企業(yè)薪酬體系優(yōu)化分析
——以某地方航空公司為例

耿青栓，佘升翔

（貴州財經大學 工商管理學院，貴陽 550000）

1 研究背景

經歷了2020 年上半年新冠肺炎疫情的沖擊，很多企業(yè)面臨生存的問題，其中有些企業(yè)為了維持運營，不得不以降低人員工資的方式來減少成本。這樣一種自救方式到底是否可取值得商榷。

遭受疫情影響的行業(yè)中，民航運輸業(yè)無疑是受沖擊最大的行業(yè)之一，相比機場運營，航空公司又是民航企業(yè)中遭受沖擊最大的。無論飛與不飛，成本就在那里，雖然航空燃油價格大幅下降，一定程度上緩解了航空公司的運營成本壓力，但是航線縮減的規(guī)模遠遠大于燃油，于是航空公司主要的成本之一人力成本的控制就顯得尤為重要，很多航空公司都紛紛以減少工資發(fā)放比例的形式來縮減人力成本。但是作為國內航空公司品牌標桿的廈門航空卻逆境中增發(fā)抗疫獎，這不禁讓人思考，品牌企業(yè)的形成，肯定與其薪酬理念有著莫大的關系。

本文以某地方航空公司為例，分析企業(yè)薪酬體系存在的問題，分析優(yōu)化措施的可行性和必要性。該企業(yè)成立于2015 年，成立之初，就以業(yè)內同崗高薪的方式招攬人才，但步入艱難的2020 年后，人員成本的壓力成為制約公司生存發(fā)展的一個重要方面，薪酬調整、績效考核改革被提上日程。

2 薪酬體系及其屬性簡述

薪酬體系是企業(yè)在勞動報酬分配時的依據，需要考慮公平和效率的平衡。薪酬具有八個重要屬性：契約性、剛性、風險性、不對等性、彈性、增長性、保障性、法律性。

薪酬的契約性和剛性屬性。契約性是建立在雇傭關系基礎上的，并通過兩種方式來實現：雇傭合同中的薪酬約定內容；企業(yè)制度中的薪酬調整條件。薪酬的契約性是天然賦予的屬性，客觀上要求企業(yè)如約支付，而且薪酬的約定是動態(tài)的，并貫穿雇傭的全過程，也就是在雇傭過程中薪酬的調整也是約定的一部分。薪酬的剛性屬性是由薪酬的契約性決定的。除去可以變動的績效獎金部分外，其他固定部分是不能變動的，即使員工的勞動表現低于企業(yè)的預期。同樣，即使員工的勞動表現超出了企業(yè)的預期，企業(yè)為員工漲薪的決定也不是很快做出的，需要遵循企業(yè)的管理制度。如果做出調整，就需要改革制度，涉及的員工就會由個體變?yōu)槿w，直接影響著企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。

薪酬的風險性與不對等性。風險性是由薪酬是基于一種對雇傭關系的預期來確定的，企業(yè)對員工的判斷來自員工本身的價值和崗位的要求，但員工的未來表現是不確定的，存在風險；員工對企業(yè)的判斷來自現在企業(yè)的狀態(tài)和制度，但未來的付出能否得到相應的回報，取決于企業(yè)的發(fā)展程度和企業(yè)對員工的認可度，這是不確定的，存在風險。薪酬的不對等性與風險性有關聯，但有其特點，表現為，雖然在雇傭關系確立時雙方可以平等確立薪酬金額，但是員工受雇于企業(yè)，需要遵守企業(yè)的管理制度，除薪酬金額之外的內容，員工只能去適應企業(yè)現有的模式，并且雇傭關系存續(xù)期內，企業(yè)可以采取多種方式進行薪酬調整或改革，而員工考慮內外的就業(yè)環(huán)境等因素，往往只能選擇接受和適應。

薪酬的彈性和增長性。彈性需要結合員工的滿意度來理解，也就是薪酬的變化對員工滿意度的影響程度。員工整體薪酬的調整表現為短期彈性大，長期彈性小；同工不同酬的彈性，表現為彈性大，即員工對企業(yè)公平性很看重，同工不同酬會直接影響員工滿意度；薪酬的級差彈性，表現為短期彈性小，長期彈性大，適當的級差可以提高員工對自身在企業(yè)內的發(fā)展預期，增強員工工作積極性。薪酬的增長屬性是基于整個社會經濟的發(fā)展，薪酬的增長表現為持續(xù)性的特點。因為社會發(fā)展的過程中，員工的技能不斷提升，單位時間創(chuàng)造的價值會不斷增長，員工對薪酬的預期是增長的，很多情況下，企業(yè)只能選擇控制員工薪酬增長的速度，不能降低薪酬。

薪酬的保障性和法律性。保障性理解為薪酬是員工生活來源，需要達到基本生活需要的薪資水平，并且滿足員工生病、育兒等基本的福利需要。薪酬的法律性表現為員工薪酬受法律保護和約束，法律規(guī)定了薪酬的最低標準，三險一金的繳納，個稅的征收等。

3 某地方航空企業(yè)薪酬體系中存在的問題

3.1 薪酬體系改革方案不合理，導致員工管理難題

企業(yè)成立之初的薪酬設計不合理。為招攬各崗位人才，成立之初，采用高薪策略，吸引了大量業(yè)內精英加入。但隨著企業(yè)的發(fā)展進入正常軌道，薪酬制度的弊端也開始暴露出來。由于未能完全與市場接軌，企業(yè)的人力成本遠大于同類企業(yè)，導致企業(yè)市場競爭力不足。企業(yè)為了解決新舊員工公平的難題，采用了新員工新辦法，老員工老辦法，同時老員工與新員工同級差額部分采用保留的方式，以未來漲薪存量的形式進行逐步消化?？此坪锨楹侠淼淖龇ǎ瑓s在占據公司半數以上的員工中引起了較為嚴重的負面情緒。從薪酬的增長性屬性分析，不難理解，按照公司薪酬政策，老員工對于自身實際漲薪的預期持悲觀態(tài)度，容易消極怠工，甚至是產生離職傾向。同時，成立之初的薪酬制度，產生了新舊員工公平性的爭論，開始制約新人才的引進，表現為，業(yè)內薪酬口碑處于下降趨勢，很多企業(yè)發(fā)展急需的人才開始不愿意加入，從長遠來看，這將嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。

3.2 薪酬體系考慮員工職業(yè)發(fā)展不足

薪酬設計偏重考慮投入產出比，長遠規(guī)劃不足，對員工在企業(yè)的職業(yè)生涯沒有建立起長期的發(fā)展機制。缺乏長期發(fā)展機制，直接會導致兩種情況：一是員工會失去工作熱情，消磨工時；二是積累經驗后，為了發(fā)展選擇跳槽。以上兩種情況，都會導致企業(yè)員工周期性流失，對人才資源積累產生很大危害。

3.3 薪酬與崗位缺乏關聯性

國企固有思想影響下，薪酬管理遵循等級原則，缺乏基于崗位職能的考慮。同級不同崗的差別未對應明顯的薪酬差，崗位功能和職責重要性無法凸顯。由此導致部分崗位缺乏晉升空間，且薪酬調整預期缺乏，員工工作積極性缺乏，進而影響企業(yè)整體業(yè)績不理想。

3.4 薪酬設計缺乏行業(yè)整體考慮

受疫情影響，行業(yè)整體發(fā)展處于低谷，且人力成本普遍成為行業(yè)內削減的對象之一，但是，多數企業(yè)僅是暫時要求員工與企業(yè)共渡難關，而非借機從根本上改變既有的薪酬制度，以達到持久降低人力成本的目的。在這樣的背景下，企業(yè)如果獨出心裁，會嚴重影響人才的忠誠度和穩(wěn)定性。同時，企業(yè)整體的薪酬體系缺乏與同行業(yè)其他企業(yè)的對比，主要是依據企業(yè)自身贏利指標的限制，尋求短時間內降低人力成本，但危害深遠，造成新進員工低于同行業(yè)，而同崗位的老員工高于同行業(yè)水平的二元制薪酬體系。

3.5 薪酬設計過程缺乏考慮基層員工意見

薪酬與績效是緊密聯系的，如果在薪酬設計過程中，缺乏基層員工的參與，績效考核的落實會存在困難，進而影響薪酬設計整體的效果?；鶎訂T工是整個企業(yè)發(fā)展最終的推動力，其歸屬感、能動性、積極性大部分來源于薪酬的激勵，如僅考慮有管理級別的員工，會導致工作開展困難，工作質量缺乏保障，進而影響企業(yè)整體的工作氛圍。

4 薪酬體系優(yōu)化建議

4.1 確立明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標

明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標是薪酬體系建設的依據，同時又是薪酬體系優(yōu)化和改革的目的，戰(zhàn)略目標細化分解的過程加入薪酬體系的考量，是實現戰(zhàn)略目標的有力保證之一。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要進行薪酬結構調整，對崗位的價值進行全面評估，縮減工資項目，建立以崗位價值為基礎，以業(yè)務貢獻和工作績效為導向的薪酬結構；稀釋企業(yè)工齡、學歷、職稱等固化指標，建立以崗位為基準，員工個人發(fā)展設計與企業(yè)發(fā)展相匹配的動態(tài)化薪酬指標，即最大限度地調動員工工作積極性，實現發(fā)展通道暢通，努力即可成就共享的局面。

航空企業(yè)尤其如此，內部培養(yǎng)專業(yè)技術人才的成本和適用性，遠遠大于外部招聘的人員，這是由企業(yè)文化和企業(yè)特點，以及員工個人發(fā)展需求決定的，企業(yè)戰(zhàn)略目標需要與員工個人發(fā)展目標相匹配才能達到企業(yè)與員工共贏的狀態(tài)。

4.2 薪酬改革要考慮薪酬增長屬性

新舊員工的同級薪酬差額的消化，需要通過晉升機制來完成，而不是通過減緩，甚至停滯老員工薪酬增長的方式來解決。這要求企業(yè)進行深度的晉升機制設計，找到適合企業(yè)自身特點的方案。企業(yè)應該充分認識到，老員工是企業(yè)發(fā)展至今的基石，是員工整體穩(wěn)定性的保障，如果動搖老員工的穩(wěn)定性，會動搖企業(yè)的發(fā)展根基。老員工薪酬增長速度減緩的調整，正是讓老員工承擔了薪酬實際的風險屬性，雖然約定的薪酬沒有變化，但是，老員工與企業(yè)站在了對立面，節(jié)省的人力成本會帶來更大的運營上的損失，具體會表現在，運營過程中老員工消極怠工，效率低下，崗位價值無法實現最大化，甚至出現崗位價值為負值的情況。

對于航空企業(yè)來說，航空企業(yè)對安全和服務的要求遠遠高于其他行業(yè)，同時，其人員專業(yè)性強，薪酬改革屬于牽一發(fā)而動全身的大事，嚴重影響企業(yè)的運行。薪酬的增長屬性不容忽視，這是企業(yè)發(fā)展贏得動力的內在要求。

4.3 重視工作內容和崗位責任的分析

員工核心利益之一就是薪酬，員工積極努力工作的目標也是為了獲得更高的報酬。所以對員工工作最直接的反饋就是薪酬的肯定，及時充分的肯定會加強員工工作的熱情和對未來發(fā)展的預期。

薪酬設計需要充分考慮員工的工作內容和崗位責任，通過對工作內容和崗位責任的分析，建立針對性的薪酬體系，包括考核機制和晉升機制。同時，員工根據明確的薪酬體系和考核晉升機制，形成具體、細化的工作目標。目標考慮需要兼顧企業(yè)整體發(fā)展和員工工作實際，在公司發(fā)展與員工工作強度之間做到平衡。

對于航空公司來說，需要做到關鍵崗位和普通崗位的區(qū)分，這對整個公司運行意義重大。對于局方強制要求崗位，需要給予更多的薪酬支持；同時對于公司長遠發(fā)展有戰(zhàn)略意義的崗位，也應給予更多的薪酬支持；而對于日常運行非關鍵環(huán)節(jié)和通用類崗位，無論是否管理崗位，都應視為普通崗位，在薪酬結構中有所體現。

4.4 薪酬設計考慮內外公平

薪酬設計是一個長期動態(tài)的過程，需要考慮行業(yè)整體水平，做出相應的調整，做到外部公平；另一方面，要周期性地評估崗位價值，對崗位的設置和晉升機制從薪酬方面不斷優(yōu)化，根據崗位特點和崗位目標，建立結構豐富的薪酬體系，具體需要合理設計薪酬中的固定部分和浮動部分的比例。對于趨于穩(wěn)定的主營業(yè)務崗位，浮動部分占比設置應小于新開拓的業(yè)務崗位，并且崗位流動性是雙向的、周期性的，既可以照顧新員工漲薪的預期，又可以激活老員工的工作熱情。同時考慮績效薪酬支付周期的合理設計，在員工積極性減退前，有效給予員工績效薪酬激勵，充分調動員工積極性，做到內部公平和效率的平衡。通過內外公平的兼顧，保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定與企業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展。

對于航空公司而言，專業(yè)性強，可替代性弱，經驗寶貴是其崗位特點，但航空公司間人員流動是頻繁的，這是現狀。人員的流失對于航空公司穩(wěn)定運行危害極大，首先人員培養(yǎng)成本較其他行業(yè)高出很多。其次，人員流失后，運行安全品質和服務品質會立竿見影地削弱，這將導致航空公司的經營風險加大，由此累積起的成本難以估量。所以對比行業(yè)，設計有比較優(yōu)勢的薪酬體系，有利于穩(wěn)定員工隊伍，形成良好的企業(yè)文化和社會形象。

4.5 薪酬設計過程重視員工的參與度

發(fā)揮員工的能動作用，是達到薪酬政策預期效果的保證。具體可以采取以下做法：一是前期薪酬體系設計或改革需要進行基層員工意見收集，方式可采用座談或調查問卷等形式；二是薪酬體系執(zhí)行過程中，給員工開放薪酬溝通的渠道，通過持續(xù)收集基層員工意見，形成周期性的報告，監(jiān)測現行薪酬體系的合理性，據此優(yōu)化薪酬體系。

對于航空公司而言，薪酬設計過程更需要員工的參與，因為專業(yè)技術人員大多來自國內幾所民航院校，行業(yè)薪酬狀況他們更了解。尊重他們的意見，不一定會增加企業(yè)的工資成本，很大程度上會更有效率地配置薪酬資源。