石化工程企業(yè)人才標準體系構(gòu)建的探索與實踐

冷洪海

（中國石化工程建設(shè)有限公司，北京 100101）

當(dāng)下，人才受到高度重視，各地紛紛從不同層面出臺了人才引進政策，但是如何界定人才一直是重點和難點。人才學(xué)創(chuàng)立以來，學(xué)者們在給人才下定義時大都強調(diào)“創(chuàng)造性勞動”和“做出較大貢獻”或“產(chǎn)生較大影響”。石化工程企業(yè)以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，結(jié)合矩陣式項目管理的特點，探索構(gòu)建具有石化工程企業(yè)特點的人才標準體系[1]，明確地給出了人才的企業(yè)定義，對人才培養(yǎng)、人才使用、人才評價、人才激勵等人才生態(tài)環(huán)境建設(shè)起到了引領(lǐng)和推動作用，為形成高質(zhì)量發(fā)展的人才高地和實現(xiàn)業(yè)績成果的雙豐收奠定了重要基礎(chǔ)。

1 建設(shè)與實施人才標準體系的背景與意義

1.1 支撐系統(tǒng)性人才管理的需要

人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動，是一項綜合性的專業(yè)活動，具有很強的系統(tǒng)性。其目的是創(chuàng)造良好的外部條件，調(diào)動人才的內(nèi)在因素，最大限度地發(fā)揮人的才能，充分開發(fā)人才的潛在能力。而這些目的的實現(xiàn)與人才標準息息相關(guān)，良好的外部條件需要明晰的人才標準，人才內(nèi)在因素的調(diào)動取決于人才標準的“虹吸力”，才能的發(fā)揮依賴高質(zhì)量人才標準的使用，潛能的開發(fā)是人才標準功能的延續(xù)。因此，打造系統(tǒng)性的人才管理離不開人才標準的構(gòu)建與實施。

1.2 實現(xiàn)人才精益管理高效開發(fā)的內(nèi)在需要

人才是企業(yè)的第一資源。要實現(xiàn)人才的興與強就要通過各種人才管理手段和工具實現(xiàn)人才精益管理和高效開發(fā)。人才標準體系構(gòu)建與實施是人才管理的有效手段和重要工具之一，既可以直接作用于人才管理價值創(chuàng)造的各個階段，也可以間接推動人力資源管理各個模塊的科學(xué)管理，通過明確不同類別、不同層級、不同崗位對人才素質(zhì)能力、品德素養(yǎng)等方面的要求為符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的人才搭建橋梁，為人力資源管理相關(guān)模塊的緊密作用創(chuàng)造良好的環(huán)境，從而形成激發(fā)人才進步的內(nèi)生動力和外部推力。

1.3 成為人才持續(xù)發(fā)展與提升的重要指引

人才持續(xù)發(fā)展和提升是員工的現(xiàn)實期盼，是一種較高層次的需求。這種需求具有一定內(nèi)生性和隱藏性，企業(yè)可以通過人才標準開展組織行為管理，一方面要求企業(yè)管理者明晰企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和目標，形成發(fā)展共識，增強凝聚力，另一方面要求員工對照人才標準開展自我評估，明確能力素質(zhì)業(yè)績短板，制定發(fā)展和提升計劃，根據(jù)優(yōu)勢專長，優(yōu)選職業(yè)發(fā)展方向路徑、目標引導(dǎo)、素質(zhì)提升，從而引導(dǎo)人才持續(xù)發(fā)展和提升方向符合企業(yè)和個人的需求[2-3]。

2 構(gòu)建與實施人才標準體系的主要內(nèi)容

2.1 規(guī)劃人才標準在部門和項目中的作用

人才標準就企業(yè)而言是對企業(yè)需要衡量、使用和評價的人力資源進行統(tǒng)一基本認識的規(guī)范性文件，通常分為三部分，即人才的道德標準、人才的準入標準和人才的檢驗標準以及其相互關(guān)系，其組成部分為人才的培養(yǎng)、評價提供了有效的方法和手段[4-5]。

人才標準的建立是人才晉升與激勵、人才培養(yǎng)與發(fā)展等人力資源管理工作的基礎(chǔ)，貫穿在員工選用育留的各個環(huán)節(jié)中。石化工程企業(yè)人才標準的建立除了要思考對企業(yè)管理運營的作用外，還需要考慮對項目運作及人力資源管理的作用。石化工程企業(yè)的部門和項目的矩陣管理模式?jīng)Q定了員工在部門和項目中發(fā)揮的作用并不相同，因此人才標準的建設(shè)也不相同。

為了更好地發(fā)揮人才標準在企業(yè)管理和項目管理的作用，石化工程企業(yè)重點厘清“常設(shè)崗位”“臨時崗位”“職位”在人力資源管理活動中的作用，確定了“崗位”“職位”“項目角色”等詞語在公司內(nèi)的規(guī)范定義，創(chuàng)造性地提出了“部門主建，項目主用”的人才標準體系建設(shè)思路。

2.2 優(yōu)化崗位管理體系

崗位管理是企業(yè)中人力資源管理的基礎(chǔ)，崗位管理體系優(yōu)化可以通過崗位分析、統(tǒng)一崗位設(shè)置理念、規(guī)范崗位名稱及設(shè)置、合理設(shè)計崗位說明書、正確使用崗位價值的差異性，有效解決矩陣式項目管理的特殊性，從而為崗位與職位的關(guān)系進行定位，為公司建立適合企業(yè)特點的人才標準體系奠定基礎(chǔ)。

2.2.1 結(jié)合組織機構(gòu)整合和業(yè)務(wù)流程，梳理進行崗位分析

如圖1所示，崗位分析的直接影響因子是組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源，而公司治理結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、管理模式、組織變革、內(nèi)外環(huán)境則是間接影響因子。優(yōu)化崗位管理體系時要重點抓住組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程兩個直接影響因子，結(jié)合戰(zhàn)略目標，開展好崗位分析等工作，形成業(yè)務(wù)流程圖和部門職責(zé)。

圖1 崗位分析影響因子

2.2.2 統(tǒng)一崗位設(shè)置理念原則，規(guī)范設(shè)置崗位

崗位設(shè)置遵循“戰(zhàn)略優(yōu)先、以事設(shè)崗、規(guī)范統(tǒng)一和最少崗位數(shù)”原則，以業(yè)務(wù)流程為主線、嚴格區(qū)分部門業(yè)務(wù)和項目業(yè)務(wù)，堅持一崗可以多人的“大崗位”理念，采用崗位設(shè)置工具規(guī)范設(shè)置崗位，適度把握崗位設(shè)置數(shù)量，簡化崗位命名規(guī)則。

2.2.3 完善崗位說明書，實現(xiàn)“崗位+職位”兩位一體

編制崗位說明書是崗位管理的一項基礎(chǔ)性工作，也是實現(xiàn)崗位管理體系的集中體現(xiàn)。在崗位說明書編制文件中一方面增加企業(yè)組織機構(gòu)圖，另一方面將傳統(tǒng)崗位說明書中學(xué)歷、資格、知識、能力等相關(guān)要素項取消，用“人才標準”這一簡潔要素項替代了原來的復(fù)雜描述，解決了崗位說明書編制后束之高閣的問題，實現(xiàn)由“看”到“用”的轉(zhuǎn)變。

2.2.4 通過崗位價值評估，實現(xiàn)崗位管理差異化

通過明確評估目標和選取崗位價值評估工具、前期訪談、試評估和正式評估等工作手段，對典型崗位進行價值評估，結(jié)果可以為各崗位的成長空間劃定范圍，為崗位與職位的有效結(jié)合提供數(shù)據(jù)支撐，為各通道職位的高度提供科學(xué)依據(jù)。

2.3 完善人才成長通道建設(shè)

2.3.1 人才成長通道體系

人才成長通道體系是具有石化特色的人才職業(yè)發(fā)展體系，是人才管理的基本制度。經(jīng)過多年的完善，基本形成管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作3支人才隊伍從低到高的職位序列。根據(jù)行業(yè)特點和業(yè)務(wù)類型，石化工程企業(yè)合理確定各序列職種、職群、職類及其顆粒度，明確職位晉升通道和貫通規(guī)范，打通人才通道之間的流動機制，防止通道內(nèi)的人才固化現(xiàn)象，確保成長通道的人才既能實現(xiàn)縱向晉升也能實現(xiàn)橫向貫通，從而形成契合企業(yè)特點的人才成長通道體系，為人才成長打開廣闊的空間。

2.3.2 通道職位專業(yè)領(lǐng)域設(shè)計

通道職位的專業(yè)領(lǐng)域按照顆粒度的大小分別叫做職類、職群和職種。職種是人才成長通道中顆粒度最小的專業(yè)，職類是顆粒度最大的專業(yè)，職群居中。結(jié)合石化工程企業(yè)特點，職類可分為職能管理、工程設(shè)計、生產(chǎn)支持等，職群在職種的基礎(chǔ)上進一步細化為工藝設(shè)計、土建設(shè)計、項目管理等專業(yè)領(lǐng)域，職種細化為與崗位體系匹配的煉化工藝、熱工工藝、結(jié)構(gòu)、建筑等具體專業(yè)。細化后的職種、職群和職類進一步支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，一方面可以鞏固企業(yè)已有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，另一方面兼顧未來的新興業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了人才保障。

2.3.3 項目角色及類別設(shè)計

項目管理是指在綜合運用各種知識、技能、工具和方法，使項目實現(xiàn)或超過限定條件下設(shè)定的需求和期望的過程。時效性和目標性是項目管理的顯著特點。該特點意味著項目人員的主要職責(zé)僅限于項目目標實現(xiàn)的時期，項目的人力資源規(guī)劃也只為項目執(zhí)行時期服務(wù)，具有臨時性。為了有效維護項目人力資源管理和企業(yè)人力資源管理的完整性和系統(tǒng)性，企業(yè)將執(zhí)行項目職責(zé)的最小單元稱為角色，用以區(qū)別企業(yè)人力資源管理中的崗位，根據(jù)工程項目管理經(jīng)驗及項目承包模式，項目角色可分為項目管理、項目控制、設(shè)計、采購、施工等類別，這些項目管理類別有效地把項目的主要職責(zé)進行歸類，有助于項目的高效執(zhí)行，同時也可以適用不同承包模式的項目。

2.3.4 通道職位、項目角色與崗位的對照設(shè)計

經(jīng)過職種、職群和職類細化完善后的通道職位，一定要與完善后的崗位進行對照連接。對照連接有3種可能，即將職種、職群和職類分別與崗位進行對照，經(jīng)過對不同對照方案綜合論證分析后，確定有利于人才成長通道建設(shè)和人才培養(yǎng)發(fā)展的方案。

經(jīng)過項目角色及類別設(shè)計后形成的項目人力資源管理體系也要與完善后的崗位進行對照連接，目的是明確項目角色承擔(dān)者的部門屬性、崗位屬性和專業(yè)屬性。部門屬性明確了承擔(dān)項目角色的人員主要來自于哪些部門，崗位屬性明確了項目角色人員還會回到公司的哪個崗位，專業(yè)屬性明確了項目角色人員專業(yè)來源及基礎(chǔ)。

企業(yè)各部門在人力資源管理上側(cè)重于人才的培養(yǎng)和專業(yè)能力的提升，各項目在人力資源管理上側(cè)重于人才的使用和績效的提高，二者體系獨立，作用緊密相關(guān)，共同成為人才標準設(shè)計的基礎(chǔ)。

2.4 人才標準模型的設(shè)計

人才標準模型的設(shè)計是人才標準體系構(gòu)建的核心，也是對企業(yè)管理水平的一個挑戰(zhàn)。人才標準模型的構(gòu)建大致可以分為三種類型，分別是基于員工素質(zhì)模型的人才標準，基于崗位（角色）任職資格的人才標準和基于任務(wù)模型的人才標準。

針對石化工程企業(yè)而言，單一的人才標準是無法同時滿足企業(yè)管理和項目管理需要的，因此需要分別設(shè)計適用于部門和項目不同作用的人才標準模型?；趩T工素質(zhì)模型的人才標準強調(diào)的是人的工作職業(yè)性和發(fā)展空間，更多關(guān)注人的深層次素質(zhì)變化，為人的創(chuàng)造力和開拓性提供指引，更加契合石化工程企業(yè)人力資源特點，適合成為企業(yè)部門人才標準模型，石化工程企業(yè)稱之為“通道職位人才標準”。基于角色任職資格模型的人才標準強調(diào)的是項目角色的任職特點，更多地關(guān)注角色本身職責(zé)的實現(xiàn)程度，更加符合項目管理需求，適合項目人才標準模型，石化工程企業(yè)稱之為“項目角色人才標準”。

2.5 編制通道職位和項目角色人才標準

人才標準編制過程中要注重人才標準要素方案的編制。人才標準的要素包括職位或角色定位，基本條件、專業(yè)能力、職位或角色素養(yǎng)等內(nèi)容。職位或角色定位編制時要保證崗位管理、通道職位層級、項目角色的有機統(tǒng)一，準確承接企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，明晰人才發(fā)展方向及其相應(yīng)的職責(zé)?；緱l件要根據(jù)人才隊伍現(xiàn)狀編制滿足企業(yè)發(fā)展需要的學(xué)歷、職稱、注冊資質(zhì)、經(jīng)驗經(jīng)歷等入門條件。職位或角色素養(yǎng)要基于企業(yè)文化編制推動企業(yè)發(fā)展所需的精神動力和品格，具有一票否決權(quán)，成為企業(yè)人才的道德標準。

3 構(gòu)建與實施人才標準體系的建議

人才標準體系的構(gòu)建與實施受到時間和空間的約束，是人才管理的有效措施，是人才管理理念統(tǒng)一的過程，成功地構(gòu)建與實施人才標準體系還要重點注意以下幾點。

3.1 基于組織發(fā)展戰(zhàn)略的承接能力

成功構(gòu)建與實施人才標準體系需要考慮多種影響因素，使用多種管理工具。人才標準體系構(gòu)建與實施者不僅需要具備專業(yè)的人力資源知識，還要具備一定的企業(yè)管理知識；不僅要有豐富的人力資源從業(yè)經(jīng)驗，還要有必備的參與組織戰(zhàn)略、技術(shù)管理、項目管理等工作的經(jīng)歷；不僅要有思考、解決人才矛盾的能力，還要有分解、承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的水平。

3.2 基于組織運營管理的推動效力

石化工程企業(yè)通過成功構(gòu)建與實施“部門主建、項目主用”人才標準體系，在職位選拔、項目角色派出和人才培養(yǎng)的激勵導(dǎo)向下，部門在人才培養(yǎng)與使用方面的活力開始迸發(fā)，積極承擔(dān)人才培養(yǎng)建設(shè)責(zé)任，籌劃人才培養(yǎng)方案，項目在執(zhí)行過程中獲得了人才使用的主動權(quán)，通過精準考核和激勵約束等手段有效地激發(fā)了人才在項目當(dāng)中的工作積極性和主動性，調(diào)動了部門與項目人才管理的能動性，有效地解決了組織運營中人才管理難題，人才標準體系也獲得了各級組織的大力支持和有效落實，進一步擴大了人才標準體系的影響力。

3.3 基于組織人才生態(tài)的改善動力

成功地構(gòu)建與實施人才標準體系關(guān)鍵看人才生態(tài)。人才的成長平臺豐富了，關(guān)注點集中了，人際關(guān)系簡單了，跨專業(yè)合作多了，專業(yè)技術(shù)成果的創(chuàng)造性高了，組織高質(zhì)量發(fā)展的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢就更加明顯了。人才標準體系構(gòu)建與實施過程中要把準人才生態(tài)脈搏，通過持續(xù)完善配套的人才培養(yǎng)機制、使用機制和激勵機制等，積極調(diào)動人才隊伍生機活力和內(nèi)在動力，樹立人才隊伍開拓創(chuàng)新、拼搏奮斗的精神導(dǎo)向，為有效改善人才生態(tài)提供足夠的動力源。