入侵條件下通信供應(yīng)鏈的整合策略研究

王玉燕，劉宗超

(山東財經(jīng)大學(xué) 管理科學(xué)與工程學(xué)院，山東 濟(jì)南 250014)

一、引 言

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，消費者對通信產(chǎn)品的要求也越來越高，這進(jìn)而導(dǎo)致通信市場競爭日益白熱化。為搶占更多的市場份額，有實力的通信大型企業(yè)選擇入侵新的供應(yīng)鏈，例如，小米公司將紅米品牌獨立化、華為公司將榮耀品牌獨立化，專注于性價比，主攻電商市場和中低端手機市場。選擇入侵的通信企業(yè)往往具有較高的技術(shù)研發(fā)能力和科技創(chuàng)新能力，其通信產(chǎn)品質(zhì)量與性能經(jīng)常高于在位企業(yè)的產(chǎn)品，例如華為公司旗下的榮耀品牌，有著華為公司提供的自主研發(fā)的麒麟芯片和自主設(shè)計的鴻蒙系統(tǒng)，使得榮耀手機相比于同價手機的用戶體驗感更強。被入侵供應(yīng)鏈的通信企業(yè)為了穩(wěn)固自己的地位，可以選擇為產(chǎn)品提供增值服務(wù)，例如，華為公司對在華為商城購買手機的消費者贈送手機碎屏險。在位通信制造企業(yè)為了應(yīng)對外部入侵，也可以選擇與下游的零售商進(jìn)行整合，即縱向整合[1]。縱向整合不僅能夠提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)步驟，最重要的是能夠提高該供應(yīng)鏈的入侵壁壘，從而有效應(yīng)對外部通信制造商的入侵。并且，通過縱向整合建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟使得雙方得到比一般的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性，戰(zhàn)略聯(lián)盟使得企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，從而創(chuàng)造更多的利潤。而在被入侵的通信供應(yīng)鏈中，通常是在位制造商不具備強大的實力，所以被入侵的通信供應(yīng)鏈?zhǔn)且酝ㄐ配N售商為主，通信制造商為輔，這種縱向整合更多地要依賴于鏈條中強勢通信銷售商的策略，這對在位制造商抵御外部入侵造成很多困難和障礙。而且隨著通信零售巨頭的出現(xiàn)，目前除了蘋果、華為等實力強大的通信制造商，絕大多數(shù)中小品牌的通信制造商在通信供應(yīng)鏈中處于被動的從屬地位。與一般供應(yīng)鏈不同，在通信供應(yīng)鏈中，通信銷售商把通信產(chǎn)品分配到滿足客戶需求的市場，并為通信產(chǎn)品提供增值服務(wù)等，是整個通信供應(yīng)鏈的核心節(jié)點企業(yè)。而且由于通信產(chǎn)品的特殊性，形成的供應(yīng)鏈關(guān)系不穩(wěn)定，容易破裂，因此對于通信供應(yīng)鏈的核心企業(yè)——通信銷售商進(jìn)行研究具有重要的意義。在這種情況下，面對外部入侵通信企業(yè)，在位通信企業(yè)應(yīng)該如何抉擇？是選擇與供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)進(jìn)行整合，還是選擇與外部入侵的企業(yè)進(jìn)行整合？這成為目前大多數(shù)通信供應(yīng)鏈企業(yè)面對的重要戰(zhàn)略決策問題，這也是本文研究的目的所在。

目前學(xué)術(shù)界關(guān)于供應(yīng)鏈外部入侵和整合問題的研究，主要集中在如下幾個方面：

一是關(guān)于外部入侵的研究。Cao等[2]研究了低質(zhì)量產(chǎn)品制造商的最優(yōu)入侵方式選擇和現(xiàn)有供應(yīng)鏈成員的應(yīng)對措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)外來制造商的入侵會迫使現(xiàn)有產(chǎn)品降低價格，但是在位制造商會通過新的合約受益。許明輝和孫康泰[3]研究了需求預(yù)測精準(zhǔn)度或風(fēng)險規(guī)避程度應(yīng)對外部入侵的影響，研究表明零售商的預(yù)測精準(zhǔn)程度提高或風(fēng)險規(guī)避程度降低會抑制供應(yīng)商的入侵，但會增加整體供應(yīng)鏈的期望效應(yīng)。浦徐進(jìn)等[4]在基于實體店公平關(guān)切的心理上，研究制造商如何進(jìn)行線上入侵才能更利于制造商線上線下渠道融合發(fā)展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)制造商的模式選擇取決于消費者對線上渠道的接受程度、實體店的公平關(guān)切程度以及電商平臺的傭金比例的綜合影響。雖然他們都研究了關(guān)于供應(yīng)鏈外部入侵的問題，但是這些結(jié)論在通信銷售商處于主導(dǎo)地位的通信供應(yīng)鏈中指導(dǎo)作用有限。

二是關(guān)于渠道整合策略的研究。申成霖等[5]對零售商渠道模式的選擇進(jìn)行了研究，還基于顧客渠道偏好等對渠道蠶食問題進(jìn)行了探討，發(fā)現(xiàn)不同類型顧客的比例對零售商渠道選擇和定價策略有直接影響，而合理的定價可以減弱渠道蠶食帶來的負(fù)面影響。李宗活等[6]對考慮優(yōu)惠券的全渠道價格調(diào)控及渠道整合問題進(jìn)行了研究，研究結(jié)果表明零售商應(yīng)該根據(jù)消費者旅行成本和產(chǎn)品體驗價值等設(shè)計價格-優(yōu)惠券的組合和渠道整合策略以提升收益。李佩等[7]對零售商在分銷模式、平臺模式、混合模式三種經(jīng)營模式下縱向整合策略進(jìn)行了研究。與以上文獻(xiàn)研究的渠道整合的問題不同，本文將對通信銷售商主導(dǎo)型通信供應(yīng)鏈的縱向整合策略進(jìn)行研究。

三是關(guān)于定價策略的研究。Yao和Liu[8]分析了在伯特蘭德和斯塔克爾伯格兩種價格競爭模型下零售商和制造商的定價策略，研究發(fā)現(xiàn)在這兩種競爭模型中存在競爭性平衡定價策略。林杰和曹凱[9]以制造商和零售商為領(lǐng)導(dǎo)者建立兩種閉環(huán)供應(yīng)鏈模型，研究了兩種模型下產(chǎn)品的定價策略，結(jié)論表明，當(dāng)制造商主導(dǎo)市場時，制造商具有足夠的市場控制力來影響零售商的定價，使得產(chǎn)品定價要低于零售商主導(dǎo)時的定價。Chen等[10]對易腐食品供應(yīng)鏈的最優(yōu)定價策略進(jìn)行了研究，研究發(fā)現(xiàn)最優(yōu)定價策略的選擇取決于降價成本與由潛在市場規(guī)模、質(zhì)量敏感性因素、初始成本共同決定的兩個閾值的關(guān)系。這些研究結(jié)論都是針對一般供應(yīng)鏈的共性問題，研究沒有考慮行業(yè)的特殊性，而本文將根據(jù)通信產(chǎn)品的可替代但不同質(zhì)的特性對通信供應(yīng)鏈在不同模式下的定價策略進(jìn)行研究。

與以上研究文獻(xiàn)不同，本文研究一個通信銷售商主導(dǎo)型通信供應(yīng)鏈面對一個強勢外部通信制造商的入侵應(yīng)對策略，分析入侵對應(yīng)模式的定價策略、整合策略。文章的創(chuàng)新點主要是，根據(jù)產(chǎn)品的特征以及兩家通信制造商的實際條件給出通信銷售商整合策略的臨界條件并給出通信銷售商的縱向整合模式選擇策略。

二、問題描述與基本假設(shè)

考慮存在兩個手機制造商：在位制造商M1、外部制造商M2和一個強勢的通信銷售商R。弱勢的制造商M1和強勢的通信銷售商R結(jié)成以“通信銷售商為主，弱勢的制造商為從”的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，在位制造商M1依托通信銷售商R向消費者出售低質(zhì)量的手機(記為產(chǎn)品1)，為了吸引消費者的購買，通信銷售商會為消費者提供優(yōu)惠的套餐刺激消費者的購買，外部制造商M2向消費者出售高品牌質(zhì)量的手機(記產(chǎn)品2)。設(shè)低質(zhì)量產(chǎn)品1的單位生產(chǎn)成本為c1，而高質(zhì)量產(chǎn)品2的單位生產(chǎn)成本為c2，其中c2>c1，這說明高質(zhì)量品牌的手機需要額外的生產(chǎn)成本。設(shè)產(chǎn)品i(i=1,2)的批發(fā)價和售價分別為wi和pi。其模型結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 面對制造商入侵的通信供應(yīng)鏈的模型

不同消費者對手機價值的估計不同，為了便于分析比較，借鑒Alan等[11]的假設(shè)形式，假設(shè)消費者對產(chǎn)品1的估值v服從[0，1]的均勻分布，消費者對產(chǎn)品2的估值為(1+θ)v，θ表示手機產(chǎn)品2相對于手機產(chǎn)品1的質(zhì)量差異度，不失一般性，借鑒McWilliams[12]和趙菊等[13]的假設(shè)，令0<θ<1。θ越大表示產(chǎn)品2相對于產(chǎn)品1的質(zhì)量越高。

產(chǎn)品i(i=1,2)的效用函數(shù)為：U1=v-p1+λs，U2=(1+θ)v-p2。

產(chǎn)品i(i=1,2)的需求函數(shù)(1)限于篇幅，推導(dǎo)過程未在文中列出，留存?zhèn)渌?。下同。?/p>

(1)

(2)

在通信供應(yīng)鏈中，由于強勢的通信銷售商占主導(dǎo)地位。在位制造商的實力較弱，面對勢力較強的外部制造商的入侵，為了實現(xiàn)自身利潤最大化，通信銷售商可選擇的應(yīng)對策略有三種：

(1)不整合。保持供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀，不采用任何整合策略，擴(kuò)大實力，抵御外部企業(yè)入侵。

(2)通信銷售商與在位制造商整合。通信銷售商與供應(yīng)鏈內(nèi)部的在位制造商進(jìn)行縱向整合，抵御外部企業(yè)入侵。

(3)通信銷售商與外部制造商整合。為了增加自己的利潤，通信銷售商允許外部制造商進(jìn)入供應(yīng)鏈，并選擇與外部制造商整合，從而提高整體實力，搶占市場份額。

那么，面對外部強勢通信制造商的入侵，作為主導(dǎo)企業(yè)的通信銷售商應(yīng)該選擇哪種策略應(yīng)對？為了明確這個問題，借鑒林敏和劉虹[18]的研究，構(gòu)建這三種不同模式的決策模型，進(jìn)而分析通信銷售商的策略。

為了方便后文敘述，我們引入記號：A代表聯(lián)盟，上標(biāo)k(k=NG,RM1,RM2)分別代表不整合、通信銷售商與在位制造商整合、通信銷售商與外部制造商整合的情形。下標(biāo)i(i=1,2)分別表示產(chǎn)品1和產(chǎn)品2。

同時，為了方便研究并不失一般性，我們做出以下假設(shè)：

(1)在通信供應(yīng)鏈中的通信銷售商是主動選擇整合的，而通信制造商是被動整合的；

(2)假設(shè)市場中存在壟斷結(jié)構(gòu)，模型僅考慮一位制造商、一個通信銷售商和一個外部制造商的市場結(jié)構(gòu)；

(3)為了使模型更具有實際意義，保證各個模型的最優(yōu)決策為正數(shù)，假設(shè)相關(guān)變量滿足以下約束條件：2c1<2+T，c2<1+θ。

三、模型求解

(一)無整合模式(NG)

當(dāng)存在外部制造商M2入侵，且通信銷售商不進(jìn)行整合情況下，通信銷售商R在銷售產(chǎn)品1的同時，也銷售產(chǎn)品2，但是通信銷售商只為產(chǎn)品1提供優(yōu)惠的套餐服務(wù)。在位制造商M1、外部制造商M2和一個強勢的通信銷售商R的決策模型為：

(3)

(4)

(5)

p1=m1+w1+C(s)

(6)

p2=m2+w2

(7)

其中：m1=p1-w1-C(s)表示銷售產(chǎn)品1的預(yù)期收益，m2=p2-w2表示銷售產(chǎn)品2的預(yù)期收益。

此時，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的博弈順序如圖2所示：

圖2 供應(yīng)鏈成員之間的決策時序

在決策時，通信銷售商先決策產(chǎn)品1的預(yù)期保留收益m1和服務(wù)水平s和產(chǎn)品2的預(yù)期保留收益m2，接著在位制造商決策產(chǎn)品1的批發(fā)價w1，外部制造商決策產(chǎn)品2的批發(fā)價w2，在位制造商和外部制造商構(gòu)成Nash博弈，通信銷售商和制造商M1、M2構(gòu)成以通信銷售商為主制造商為從的Stackberg博弈。在無整合模式下，供應(yīng)鏈成員的最優(yōu)決策如表1所示。

表1 不同模式下的最優(yōu)解

(二)與在位制造商整合模式(RM1)

外部制造商入侵，為了提高在位供應(yīng)鏈的競爭力，在一定條件下，通信銷售商會和在位制造商整合結(jié)成聯(lián)盟。在這種情況下，在位制造商成了通信銷售商的附屬工廠。博弈順序為聯(lián)盟先決策手機1的售價p1和手機2的預(yù)期保留收益m2，以及產(chǎn)品1的服務(wù)水平s。接著外部制造商決策產(chǎn)品2的批發(fā)價w2。供應(yīng)鏈成員的決策模型：

(8)

(9)

在RM1模式下，供應(yīng)鏈成員的均衡解如表1所示。

(三)與外部制造商整合模式(RM2)

外部制造商入侵，而且外部制造商的實力較強，難以抵御時，通信銷售商會允許外部制造商進(jìn)入，并為了提升自身利潤，通信銷售商會與外部制造商整合，這意味著外部制造商成了通信銷售商的附屬工廠。博弈順序為通信銷售商先決策產(chǎn)品1的預(yù)期保留收益m1和產(chǎn)品2的售價p2，以及產(chǎn)品1的服務(wù)水平s。接著在位制造商決策產(chǎn)品1的批發(fā)價w1。供應(yīng)鏈成員的決策模型：

(10)

(11)

在RM2模式下，供應(yīng)鏈成員的均衡解如表1所示。

根據(jù)表1的最優(yōu)決策，易得推論1。

推論1 在NG模式下，產(chǎn)品1的批發(fā)價、銷售價和需求均與T成正比，產(chǎn)品2的批發(fā)價、銷售價和需求均與T成反比；在RM1模式下，產(chǎn)品1的銷售價和需求均與T正相關(guān)，產(chǎn)品2的批發(fā)價、銷售價和需求均與T負(fù)相關(guān)，而產(chǎn)品1的售價與θ和c2都無關(guān)；在RM2模式下，產(chǎn)品1的批發(fā)價、售價和需求均與服務(wù)效率成正比，產(chǎn)品2的需求與服務(wù)效率成反比，產(chǎn)品2的售價與T和c1無關(guān)。

在NG模式下，在位制造商可以通過促使通信銷售商提高服務(wù)效率來提高批發(fā)價、售價和需求，增強自身產(chǎn)品的市場競爭力，從而增加自身利潤，同時服務(wù)效率的提高對通信銷售商也是有利的。但服務(wù)效率的提高會降低產(chǎn)品2的批發(fā)價、售價及需求，不利于外部制造商。因此提高服務(wù)效率將成為在位制造商獲得市場競爭優(yōu)勢的一種有效手段。

在RM1模式下，關(guān)于T的影響與NG模式一致，不同的是通信銷售商與在位制造商整合后，產(chǎn)品2的差異度θ和生產(chǎn)成本c2并不影響產(chǎn)品1的銷售價。

在RM2模式下，關(guān)于T的影響與NG模式一致，不同的是通信銷售商與外部制造商整合后，通信銷售商為在位制造商提供的服務(wù)和產(chǎn)品1的生產(chǎn)成本c1并不影響產(chǎn)品2的售價。

四、不同整合模式的比較分析

分析兩種不同整合模式對產(chǎn)品的批發(fā)價、銷售價、需求以及服務(wù)水平的影響,提出命題如下：

由命題1可看出：當(dāng)外部制造商入侵市場后，若通信銷售商選擇與外部制造商整合，縱向整合將會降低外部制造商與通信銷售商之間的產(chǎn)品流動成本，如果在位制造商繼續(xù)堅持原先的批發(fā)價，將會導(dǎo)致通信產(chǎn)品競爭力大打折扣，此時在位制造商會降低產(chǎn)品1的批發(fā)價，相應(yīng)的，通信銷售商也會降低產(chǎn)品零售價；同樣的道理，若通信銷售商與在位制造商整合，如果外部制造商繼續(xù)堅持原先的批發(fā)價，也會使得競爭力大大減少，因此外部制造商也會降低通信產(chǎn)品2的批發(fā)價格，零售價格也會隨著下降。因此，渠道整合模式會降低通信產(chǎn)品的批發(fā)價格和零售價格，加劇制造商之間的競爭，從而在一定程度上，更削弱供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)。

命題2說明，與無整合模式相比，在位制造商與通信銷售商整合將會使產(chǎn)品1的需求量增加，同時將導(dǎo)致產(chǎn)品2的需求量降低；同理，外部制造商與通信銷售商整合將會使產(chǎn)品2的需求量增加，同時將導(dǎo)致產(chǎn)品1的需求量降低。說明渠道整合將會導(dǎo)致市場份額的重新分配。

命題3表明，無論是否整合，無論通信銷售商跟哪個制造商進(jìn)行整合，都不影響通信銷售商對產(chǎn)品1的服務(wù)水平。這也說明，通信銷售商的服務(wù)決策不受整合模式的影響。

由以上命題可得結(jié)論：

(1)產(chǎn)品1在RM1整合模式下的售價最低，這是因為在面對外部制造商入侵的時候，通信銷售商與在位制造商選擇整合來應(yīng)對入侵，為了能夠提高產(chǎn)品1的市場競爭力，獲得更大的市場份額，產(chǎn)品1制定的售價較低，相應(yīng)，在RM1整合模式下的需求最高(命題2)。同理，產(chǎn)品2在RM2整合模式下的售價最低。

(2)產(chǎn)品1在RM2整合模式的售價要低于在未整合模式下，這是因為通信銷售商與外部制造商整合后，產(chǎn)品2憑借高質(zhì)量與整合后的價格優(yōu)勢，在市場中建立了較大的競爭優(yōu)勢，但是產(chǎn)品1仍需要通過通信銷售商出售，通信銷售商為了利潤最大化，選擇將產(chǎn)品1以低于未整合模式時的售價面向市場，以此刺激消費者的購買意愿，從而使自己能夠獲利最大；同樣可以看到產(chǎn)品2在RM1整合模式的售價要低于在未整合模式下，同樣是為了刺激消費者的購買意愿。不同的是，產(chǎn)品1在RM1整合模式的售價要遠(yuǎn)低于在未整合模式下的售價，這是因為產(chǎn)品1沒有產(chǎn)品2的質(zhì)量優(yōu)勢，因此通信銷售商為了使自己獲利，選擇將高質(zhì)量的產(chǎn)品2和低質(zhì)量的產(chǎn)品1分層次銷售，專注于不同的消費者群體，這樣可以減少兩產(chǎn)品之間的競爭，使自己能夠獲利最大。

而且可以發(fā)現(xiàn)，在通信銷售商與其中一方制造商整合后，由于銷售價格的降低，產(chǎn)品的需求量也大幅度提高，這也說明了，通信銷售商用低價擴(kuò)大市場份額的策略。

五、通信銷售商整合策略選擇

命題4 與無整合模式相比，不同整合模式對利潤的影響：

由命題4可知，強勢通信銷售商為了最大化自己的利潤，選擇與外部制造商整合，外部制造商的入侵會損害在位制造商的利益。通信銷售商與外部制造商整合并不會減少通信銷售商和外部制造商的利潤，反而會提高通信銷售商與外部制造商的整體利潤。同理，通信銷售商與在位制造商整合時會損害外部制造商的利益，但是對在位制造商和通信銷售商都是有利的，當(dāng)外部制造商入侵后，這個聯(lián)盟的總利潤增加，相當(dāng)于對在位制造商和通信銷售商形成了雙贏局面。

結(jié)合前文命題結(jié)論可知，一方面通信銷售商與外部制造商整合之后產(chǎn)品2的成本減少，批發(fā)價格下降，市場需求量上升，但會導(dǎo)致產(chǎn)品1的市場需求量下降；另一方面在位制造商為搶奪市場需求量主動降價，使得批發(fā)價格降低。同理，通信銷售商與在位制造商整合之后，也會產(chǎn)生同樣的現(xiàn)象。以上表明了縱向整合將使沒有整合的競爭對手處于不利地位，存在一個排擠競爭產(chǎn)品的現(xiàn)象。

同時可以發(fā)現(xiàn)，通信銷售商不進(jìn)行整合是一個嚴(yán)格劣策略戰(zhàn)略，無論通信銷售商選擇與哪個制造商整合都能獲得更多的利潤。而且不管是整合之后聯(lián)盟的利潤還是未整合一方的利潤，都會隨著θ的增大而減少。這是因為當(dāng)兩個產(chǎn)品的質(zhì)量差異較大時，通信銷售商可以根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量差異來應(yīng)對不同的市場需求，根據(jù)不同的定價吸引不同的客戶；隨著兩個產(chǎn)品之間的質(zhì)量差異越來越小，兩個制造商之間的競爭越來越激烈，最終也會導(dǎo)致通信銷售商的利潤減少。

命題5 通信銷售商選擇與不同的制造商進(jìn)行整合的條件如下：

由命題5可知，通信銷售商應(yīng)該與哪個制造商整合受到參數(shù)服務(wù)效率T，質(zhì)量差異度θ，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本c1、c2的綜合影響，如圖3～圖4所示。

圖時通信銷售商策略選擇

圖時通信銷售商策略選擇

當(dāng)通信銷售商對在位制造商的服務(wù)效率T較高時：當(dāng)c1較小時，產(chǎn)品1不僅有生產(chǎn)成本優(yōu)勢，還有通信銷售商對其提供的高服務(wù)效率，如果通信銷售商選擇與外部制造商整合，產(chǎn)品2將無優(yōu)勢，通信銷售商為了將利潤最大化，選擇與外部制造商整合，這將大大降低產(chǎn)品2的售價，搶占更多的市場份額，使通信銷售商的利潤最大化。

上述主要討論了在不同條件下，通信銷售商選擇與哪個制造商整合。通過對不同條件下通信銷售商的選擇發(fā)現(xiàn)，通信銷售商選擇整合的依據(jù)是“鋤強扶弱”。在外部制造商必然入侵的前提下，通信銷售商選擇不整合是嚴(yán)格劣策略，而根據(jù)變量的相對大小程度，通信銷售商選擇與較弱的制造商進(jìn)行整合將避免因整合而加劇的價格競爭而導(dǎo)致其中一方制造商被市場拋棄。此時不管是通信銷售商還是與之整合的制造商都會因此受益，達(dá)到雙贏的局面。

命題6說明，通信銷售商在相應(yīng)條件下與相應(yīng)的制造商整合時，不僅能夠使自身利潤增加，還會使整個供應(yīng)鏈的利潤也增加。

六、整合模式的擴(kuò)展模型——有限整合還是完全整合

目前越來越多的制造商和通信銷售商進(jìn)行了渠道整合，一般企業(yè)認(rèn)為在內(nèi)部完成產(chǎn)品生產(chǎn)、分銷等過程風(fēng)險更小，成本也更小。上述模型討論了通信銷售商與某一個制造商整合的選擇，但現(xiàn)實中，也存在通信銷售商同時與兩個制造商整合的可能。 為了便于下面的討論，我們將通信銷售商選擇與某一個制造商整合，稱為有限整合(RM1或者RM2)；將通信銷售商選擇與在位制造商和外部入侵制造商同時整合，稱為全部整合(記為RM1M2)。在整合過程中，通信銷售商應(yīng)該選擇有限整合還是完全整合？下面對這個問題進(jìn)行討論。

可求得RM1M2的利潤表達(dá)式為：

由于公式太過復(fù)雜，為了更直觀地呈現(xiàn)分析結(jié)果，下面我們借助數(shù)值分析進(jìn)行研究。設(shè)置c1=0.5和c2=0.8兩組數(shù)據(jù)，探討服務(wù)質(zhì)量T和質(zhì)量差異度θ的變化對整合后聯(lián)盟利潤的影響，同時分析RM1M2是否可能是通信銷售商的最優(yōu)整合策略，數(shù)值計算結(jié)果如表2所示。

由表2的數(shù)值我們可以發(fā)現(xiàn)，通信銷售商與兩個制造商整合對通信銷售商來說不是嚴(yán)格劣策略，但是不管θ、T如何取值，都不是最優(yōu)策略，通信銷售商的最優(yōu)策略是只與某一個制造商整合。

這是由于通信銷售商從整合中獲得的利益主要是來自雙重邊際效應(yīng)的削弱，兩個制造商競爭越激烈，越能緩解供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)，就越能帶來利潤，當(dāng)通信銷售商選擇與兩個制造商同時整合時，勢必會緩解兩產(chǎn)品之間的競爭，因此通信銷售商沒有意愿選擇同時與兩個制造商整合。

七、結(jié)論與啟示

(一)主要結(jié)論

隨著通信技術(shù)的發(fā)展，越來越多的通信銷售商在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)權(quán)，應(yīng)對外部強勢制造商的入侵，成為通信供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展面臨的難題。針對由通信銷售商為主在位制造商為從的二級供應(yīng)鏈系統(tǒng)，文章探討了面對外部制造商入侵采用的不同整合策略，分析了通信銷售商的整合策略選擇問題。研究表明：

(1)外部制造商的入侵能削弱供應(yīng)鏈中的雙重邊際效應(yīng)，使產(chǎn)品的價格降低，這有利于消費者，并且由于通信銷售商在供應(yīng)鏈中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，所以外部入侵一定能使通信銷售商獲利，但是未被整合的制造商的利潤將會被損害。

(2)通信銷售商選擇與制造商整合總是能獲得更多的利潤，這意味著通信銷售商與整合的制造商形成雙贏局面。通信銷售商最優(yōu)的整合策略受到通信銷售商為在位制造商提供的服務(wù)效率，產(chǎn)品的質(zhì)量差異度及產(chǎn)品1、2的生產(chǎn)成本的綜合影響。當(dāng)服務(wù)效率較高或服務(wù)效率不高但產(chǎn)品2的質(zhì)量差異度較低時，通信銷售商整合模式選擇取決于產(chǎn)品1、2的生產(chǎn)成本：當(dāng)產(chǎn)品1的生產(chǎn)成本較低或產(chǎn)品1、2的生產(chǎn)成本都較高時，與外部制造商整合是最優(yōu)策略；但是當(dāng)產(chǎn)品1的生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品2的生產(chǎn)成本較低時，則與在位制造商整合是最好的選擇；而當(dāng)服務(wù)效率不高且產(chǎn)品2的質(zhì)量差異度較高時，通信銷售商整合模式選擇取決于產(chǎn)品2的生產(chǎn)成本，當(dāng)生產(chǎn)成本較低時，“與在位制造商整合”是較好的選擇，反之則與“外部制造商整合”。

(3)在外部制造商必然入侵的前提下，通信銷售商選擇不整合是嚴(yán)格劣策略；當(dāng)通信銷售商選擇整合策略時，無論是對供應(yīng)鏈系統(tǒng)還是對消費者，都是有利的。而且通信銷售商的有限整合策略優(yōu)于完全整合策略。通信銷售商選擇整合的依據(jù)是“鋤強扶弱”。在外部制造商必然入侵的前提下，通信銷售商選擇與較弱的制造商進(jìn)行整合將避免因整合而加劇的價格競爭而導(dǎo)致其中一方制造商被市場拋棄。

(二)管理啟示

針對外部通信企業(yè)的入侵，通信銷售商應(yīng)該如何抉擇，本文的研究結(jié)論可以對通信供應(yīng)鏈的整合策略選擇提供參考建議。

(1)通信銷售商應(yīng)該根據(jù)手機產(chǎn)品的差異度以及手機產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行綜合的考慮與判斷，做出合理的整合策略，才能使得企業(yè)在市場競爭中獲得更有力的地位以及獲得更大的利潤。當(dāng)通信銷售商對在位制造商的服務(wù)效率較高時，通信銷售商應(yīng)該更多的關(guān)注手機產(chǎn)品的生產(chǎn)成本選擇整合策略；當(dāng)通信銷售商對在位制造商的服務(wù)效率較低時，通信銷售商應(yīng)該在關(guān)注手機產(chǎn)品的差異度的同時根據(jù)手機產(chǎn)品的生產(chǎn)成本選擇整合策略。對于兩種不同的手機產(chǎn)品，通信銷售商應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)品的差異度來制定不同的定價策略與銷售策略，使兩種產(chǎn)品盡可能地減少競爭，避免因激烈的市場競爭導(dǎo)致利潤受損。同時，當(dāng)兩家制造商爭奪手機市場的競爭變得激烈時，通信銷售商應(yīng)該保護(hù)實力較弱的制造商，避免因激烈的市場競爭導(dǎo)致較弱的制造商被市場拋棄。

(2)當(dāng)外部通信企業(yè)入侵時，如果通信銷售商選擇與外部入侵通信企業(yè)整合，將會嚴(yán)重?fù)p害在位制造商的利益，這無疑會將自己企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)拱手相讓，因此對于在位制造商來說，對產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，包括減少手機產(chǎn)品的生產(chǎn)成本以及降低手機產(chǎn)品的差異度等，不僅可以增加外部通信企業(yè)的入侵難度，更能將自己企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)牢牢地握在自己手中。盡管進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的同時會伴隨短期利潤的損失，但是進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新是實現(xiàn)長期利潤以及擺脫被入侵的關(guān)鍵。

(3)如果一個通信制造商想要進(jìn)入一個新的市場，首先，應(yīng)該對自身手機產(chǎn)品與該市場的手機產(chǎn)品的差異度進(jìn)行對比；其次，應(yīng)該關(guān)注自身手機產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與該市場手機產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；最后，應(yīng)該關(guān)注該市場通信供應(yīng)鏈的服務(wù)有效程度。

但是本文也有一定的局限性。本文僅考慮強勢通信銷售商在面對外部入侵時的最優(yōu)整合策略選擇，但沒有考慮到在位制造商和外部制造商的反應(yīng)。在位制造商在面對入侵可能會對產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，外部制造商為進(jìn)入市場，可能會選擇與在位制造商簽訂協(xié)議，達(dá)成合作。對這些問題的探討，將是我們下一步的研究方向。