對性的制定培訓和培養(yǎng)計劃，進一步使繼任者具備管理人員的綜合素質(zhì)，可通過集中培訓、工作輪換、導師培養(yǎng)等方式幫助他們提高能力，確保繼任人選在空缺崗位出現(xiàn)時能順利完成補充勝任。

四、結(jié)束語

知識經(jīng)濟時代的決勝因素就是人力資源，企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。人力資源管理是一個系統(tǒng)的工程，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，有助于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。