可口可樂公司發(fā)展策略與商業(yè)模式分析

王書特

(中國貴州茅臺酒廠(集團(tuán))有限責(zé)任公司,貴州 仁懷 564501)

1 可口可樂公司的發(fā)展歷程

可口可樂品牌誕生于1886年,可口可樂公司成立于1892年，主要產(chǎn)品為非酒精飲料，經(jīng)過130多年的發(fā)展，產(chǎn)品暢銷超過200個(gè)國家和地區(qū)，全球軟飲料市場占有率近5成，是全球規(guī)模最大的非酒精飲料集團(tuán)，旗下?lián)碛?00多個(gè)飲料品牌?？煽诳蓸饭驹谘邪l(fā)、制造、營銷和分銷方面是全球非酒精飲料行業(yè)的領(lǐng)跑者。

根據(jù)可口可樂公司2020年財(cái)報(bào)，全年?duì)I收達(dá)330億美元，營業(yè)利潤達(dá)90億美元。1920—2020年的一個(gè)世紀(jì)間，可口可樂公司營收的復(fù)合年均增速達(dá)7.39%，遠(yuǎn)超美國GDP和標(biāo)準(zhǔn)普爾增速。2021年12月29日，可口可樂公司股票收盤市值達(dá)2546億美元，折合人民幣1.62萬億元，僅次于貴州茅臺同日的2.59萬億元，位居全球食品飲料行業(yè)市值第2位。根據(jù)2020年BrandZ全球品牌100強(qiáng)榜單，可口可樂品牌價(jià)值達(dá)876.04億美元，位列榜單第14位，茅臺品牌位列第11位。

縱觀可口可樂公司百年發(fā)展史，其發(fā)展歷程大致可分為7個(gè)階段。

1.1 初創(chuàng)時(shí)期

1886年，美國亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓經(jīng)過無數(shù)次的配方實(shí)驗(yàn)后終于研發(fā)出了一種被稱為“符合禁酒令的飲料”，以5美分一杯的價(jià)格出售，并很快風(fēng)行全美。彭伯頓化學(xué)公司四大合伙人之一的弗蘭克·魯濱遜將其命名為“可口可樂”，此名稱包含了該飲品的兩種主要成分古柯和可樂果。1892年，可口可樂有限公司正式成立，于1919年在美國公開發(fā)行股票并上市。

1.2 大蕭條時(shí)期

20世紀(jì)30年代，正值美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，可口可樂公司一是采取低價(jià)策略，使產(chǎn)品價(jià)格對危機(jī)中的人們來說也能接受；二是通過廣告營銷，向消費(fèi)者傳遞“快樂、分享、平等”的價(jià)值觀，讓危機(jī)中情緒低落的美國人民感到一絲溫暖，該項(xiàng)廣告營銷使可口可樂開始從簡單飲料產(chǎn)品上升為美式生活的代表，促使消費(fèi)者對可口可樂品牌認(rèn)知度的提升。

1.3 “二戰(zhàn)”時(shí)期

“二戰(zhàn)”時(shí)期，經(jīng)典可口可樂產(chǎn)品成為美國軍需物資，由于受到政府大力支持，公司在美軍駐地設(shè)立工廠，軍需可口可樂超過50億瓶/年，可口可樂成為美軍的代名詞。借助“二戰(zhàn)”，可口可樂公司在鞏固美國本土市場之后，將視野放眼海外市場，在“二戰(zhàn)”時(shí)期海外建廠46家，為日后發(fā)展奠定強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。

1.4 競爭時(shí)期

“二戰(zhàn)”結(jié)束后，美國國內(nèi)持續(xù)的通貨膨脹給可口可樂公司帶來許多隱憂，各類生產(chǎn)要素成本持續(xù)上升，公司毛利率開始下滑。同時(shí)，競爭對手卻在崛起，從可口可樂公司辭職的阿爾弗雷德·斯蒂爾加入百事可樂公司，其后的戰(zhàn)略調(diào)整卓有成效，不足五年時(shí)間內(nèi)，可口可樂公司在美國范圍內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢不斷下滑，百事可樂公司在美國的市場份額從21%上升到35%。此后，兩家公司在全球各細(xì)分市場的競爭處于膠著狀態(tài)。

1.5 擴(kuò)張時(shí)期

雖然美國戰(zhàn)后長期的通貨膨脹和競爭對手的擴(kuò)張對可口可樂公司發(fā)展造成一定沖擊，但可口可樂海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張為公司長期銷售增長提供了支持，1982年國際市場的銷售量已占可口可樂全部軟飲料銷售量的62%，近65%的利潤來源于海外部門?？煽诳蓸饭拘氯味麻L郭思達(dá)于1980年上任后，在經(jīng)典可口可樂產(chǎn)品基礎(chǔ)上，推出健怡可樂，利用可口可樂等于美國文化等營銷措施，取得了良好成效。至1996年年底，可口可樂公司銷售量占據(jù)了海外軟飲料市場的一半以上。

1.6 危機(jī)時(shí)期

1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)使全球經(jīng)濟(jì)跌入低谷，可口可樂公司的銷量和利潤均大幅下降。此外，受健康飲品觀念影響，全球碳酸飲料市場份額不斷下降，而可口可樂公司在非碳酸飲料行業(yè)的遲緩行動，一度使其發(fā)展陷入困境。1998年，比利時(shí)和法國人在飲用可口可樂后中毒，并演化成公司史上最大的危機(jī)，使1999年公司業(yè)績大幅下滑，總損失達(dá)1.3億美元，凈利潤同比下降31%，全球裁員5200人，董事長辭職，品牌形象嚴(yán)重受損。

1.7 調(diào)整時(shí)期

食品安全危機(jī)后，可口可樂公司耗費(fèi)了近10年，才基本恢復(fù)到危機(jī)前的狀態(tài)。2009年以來，可口可樂公司業(yè)績保持相對穩(wěn)定，但受全球碳酸飲料市場萎縮影響，2012—2018年公司的營業(yè)收入和凈利潤均有所下滑。2017年以來，可口可樂公司為應(yīng)對全球消費(fèi)者對軟飲料需求品類的豐富和變化，不斷買入新品牌填充產(chǎn)品線，同時(shí)賣出價(jià)值相對較低的品牌，推進(jìn)全品類戰(zhàn)略。2019年，可口可樂公司的業(yè)務(wù)調(diào)整產(chǎn)生成效，非碳酸飲料產(chǎn)品全面發(fā)力，新興市場增長強(qiáng)勁，創(chuàng)造了公司近十年來的最大業(yè)績增長。

2 可口可樂公司的經(jīng)營策略

2.1 產(chǎn)品策略

可口可樂公司專注于軟飲料產(chǎn)品的研發(fā)與銷售，經(jīng)典可口可樂是公司的主打產(chǎn)品，但在一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展歷程里，逐漸發(fā)展起了包含碳酸飲料、果汁、乳品飲料、瓶裝水、咖啡、功能性飲料在內(nèi)的豐富飲料產(chǎn)品線，目前產(chǎn)品種類超過3500種。

2.1.1 維護(hù)經(jīng)典產(chǎn)品

1886年這種冒泡的棕色糖漿被發(fā)明之時(shí)，可口可樂被賦予了秘方藥和冷飲料雙重身份，除了能給消費(fèi)者帶來全新的爽快口感，還強(qiáng)調(diào)其擁有滋補(bǔ)大腦與緩解頭痛、神經(jīng)痛、憂郁癥等功能，但因早期產(chǎn)品中被檢測出含有可卡因成分，其配方的安全性曾飽受質(zhì)疑。1985年，為應(yīng)對百事可樂公司的競爭壓力，可口可樂公司嘗試以新配方取代傳統(tǒng)配方，在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，遭到無數(shù)來自全球各地的投訴與批評，新版可樂的銷售量遠(yuǎn)不及預(yù)期，在輿論壓力下，公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)。而這次被稱為“世紀(jì)性營銷錯(cuò)誤”的方案卻有力推動了經(jīng)典可口可樂的銷售，提升了消費(fèi)者忠誠度。

2.1.2 推進(jìn)品類擴(kuò)張

可口可樂公司始終堅(jiān)持多品類、多品牌策略，并取得成功?？煽诳蓸饭緞?chuàng)新中心通過市場調(diào)查，找出了32個(gè)可能消費(fèi)飲料的場合，并相應(yīng)開發(fā)出了運(yùn)動類、水類、茶類、咖啡類、健康類，以及供母親和孩子消費(fèi)的產(chǎn)品，不斷拓展全球軟飲料的藍(lán)海市場。根據(jù)可口可樂公司年報(bào)，2019年茶及咖啡產(chǎn)品銷量增長超4%，連續(xù)五年高于碳酸飲料增幅，成為公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

2.2 品牌策略

作為軟飲料品牌，可口可樂在全球擁有巨大影響力，可口可樂一詞的認(rèn)知度僅次于“OK”。

2.2.1 塑造神秘形象

130多年來，可口可樂公司一直謹(jǐn)慎地保護(hù)著經(jīng)典可口可樂產(chǎn)品的原始配方，該配方只有單本留存于世，被封鎖在佐治亞州信托公司的地下保險(xiǎn)庫內(nèi)。除了公司董事會正式投票同意，任何人不得以任何理由接近該配方，該配方已成為可口可樂公司的最高機(jī)密。后來可口可樂公司曾公開過大部分配方成分，但對其中關(guān)鍵的1%成分守口如瓶?？煽诳蓸饭镜母偁帉κ衷咝狡刚埢?yàn)師對未公開的配方成分進(jìn)行破譯，但從未成功。正是這種神秘的配方，使消費(fèi)者保持對可口可樂品牌的高度忠誠。

2.2.2 代言國家文化

進(jìn)入20世紀(jì)以來，隨著可口可樂在全球范圍擴(kuò)張，可口可樂已不僅僅作為一種單純的軟飲料而存在，它已被視為美國人民生活密不可分的一部分，甚至是美國文化的典型代表?！岸?zhàn)”時(shí)期，經(jīng)典可口可樂產(chǎn)品成為美國軍隊(duì)的重要軍需品，時(shí)任盟軍總司令艾森豪威爾曾發(fā)送加急電報(bào)，要求美國駐外軍隊(duì)須有可口可樂全套的生產(chǎn)線設(shè)備的護(hù)航。戰(zhàn)后，幾乎每一任美國總統(tǒng)都是可口可樂品牌的忠實(shí)代言人，可口可樂也成為美國競選活動中招待選民的必備飲品。

2.2.3 承載投資價(jià)值

可口可樂公司股票是股神巴菲特最鐘愛的一只股票，他于1988年開始重倉可口可樂，麾下的伯克希爾·哈撒韋公司先以5.9億美元的成本持有1417萬多股可口可樂公司股票，1989年、1994年又先后兩次大幅增持。截至2020年7月2日，伯克希爾·哈撒韋公司共持有4億股可口可樂公司股票，占到公司總股本的9.32%，為第一大股東。巴菲特買入之后，可口可樂公司股價(jià)持續(xù)攀升，1988—1998年復(fù)權(quán)股價(jià)上漲了近13倍。自2009年以來，可口可樂公司復(fù)權(quán)股價(jià)已上漲超過1.5倍，成為美股市場名副其實(shí)的價(jià)值投資標(biāo)的。

2.3 營銷策略

可口可樂公司成功的很大原因在于，擁有獨(dú)具魅力的產(chǎn)品，并以低價(jià)進(jìn)行銷售，使得潛在消費(fèi)人群極為廣泛。以此為基礎(chǔ)，公司重視全球市場的擴(kuò)張，在部分傳統(tǒng)市場消費(fèi)飽和之時(shí)，能夠在新興市場收獲快速的銷售增長。

2.3.1 堅(jiān)持低價(jià)銷售

無論在全球哪個(gè)市場，可口可樂公司要求產(chǎn)品必須人人都能買得起，即便是對生活處于貧困線以下的人也是如此。為此，可口可樂公司一貫推行低價(jià)策略，每瓶500ml可口可樂售價(jià)僅5美分，在非洲地區(qū)，因?yàn)榫用袷杖脒^低，還推出了2公升、3公升的大瓶包裝以實(shí)現(xiàn)薄利多銷。因此，即便是在經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，或者第三世界國家，可口可樂的銷售情況依然非?？捎^。

2.3.2 搶占商業(yè)先機(jī)

可口可樂公司在全球化的歷史擴(kuò)張中表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的先機(jī)意識。1978年，中美宣布建交當(dāng)天，可口可樂公司便宣布重返中國市場，成為第一家重返中國的國際消費(fèi)品公司，并于1981年在北京建立第一家瓶裝廠。1989年，柏林墻倒塌，可口可樂公司迅速占領(lǐng)原東德市場，在當(dāng)天設(shè)立數(shù)千臺售貨機(jī)。2001年7月13日，中國申奧成功，不到半小時(shí)就有3萬箱特別設(shè)計(jì)的申報(bào)成功紀(jì)念產(chǎn)品從北京可口可樂瓶裝廠生產(chǎn)下線，連夜送往各大商場和零售攤點(diǎn)。

2.3.3 推進(jìn)廣告營銷

可口可樂公司的發(fā)展史就是一部廣告史，自公司成立以來就在廣告方面持續(xù)投入巨額資金，極大推動了可口可樂在全球范圍內(nèi)的品牌認(rèn)知度。公司1892年第一份年度報(bào)告顯示廣告費(fèi)用為11400美元，占進(jìn)貨成本的一半多；2019年公司廣告費(fèi)用高達(dá)42.46億美元，占營業(yè)收入的11.4%。

2.3.4 布局全球市場

全球營銷策略是可口可樂公司成功的關(guān)鍵因素，其策略主要體現(xiàn)在三方面：通過全球標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在全球形成統(tǒng)一的市場，以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)；利用各國成本差異性，進(jìn)行全球分工，打造區(qū)域優(yōu)勢；通過全球運(yùn)作、全球協(xié)調(diào)和全球競爭，為可口可樂公司帶來了強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)一步加深品牌護(hù)城河。

2.4 金融策略

可口可樂公司成功的關(guān)鍵因素之一就是以特許瓶裝廠體系為基礎(chǔ)建立的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。該模式的創(chuàng)新之處在于可口可樂公司與遍布全球的瓶裝廠間并非以權(quán)益資本為紐帶進(jìn)行控制，而是依托特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，核心競爭力在于資源的快速整合，以輕資產(chǎn)杠桿大市場。

可口可樂公司按照“重資產(chǎn)與輕資產(chǎn)劃分”的思路，將瓶裝廠業(yè)務(wù)從公司分拆出去，也即可口可樂公司以“輕資產(chǎn)”定位，將瓶裝業(yè)務(wù)打包組成單獨(dú)的可口可樂瓶裝公司，讓新公司以“重資產(chǎn)”定位，并獨(dú)立上市。之所以做這樣的拆分，是考慮到銀行和債券市場偏愛重資產(chǎn)公司，因?yàn)橹刭Y產(chǎn)被認(rèn)為是更好的抵押品。相反的，股市投資者更偏愛輕資產(chǎn)公司，越是輕資產(chǎn)但未來增長前景好的公司，股價(jià)就越高。

將可口可樂和百事可樂公司進(jìn)行對比，可以更清晰地看到資本市場對不同資產(chǎn)運(yùn)營模式的偏好?？煽诳蓸饭緩?986年開始進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆，其時(shí)的凈資產(chǎn)回報(bào)率僅比百事可樂高6.2%，但到1997年，這個(gè)差距擴(kuò)大至29.9%。正是由于金融策略的改變，使可口可樂的股價(jià)從1985—1997年累計(jì)翻了13倍多，而百事可樂的股票只翻了6倍，完全逆轉(zhuǎn)了拆分之前的5年里，可口可樂股票價(jià)格落后于百事可樂的情況。

可口可樂公司通過分拆，把固定資產(chǎn)放到瓶裝廠，由后者去滿足債務(wù)投資者的偏好，而讓前者輕資產(chǎn)運(yùn)營，但資產(chǎn)回報(bào)率、利潤率和增長前景都很好，因此受到股市投資者歡迎。結(jié)果是，可口可樂公司不僅股票漲得好，競爭地位也得到強(qiáng)化。

3 可口可樂公司的商業(yè)模式

可口可樂公司的商業(yè)模式在于通過全球供應(yīng)鏈體系對生產(chǎn)、包裝、物流、營銷等進(jìn)行合理分工，將盈利性強(qiáng)的業(yè)務(wù)保留在公司，盈利性弱的業(yè)務(wù)通過股權(quán)安排剝離出資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

從上游生產(chǎn)端看，可口可樂公司擁有核心產(chǎn)品的獨(dú)特配方，制作成濃縮液出售給瓶裝廠商，也從事部分成品飲料生產(chǎn)，并承擔(dān)產(chǎn)品的全球市場營銷服務(wù)。濃縮液銷售業(yè)務(wù)在可口可樂產(chǎn)業(yè)鏈條上處于核心地位，是盈利性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，使可口可樂公司毛利率長期保持在60%以上，持續(xù)高于百事可樂、澎泉思藍(lán)寶、紅牛等主要競爭對手。

從中游供應(yīng)端看，可口可樂公司與遍布全球的瓶裝廠簽訂特許經(jīng)營權(quán)協(xié)議，由瓶裝廠購買濃縮液后，依據(jù)不同產(chǎn)品分別加入水、甜味劑、碳酸水等制作飲料成品，并進(jìn)行灌裝。瓶裝廠是連接可口可樂公司和下游終端的重要紐帶，幫助可口可樂公司制定本土化的營銷策略并進(jìn)行產(chǎn)品銷售。目前，全球范圍有275家可口可樂瓶裝廠，絕大多數(shù)不由可口可樂公司絕對控股。通過該項(xiàng)安排將瓶裝廠的巨額債務(wù)從可口可樂公司資產(chǎn)負(fù)債表中剝離，提高公司盈利能力，同時(shí)使全球各地的瓶裝廠擁有較大決策自主權(quán)，以更靈活的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)對市場變化。

從下游零售端看，經(jīng)過瓶裝廠分裝后，可口可樂公司的產(chǎn)品被運(yùn)往全球各個(gè)角落的終端零售渠道，包括雜貨店、餐館、大型采購商、便利店、影院、公園等，使可口可樂公司的產(chǎn)品對所有消費(fèi)者都觸手可及。

4 主要啟示

4.1 強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新

可口可樂公司在20世紀(jì)90年代末期曾面臨嚴(yán)重的業(yè)績下滑，很大原因在于全球各地飲料市場上充斥著適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的本土品牌，導(dǎo)致對可樂的需求不斷下滑。飲料行業(yè)在發(fā)生著巨大變化，曾經(jīng)“眾人一飲”的可口可樂公司也不得不做出改變，因?yàn)殡S消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)偏好改變，市場出現(xiàn)了多元需求。對可口可樂公司而言，要想生存和發(fā)展，必須從只生產(chǎn)一種碳酸飲料產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)多種品類的軟飲料企業(yè)?？煽诳蓸饭狙杆俑淖兞私?jīng)營戰(zhàn)略，成立創(chuàng)新部門，對產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式等進(jìn)行不斷創(chuàng)新，并在公司內(nèi)部努力培育創(chuàng)新文化，最終扭虧為盈，發(fā)展邁上新征程。

4.2 深化品牌文化

在飲料產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者不再滿足于物質(zhì)需求，而更傾向于追求心理上的滿足和精神上的認(rèn)同。一家百年老店如何能在激烈競爭中屹立不倒，始終穩(wěn)居霸主地位，可口可樂公司的品牌文化給出了答案?？煽诳蓸凡粌H是一種飲料，更是一種文化，它是美國文化的載體，是美國歷史的縮影，通過文化傳播對全球消費(fèi)者價(jià)值觀念、生活習(xí)慣產(chǎn)生潛移默化的影響，讓消費(fèi)者始終對可口可樂品牌保持忠誠。同時(shí)，可口可樂在塑造品牌文化過程中，始終緊跟時(shí)代步伐，將全球不同地區(qū)的文化理念融入其獨(dú)特產(chǎn)品，在激烈的全球競爭中占據(jù)主動。

4.3 優(yōu)化價(jià)值管理

在飲料行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場營銷、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)組成?？煽诳蓸饭緭碛酗嬃袭a(chǎn)品的核心配方，通過該項(xiàng)核心無形資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配，將高附加值的濃縮液業(yè)務(wù)留在公司，并通過股權(quán)安排，將盈利較弱、負(fù)債較高的瓶裝廠業(yè)務(wù)剝離出合并報(bào)表。同時(shí)，可口可樂公司憑借其在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢地位，使瓶裝廠在簽訂供銷合同時(shí)，接受對公司更有利的法律條款。從瓶裝廠的角度，這也是一種相對合理的制度安排，因?yàn)槿魶]有可口可樂公司在品牌、資金、管理、營銷等資源上的支持，它們在日益嚴(yán)峻的環(huán)境下將愈發(fā)缺乏競爭力。