房地產(chǎn)企業(yè)內控管理及風險防范

李靖奇

（哈爾濱綜合開發(fā)建設有限公司，哈爾濱 150001）

引 言

近年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，在房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模體量持續(xù)擴大的同時，也面臨著更為激烈的市場競爭，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實施內部控制管理，希望借此鞏固企業(yè)核心競爭力，改善財務狀況，搶占更多的市場份額。然而，在內控管理期間，存在內控體系不健全、內部信息溝通不暢、監(jiān)管失效、業(yè)務流程滯后等多項問題，難以取得預期的內控管理效果。因此，對企業(yè)內控管理模式進行優(yōu)化創(chuàng)新，以及建設風險防范機制，是十分必要的，本文就此開展研究。

一、風險管理在房地產(chǎn)企業(yè)內控管理中的重要性

內部控制概念最早在20世紀70年代被提出，相關學者認為，內部控制是在特定環(huán)境條件下，以提高經(jīng)營效率與各類資源實際利用率為目標，所采取的一系列組織調解、計劃編制、程序設定、計劃實施執(zhí)行等措施的綜合性活動，能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、改進經(jīng)營管理期間存在的問題，建設健康、穩(wěn)定的企業(yè)內部環(huán)境，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。內部控制理念一經(jīng)問世，便得到多家企業(yè)的認可和采納，取得極為顯著的管理成效。然而，在企業(yè)內控管理期間，受到體系建設滯后、設定不切實經(jīng)營目標、風險評估手段缺失、外部市場環(huán)境變化等多方面因素的影響，形成了一些風險隱患，對內部控制管理計劃的制訂、實施造成阻礙，嚴重時造成項目虧損、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標未達成等后果。

在這一管理背景下，全面風險管理理念被提出，管理要素完全涵蓋內部控制體系的五項要素，還新設了目標設定、風險對策，以及事件識別三項要素，風險管理活動與內部控制活動保持緊密聯(lián)系，管理內容較為相似，但管理側重點有所不同，呈現(xiàn)出深度融合的發(fā)展趨勢。例如，從風險評估角度來看，對風險管理活動的開展，將采取風險偏好、風險容忍度、情景分析等多元化手段，從不同角度來評估風險隱患的形成原因、客觀發(fā)展規(guī)律、造成的影響。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內控管理存在的問題

（一）內部控制體系有待健全

現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)行業(yè)正處于轉型升級的關鍵時期，房地產(chǎn)項目的收益率有所降低，這對企業(yè)內部的控制管理水平提出了更高的要求，精益成本管理理念被引入企業(yè)內控管理領域中。與此同時，部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有隨著外部環(huán)境的改變而推動內部控制體系優(yōu)化創(chuàng)新，舊有的管理方法、控制手段、準則規(guī)定缺乏適用性，與實際管理情況不符，無法起到應有的約束指導作用，由此引發(fā)內部管理與控制不平衡、內控環(huán)境不穩(wěn)、內控流程缺乏合理性等一系列問題，簡單來講，是房地產(chǎn)企業(yè)總體發(fā)展與內控體系建設進程相脫節(jié)。例如，從治理結構角度來看，部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然建設“三會四權”治理結構，但董事會成員普遍由大股東或是控股股東提名，難以發(fā)揮出應有的監(jiān)管職能，在制定項目拿地等重要決策時，決策科學性受人為主觀因素影響。而從人才培養(yǎng)角度來看，現(xiàn)行人才培養(yǎng)機制仍以培養(yǎng)單一型人才為主，沒有培養(yǎng)出足夠的復合型人才，管理人員對金融、工程運作等相關領域知識缺乏深入了解，所制定的決策和計劃較為片面，在實施期間容易出現(xiàn)預期外的狀況。

（二）內部信息溝通失效

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營期間，受到外部市場環(huán)境、政策變動等因素影響，內部環(huán)境始終處于不斷變動狀態(tài)，由此形成大量的變量因素，要求企業(yè)在內控管理期間快速采取應對措施，方可確保管理計劃得到貫徹執(zhí)行，不會造成實質性影響損失，或是形成風險隱患。然而，部分房地產(chǎn)企業(yè)存在內部信息溝通失效的問題，既沒有采集到足量的外部環(huán)境信息來識別風險隱患，而且在內控管理計劃與指令傳達期間存在上下級縱向溝通不暢、平級橫向溝通不暢的問題，計劃指令未在約定時間傳達、落實，也沒有及時將計劃措施執(zhí)行效果向上反饋，由此引發(fā)管理人員誤解企業(yè)經(jīng)營狀況、過于樂觀或保守判斷管理效果、決策錯誤等一系列問題。在面對內外部風險隱患，以及各類突發(fā)情況時，存在手足無措、坐視問題惡化的現(xiàn)象，難以在短時間內采取有效的應急處置措施。

（三）內部監(jiān)管失效

內部監(jiān)管是企業(yè)內部控制管理活動的基本保障，可以糾正管理期間存在的不規(guī)范行為，確保管理計劃得到貫徹執(zhí)行，取得預期管理成效。根據(jù)實際監(jiān)管情況來看，部分企業(yè)的內部監(jiān)管機制有待健全，主要存在監(jiān)管范圍有限、缺乏執(zhí)行力度、監(jiān)管制度與組織結構混亂三項問題。其中，監(jiān)管范圍有限問題表現(xiàn)為在內部審計環(huán)節(jié)僅開展財務審計工作，沒有開展與風險管理相關的審計工作，難以在內控管理期間發(fā)現(xiàn)控制活動風險、成本控制風險、資金周轉風險等風險隱患。缺乏執(zhí)行力度問題表現(xiàn)為沒有建立完善的問責機制，或是懲罰條款內容模糊，在出現(xiàn)管理紕漏與私自挪動項目資金等不規(guī)范行為時，沒有追究相關人員的責任，或是由監(jiān)管人員自主制定懲處方案，懲處流程不透明。而監(jiān)管制度與組織結構混亂問題表現(xiàn)為沒有建設一套內容詳盡、邏輯清晰的監(jiān)管制度，相關制度由若干條款規(guī)定雜糅組成，形成監(jiān)管盲區(qū)。同時，少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)拆分為投資公司、營銷公司及工程公司，子公司的內部監(jiān)管部門互不統(tǒng)屬，缺乏上級監(jiān)管機構，且各家子公司實施的監(jiān)管制度存在差異。

（四）缺乏內控風險評估意識及相應手段

現(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)在內控管理活動中都暴露出缺乏內控風險意識、風險防范手段單一的問題，沒有建設風險防范機制，或是長時間未對舊有的風險機制進行完善補充，實際風險管理效果并不理想。例如，某企業(yè)的資產(chǎn)負債率較高，缺乏穩(wěn)定、充沛的資金流，如果在房地產(chǎn)項目運作期間出現(xiàn)工期延誤、停工、安全事故等突發(fā)問題，或相關政策變動，抑或房地產(chǎn)銷售情況未達到預期，都有可能造成企業(yè)資金鏈斷裂、項目爛尾、財務違約的后果，存在財務風險隱患，但該企業(yè)并未重視這問題，也沒有采取相應的風險防范措施。

（五）缺乏經(jīng)濟活動長期監(jiān)測意識

房地產(chǎn)市場環(huán)境由大量經(jīng)濟變量因素組成，受到經(jīng)濟增長、國際收支平衡與否、政策變動等因素的影響，市場環(huán)境將隨著時間推移而不斷變化，導致房地產(chǎn)企業(yè)舊有經(jīng)營目標、發(fā)展規(guī)劃、內控方案缺乏適應性。如果房地產(chǎn)企業(yè)在市場環(huán)境出現(xiàn)明顯變化后，再行調整內控管理計劃和投資決策方案，將面臨內控管理滯后性的問題，容易出現(xiàn)超出預期的突發(fā)情況，存在運營風險與管理風險。

三、基于風險防范視角的房地產(chǎn)企業(yè)內控管理策略

（一）健全企業(yè)內部控制體系

面對愈發(fā)復雜的內控管理形勢，為發(fā)揮出應有作用，房地產(chǎn)企業(yè)需要結合內部管理實際情況，對企業(yè)內部控制體系進行創(chuàng)新完善。

首先，將內部控制流程拆解為若干環(huán)節(jié)，保持各環(huán)節(jié)的相對獨立地位，建立配套審核機制，設置專職崗位負責監(jiān)督業(yè)務流程。如此，在內控管理期間形成紕漏時，直接對相關責任人進行問責懲處，將影響范圍控制在單一環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)管理計劃措施執(zhí)行不到位、監(jiān)控失效的問題。

其次，優(yōu)化內控組織架構，將架構拆分為經(jīng)營層、董事會、審計管理委員會三部分，由經(jīng)營層按照職能歸口開展各項具體工作，成為內控建設與管理的實施者，審計委員會牽頭開展內控評價、風險管理、財務審計等工作，董事會則起到核心領導的作用，負責調整內部管理架構，制訂企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，需要適當提高外部董事及獨立董事的占比。

再次，引入權責機制，根據(jù)內控管理內容，設置若干職能部門，明確各部門職責范圍與工作內容，裁撤冗余部門崗位，建立財務控制與職能分離體系，并將責任落實到個人，做到各司其職、各負其責。

最后，考慮到企業(yè)內控管理情況、內外部環(huán)境都將隨著時間推移而持續(xù)變化，舊有管理模式、控制體系缺乏適用性，因而需要做好內控設計工作，定期對內部控制管理效果、體系適用性進行評價，根據(jù)評價報告，對控制體系進行優(yōu)化設計，徹底解決內部控制體系不健全問題，避免問題反復出現(xiàn)。

（二）構建暢通高效的內部信息溝通渠道

為構建暢通、高效的信息溝通渠道，房地產(chǎn)企業(yè)應采取建設信息化管理平臺、建設大數(shù)據(jù)平臺、信息資源集成利用三項措施，具體如下。

第一，建設信息化管理平臺。應用信息技術手段，搭建信息管理平臺，企業(yè)員工線上辦理業(yè)務，實時發(fā)送文件報表和數(shù)據(jù)信息，做好業(yè)務交接工作，以此來降低信息溝通成本，提高溝通頻率。同時，為避免信息傳達有誤，應定期在管理平臺上召開視頻會議，通過PPT、數(shù)據(jù)圖表等可視化形式來下達管理計劃及措施，將工作任務分配到個人。

第二，建設大數(shù)據(jù)平臺。信息化時代背景下，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營、行業(yè)發(fā)展期間，持續(xù)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，數(shù)據(jù)產(chǎn)生總量呈現(xiàn)逐年穩(wěn)步增加態(tài)勢，對內控管理效率、數(shù)據(jù)處理能力提出更高要求。因此，需要引用大數(shù)據(jù)技術與智能算法，建設大數(shù)據(jù)平臺，由平臺輔助人工完成數(shù)據(jù)采集、關聯(lián)分析、分類整理、運算處理等工作。例如，從風險評估角度來看，大數(shù)據(jù)平臺自動采集企業(yè)內部與外部市場環(huán)境的信息資料，從海量信息中提取高價值信息，篩除重復、失真數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)間的內在聯(lián)系，有效識別已形成的風險隱患，以及推測未來一段時間的企業(yè)經(jīng)營狀況、模擬內控管理計劃的實施過程。

第三，信息資源集成利用?，F(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)已著手推動內控管理的信息化發(fā)展，按照職能部門建設一批信息化信息，但各系統(tǒng)間的聯(lián)動性較差，形成“信息孤島”，信息資源利用率未得到明顯提升。針對這一問題，需要樹立信息資源集成利用的意識，建立內控管理平臺，在平臺中接入各級信息系統(tǒng)，管理人員直接訪問總控平臺來查閱相關信息資料。

（三）完善內部監(jiān)管機制

首先，拓展內部監(jiān)管范圍。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)自身狀況與內部控制管理情況，對監(jiān)管范圍加以拓展，使其完全涵蓋財務審計、風險管理漏洞識別、財務管理等各個方面。例如，針對企業(yè)重大經(jīng)濟業(yè)務，將內部監(jiān)管范圍拓展至固定資產(chǎn)管理、應收賬款管理等方面，如在固定資產(chǎn)管理期間，對資產(chǎn)的計劃編制、采購、驗收、保管等各個環(huán)節(jié)進行跟蹤監(jiān)督，重點檢查操作流程是否合規(guī)，直至固定資產(chǎn)報廢退出。

其次，加強內部監(jiān)管執(zhí)行力度。企業(yè)引入問責機制，將責任落實到個人，并制定一套完善的問責制度，明確規(guī)定各類不規(guī)范行為的處罰標準。如此，在企業(yè)內部控制管理期間，當出現(xiàn)不規(guī)范行為、沒有嚴格執(zhí)行內控管理計劃、管理效果未達到預期要求時，按規(guī)定對相關人員進行問責懲處，在企業(yè)內部公示懲處方案、實施過程。

最后，調整監(jiān)管組織，實施統(tǒng)一監(jiān)管制度。對于拆分多個平臺公司的房地產(chǎn)企業(yè)，可選擇設立上級監(jiān)管機構，約束、指導各平臺公司內部監(jiān)管工作的開展，或是由企業(yè)對部分或全部平臺公司實施垂直管理，將內部監(jiān)管業(yè)務剝離出來。同時，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營狀況來制定統(tǒng)一的監(jiān)管制度。

（四）樹立風險管理意識，建設風險防范機制

首先，房地產(chǎn)企業(yè)決策者與內控管理人員都需要樹立正確的風險管理意識，認識到風險管理在內控管理過程中的重要作用及地位，采取案例分析、人員培訓等方式，對企業(yè)經(jīng)營期間所存在風險隱患的種類、表現(xiàn)征兆、造成影響、客觀發(fā)展規(guī)律、相應防范措施有著深入了解。例如，將房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風險隱患分為外部風險、內部風險、混合風險三大類，外部風險包括行政手段風險、土地政策風險、市場變化風險、金融政策風險等，內部風險包括內部監(jiān)管失效風險、信息溝通不暢風險、內控體系風險等，混合風險包括大體量資金周轉風險、銷售定價風險等。

其次，做好風險識別與評價工作，綜合采取案例分析、成本效益分析、統(tǒng)計型分析等方法，或是組織業(yè)務專題研討會，分析房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理期間與項目投資運作期間面臨的各項風險隱患，評價各項風險的出現(xiàn)率、造成的影響或損失，根據(jù)評價結果來編制風險清單。同時，建立風險預警機制，設立各項風險的預警閾值與風險承受度，在內控管理期間，如果超出風險承受度與預警閾值，則由系統(tǒng)自動發(fā)送報警信號，為風險防范工作的開展爭取到寶貴的時間。

最后，建立風險防范機制，管理人員根據(jù)同類項目案例與以往工作經(jīng)驗，制定各類型風險隱患的應對方案，靈活采取風險規(guī)避、風險分攤、風險轉移等措施。

（五）建立長期經(jīng)濟活動監(jiān)測機制

為適應錯綜復雜、持續(xù)變動的市場經(jīng)濟環(huán)境，避免房地產(chǎn)企業(yè)因決策目標、市場整體發(fā)展方向不匹配而形成風險隱患，需要應用到大數(shù)據(jù)等技術手段，輔助人工開展市場調研工作，持續(xù)收集與房地產(chǎn)市場環(huán)境、項目投資等經(jīng)濟活動有關的資料信息，包括項目屬地房產(chǎn)售價、建材售價等，根據(jù)已掌握資料信息來掌握市場環(huán)境的內在發(fā)展規(guī)律，預測未來一段時間市場變化情況，將其作為決策依據(jù)，有針對性地設立經(jīng)營目標和制訂內部控制管理計劃。

結 語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營期間，隨著外部環(huán)境、自身規(guī)模體量的變化，在內部控制期間遇到全新挑戰(zhàn)與風險隱患，固有的管理理念、模式體系有待改進。房地產(chǎn)企業(yè)必須對管理風險問題予以高度重視，了解內控期間實際存在的管理問題，積極采納健全內部控制體系、構建內部溝通渠道、完善內部監(jiān)管機制等策略，從激烈的市場競爭中脫穎而出。