關(guān)于項目分包、項目合作規(guī)范化管理的建議

郝文英

（黑龍江省建設(shè)投資集團有限公司財務(wù)部， 黑龍江 哈爾濱 150036）

由于特殊歷史原因和行業(yè)經(jīng)營特點，“十三五”期間，建筑施工企業(yè)不同程度采用項目分包、項目合作等經(jīng)營模式來開拓市場、提高市場占有率，獲取規(guī)模經(jīng)濟和更高效益，分包、合作方是集團輝煌成績的重要支撐?！笆奈濉逼陂g，推動“千億規(guī)模”戰(zhàn)略目標切實落地過程中，需匯聚各方力量共同努力，協(xié)手奮進，分包、合作方是不可或缺的重要組成部分。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，內(nèi)控、風控、合規(guī)體系建設(shè)不完善，契約履行、誠信體系建設(shè)有差距，對分包、合作方缺乏科學(xué)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、精細化管理，帶來諸如法律風險、經(jīng)營風險、財務(wù)風險、稅務(wù)風險和資金占用等不可控事項，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展、社會信譽和國企形象，制約集團高質(zhì)量發(fā)展。以問題為導(dǎo)向，如何揚長避短，克服這種經(jīng)營模式的短板和不足，完善內(nèi)部工作機制和制度，加強分包、合作項目科學(xué)管理，規(guī)范財務(wù)核算，防范各項風險在可承受范圍內(nèi)，使分包、合作方成為強大的正向推動力，是工程建設(shè)板塊迫切解決的當務(wù)之急。

一、各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部管理的對策建議

落實各二級集團及其權(quán)屬企業(yè)主體責任，強化內(nèi)部管理、規(guī)范財務(wù)核算、防范各類風險。

(一)加強內(nèi)部管理，規(guī)避經(jīng)營風險和法律風險

經(jīng)營風險和法律風險：未納入企業(yè)規(guī)范管理體系，或各部門信息割裂，對分包合作項目沒有形成管理閉環(huán)，沒有建立風險預(yù)警反饋機制，分包、合作方合同履約情況出現(xiàn)問題，如未按時完成工程任務(wù)、工程質(zhì)量不過關(guān)、施工過程中發(fā)生人員事故等，造成企業(yè)對工程質(zhì)量、工期、工傷和財產(chǎn)損失承擔連帶賠償責任。

采取措施：一是建立健全內(nèi)部工作機制和制度。樹立與自營項目相同管理標準的理念，建立各業(yè)務(wù)部門聯(lián)動辦公機制和相關(guān)制度，從源頭上規(guī)避法務(wù)、經(jīng)營、稅務(wù)等各項風險。要求每一個分包、合作項目必須納入企業(yè)全過程管理體系，包括項目評估、合同簽定、項目施工、款項結(jié)算、獲取發(fā)票、開具發(fā)票、款項收取和支付等環(huán)節(jié)。分包、合作項目合同簽訂前尤其重要，需由法務(wù)、人資、經(jīng)營、工程和財務(wù)等部門組成的聯(lián)合小組進行充分評估。法務(wù)部門確保合同條款和簽訂過程等合法性和合規(guī)性；人資部門確保雇傭人員（機械操作工、電工、塔吊操作工等）資質(zhì)的合法性；經(jīng)營、工程部門確保項目盈利在可接受的水平；財務(wù)部門事先必須明確要求原材料、人工、機械使用費及其他費用按工程造價等相關(guān)規(guī)定的合理項目開具發(fā)票，且確保為正規(guī)發(fā)票，并負責跟蹤，確保取得的發(fā)票合規(guī)、合法化。經(jīng)營和工程部門需對項目施工進行全過程監(jiān)控，確保工程質(zhì)量和人員安全等，每一個環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)死角。二是建設(shè)完整的IT 架構(gòu)。快速推進合同管理、工程項目管理、供應(yīng)商管理和資金集中管理平臺等業(yè)務(wù)模塊上線，打通業(yè)務(wù)和財務(wù)壁壘，實現(xiàn)業(yè)財信息一體化，加強信息透明度，使信息及時、有用、可靠，確保每一個工程的履約情況、工程進度、工程結(jié)算、發(fā)票取得、發(fā)票開具、資金流情況都能實時線上監(jiān)控、反饋，并對關(guān)鍵事項設(shè)置預(yù)警機制，增加科學(xué)管理工具和有效的管理手段。三是適時要求分包、合作方給用工人員繳納保險；四是繳納一定比例或一定額度的保證金，降低企業(yè)財產(chǎn)損失。

(二)細化財務(wù)核算顆粒度，真實反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)實質(zhì)，有效規(guī)避稅務(wù)風險

財務(wù)端存在的問題和稅務(wù)風險：大部分分包、合作經(jīng)營方式一般按合同約定將項目利潤鎖定，為了盡量少繳納稅款、套回利潤，分包、合作方采用借用營業(yè)執(zhí)照或新設(shè)公司（為項目而成立，開完發(fā)票后注銷）方式，只開具材料費或人工費稅點較低的發(fā)票，造成虛開或串項開具發(fā)票違法行為，隨著國家稅務(wù)機關(guān)監(jiān)管手段創(chuàng)新和監(jiān)管力度加大，企業(yè)稅務(wù)風險越來越大；財務(wù)核算時，根據(jù)《企業(yè)會計準則》等相關(guān)規(guī)定，只能將這些費用計入“主營業(yè)務(wù)成本”項下，主營業(yè)務(wù)盈利空間變小，導(dǎo)致毛利率偏低，體現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)盈利能力偏低，競爭能力較弱。

采取措施：一是財務(wù)部門嚴格要求包分、合作方根據(jù)工程造價項目和實際發(fā)生的成本、費用項目獲取的發(fā)票，分別進入主營業(yè)務(wù)成本、銷售費用、管理費用等會計科目核算。二是財務(wù)部門與分包、合作方一起精心籌劃管理費用、研發(fā)費用、銷售費用和財務(wù)費用的明細項目，尤其是研發(fā)費用和銷售費用的合理化，增加研發(fā)費用投入強度，代表企業(yè)以后發(fā)展的潛力，增加銷售費用，代表企業(yè)開拓市場的力度。三是吸引分包、合作方在集團集采平臺上采購、在商旅平臺消費，統(tǒng)一開具發(fā)票、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一核算，根據(jù)真實業(yè)務(wù)，獲得正規(guī)發(fā)票。四是財務(wù)部門根據(jù)《企業(yè)會計準則》等相關(guān)規(guī)定和實際業(yè)務(wù)發(fā)生情況，規(guī)范準確核算經(jīng)營成果，優(yōu)化利潤表結(jié)構(gòu)，提升毛利率水平，對外展現(xiàn)企業(yè)良好的競爭實力。五是財務(wù)部門制定專項制度，納入考評內(nèi)容，定期抽查，形成管理閉環(huán)，確保制度落地實行。

(三)強化資金管理，規(guī)避法律風險和財產(chǎn)損失

資金方面：分包、合作方拖欠材料供應(yīng)商貨款或勞動者工資的，企業(yè)承擔連帶清償責任，引起法律訴訟，發(fā)生法院扣款事項，造成企業(yè)財產(chǎn)損失（這種現(xiàn)象比較多）。資金使用沒有嚴格執(zhí)行計劃審批程序，資金監(jiān)管不嚴或不透明，容易造成人為占用企業(yè)自有資金的現(xiàn)象等等。

采取措施：實行預(yù)算管理和資金計劃管理，實行“三收三支”（即以收定支、先收后支、收大于支）原則，利用資金集中管理平臺進行線上結(jié)算，嚴格管控分包、合作方的項目資金流向，督促工程及時回款、控制款項支付時間和支付頻率，杜絕占用自有資金。

二、集團層面管理的對策建議

集團統(tǒng)籌部署，上下密切聯(lián)動、內(nèi)外深度協(xié)同，建立集團的集中采購平臺、供應(yīng)鏈融資、智能商旅平臺，聚焦規(guī)模、資質(zhì)、國資背景等資源優(yōu)勢，吸引分包、合作方與集團共同成長，上中下游高效整合，優(yōu)劣互補，建立完整、穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng)，延伸整條產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)建集團商業(yè)生態(tài)圈。

(一)發(fā)揮集中采購平臺規(guī)模優(yōu)勢

2020 年度，某大型國有企業(yè)集團合并范圍內(nèi)營業(yè)收入400 億元，營業(yè)成本350 億元中原材料149 億元，占比46.8%，當年原材料增加127 億元，其中：水泥9.5 億元、瀝青11.6 億元，鋼材21.91 億元，其他85 億元，這意味著集團每年大概有上百億的采購量，如果統(tǒng)一集中大宗采購，形成規(guī)模經(jīng)濟，獲取價格優(yōu)勢，吸引分包、合作方在集采平臺采購，參與梳理上游供應(yīng)商工作，共同選取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商長期合作，按工程合同項目申請采購，統(tǒng)一開具發(fā)票，保證原材料發(fā)票的合法性、合規(guī)性，統(tǒng)一付款結(jié)算，支付貨款資金留痕，為稅務(wù)等機關(guān)發(fā)票真實性稽查提供充足證據(jù)，規(guī)避稅務(wù)風險。

(二)快速開展供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)

以集中采購平臺為依托，以該集團為核心客戶，供應(yīng)商為貸款主體，與金融機構(gòu)合作開展供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)，通過供應(yīng)鏈體系把債務(wù)合理轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商體系，逐步改善高負債、高風險狀態(tài)，優(yōu)化集團帶息負債結(jié)構(gòu)。利用“托盤貸”把生產(chǎn)廠家和供貨方的倉儲通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)的植入，建立金融監(jiān)管倉，打造新供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)貨品質(zhì)押融資功能，解決票據(jù)融資不足問題，緩解集團分包、合作方和供應(yīng)商的資金壓力。

(三)搭建智能商旅平臺

利用集團規(guī)模優(yōu)勢，與航空公司、賓館、酒店等搭建商旅平臺，爭取最優(yōu)協(xié)議價格，吸引供應(yīng)商到平臺消費，自助差旅申請，統(tǒng)一對賬、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一開具發(fā)票，及進入賬，且計入“管理費用”或“銷售費用”中，部分解決分包和合作方利潤通道問題的同時，降低主營業(yè)務(wù)成本，增加費用項目占比，促使毛利率水平提升，進一步優(yōu)化利潤表結(jié)構(gòu)，同時業(yè)務(wù)真實，發(fā)票正規(guī)、支付留痕，規(guī)避了稅務(wù)風險。

(四)建立物料調(diào)劑機制

2020 年末，該集團合并范圍內(nèi)原材料15 億元占存貨140 億的11%，是“兩金”清收工作的重點，認真梳理原材料的使用性質(zhì)，評估和測算原材料采購量，控制在合理范圍，利用集中采購的平臺優(yōu)勢，與供應(yīng)商建立物料調(diào)劑機制，促使財務(wù)報表中的存貨儲量有利于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤水平。

自2019 年黑龍江省七大產(chǎn)業(yè)集團組建以來，各方面都發(fā)生重大變化，搶抓改革重組帶來的“四大機遇”，各項指標均創(chuàng)歷史新高，社會聲譽進一步提升，高質(zhì)量發(fā)展邁出重要步伐，隨著集團社會聲譽和話語權(quán)逐步加強，聚焦大型國資國企背景、資質(zhì)資源稟賦，集采平臺和智能商旅平臺規(guī)模優(yōu)勢將突顯、材料價格優(yōu)勢明顯，法務(wù)、財務(wù)服務(wù)專業(yè)、高效，融資貸款渠道暢通，資金成本結(jié)構(gòu)合理，違法違規(guī)違紀風險合理防范等，牢牢吸收更多綜合實力強、社會資源豐富、與企業(yè)文化和價值觀高度契合的分包商、合作方和供應(yīng)商，賦能予之，使其與集團一起共同成長，同頻共振，合作共贏，進一步加強、拓寬、延長產(chǎn)業(yè)鏈鏈條，促進良性循環(huán)，深挖價值鏈，形成集團商業(yè)生態(tài)圈，增強整體核心競爭力、控制力和行業(yè)影響力，為打造“千億規(guī)?！辫T牢根基。