中小型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的研究與思考—以G公司為例

許晨 趙子耀 姚瑋 南通市疾病預(yù)防控制中心

引言

對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享中心一方面能夠標(biāo)準(zhǔn)化處理業(yè)務(wù)，提升財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率；另一方面可以使業(yè)務(wù)集中化進(jìn)而可以更為合理地統(tǒng)籌配置資源，有效降低運(yùn)營成本。因此，運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心把財(cái)務(wù)工作和信息系統(tǒng)結(jié)合起來是未來財(cái)務(wù)工作的必然發(fā)展趨勢(shì)。在國外，“財(cái)務(wù)共享中心”早已不是一個(gè)新鮮概念。自2005年我國本土企業(yè)開始組建財(cái)務(wù)共享中心以來，在不到20年時(shí)間內(nèi)，在政策引導(dǎo)和市場(chǎng)推動(dòng)的雙重驅(qū)動(dòng)下，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)得到了快速發(fā)展。據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)已建成的財(cái)務(wù)共享中心已超過1000家，且正呈現(xiàn)出高速擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，很多未組建財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)也正在策劃上線之中。伴隨著財(cái)務(wù)核算效率的提高、財(cái)務(wù)管控的加強(qiáng)以及財(cái)務(wù)運(yùn)營成本的降低等諸多紅利，越來越多的中小型企業(yè)躍躍欲試。然而，中小型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在諸多方面存在巨大的差異，想要經(jīng)驗(yàn)照搬，恐怕難以如愿。加之國內(nèi)中小型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)踐案例較少，尤為缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與思考。

一、G公司相關(guān)基本情況簡(jiǎn)介

G 集團(tuán)公司成立于 1987 年，是一家專注于工業(yè)品細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，2014 年 1 月 28 日在深圳證券交易所中小板上市。上市前已成為全球最大的產(chǎn)銷研一體化紡織梳理器材專業(yè)制造商。上市后G 公司通過投資、并購、參股等方式搭建起“紡織、不銹鋼、先進(jìn)制造、咨詢服務(wù)”四大業(yè)務(wù)板塊，控股22 家公司，參股12 家公司。G 公司上市前母子公司相對(duì)集中，但在快速擴(kuò)張后，各投資實(shí)體公司相對(duì)比較分散。G公司總部位于江蘇省南通市，于上海市、江蘇省南通市各縣區(qū)、甘肅省白銀市、廣東省佛山市、四川省成都市等地?fù)碛锌毓勺庸竞蛥⒐晒?，?jīng)營地點(diǎn)分布全國各地。G公司全部職工2000余人，財(cái)務(wù)人員約60人，信息中心全部人員約20人，年?duì)I業(yè)收入約40億元，年凈利潤約1.2億元且經(jīng)營狀況穩(wěn)定，屬于中小型上市公司。

二、G公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)踐

隨著集團(tuán)旗下公司數(shù)量與規(guī)?？焖僭鲩L，使得財(cái)務(wù)工作量和難度系數(shù)倍增，財(cái)務(wù)人員數(shù)量及成本也隨之增長。各公司財(cái)務(wù)政策、核算口徑、財(cái)務(wù)管理的差異化，共同影響業(yè)務(wù)處理效率與質(zhì)量。且各公司大都會(huì)著眼于本業(yè)務(wù)單元的短期利益，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)的統(tǒng)籌運(yùn)營效率與整體資源使用率。針對(duì)公司集團(tuán)管控、提高運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本的需求，G公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目由總部財(cái)務(wù)中心提出，集團(tuán)管理層批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目于2017年11月1日正式啟動(dòng)，未正式召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)采用周例會(huì)制度，采用項(xiàng)目問題匯總表形式跟蹤記錄所有重要問題的解決情況。項(xiàng)目主要由財(cái)務(wù)中心牽頭組織實(shí)施，信息中心配合，軟件供應(yīng)商和外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)為某軟集團(tuán)。

G公司財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目建設(shè)主要分為以下階段：系統(tǒng)需求調(diào)研、企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與流程梳理、產(chǎn)品個(gè)性化功能開發(fā)、外圍系統(tǒng)開發(fā)（移動(dòng)審批、銀企直聯(lián)、影像系統(tǒng)、HR與K3）、系統(tǒng)集成測(cè)試、系統(tǒng)UAT測(cè)試和培訓(xùn)、系統(tǒng)上線環(huán)境與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。共包含以下功能模塊：報(bào)賬管理、預(yù)算控制（含費(fèi)用、資金）、事項(xiàng)控制、合同控制、員工信用管理（暫未啟用）、銀企直聯(lián)、共享運(yùn)營平臺(tái)。

項(xiàng)目前后共歷時(shí)一年，于2018年11月1 日正式上線。G公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)與實(shí)際效果對(duì)比如表1：

表1

三、G公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)思考

（一）關(guān)于中小型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的首要目標(biāo)

大中型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的成功實(shí)踐伴隨著財(cái)務(wù)核算效率的提高、財(cái)務(wù)核算成本的降低、財(cái)務(wù)管控的加強(qiáng)等諸多紅利，尤其在降低財(cái)務(wù)核算成本方面成效顯著。以海爾集團(tuán)為例，財(cái)務(wù)共享中心建成運(yùn)行后，其基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算人員減員近2/3，大大節(jié)約了人力資源成本，這引發(fā)了許多中小型企業(yè)管理層的深入思考。事實(shí)上，中小型企業(yè)與大型企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模無法相提并論，財(cái)務(wù)人員的數(shù)量也根本不在一個(gè)量級(jí)。G公司財(cái)務(wù)共享中心上線之后，財(cái)務(wù)人員數(shù)量與上線之前基本持平，甚至有所增加。中小型企業(yè)想要通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)大量減少會(huì)計(jì)核算人員、降低人力資源成本顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

G公司上市后，出于上市公司監(jiān)管要求，對(duì)財(cái)務(wù)核算的合法合規(guī)性提出了更大的挑戰(zhàn)，出于集團(tuán)多元化戰(zhàn)略投資管控的需求，財(cái)務(wù)管控成了很好的抓手。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)之前，G公司已成立會(huì)計(jì)核算中心，通過單據(jù)郵寄、班車攜帶等方式對(duì)22家控股子公司進(jìn)行集中統(tǒng)一核算，實(shí)現(xiàn)物理集中。單據(jù)流轉(zhuǎn)的同時(shí)不可避免地降低了財(cái)務(wù)核算效率，增加了運(yùn)營與溝通成本。

綜上，對(duì)于中小型企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的首要目標(biāo)不宜為降低財(cái)務(wù)核算成本，而應(yīng)當(dāng)更側(cè)重于加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、提高財(cái)務(wù)核算效率。這一點(diǎn)事關(guān)管理層預(yù)期，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目建設(shè)之前與管理層保持充分的溝通，以獲得管理層認(rèn)同。

（二）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是企業(yè)“一把手”工程

在企業(yè)大多數(shù)員工甚至部分管理層的理解中，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)自然是財(cái)務(wù)部門的事情，理應(yīng)由財(cái)務(wù)部門牽頭并組織實(shí)施。這種觀念非常不利于財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施與推進(jìn)，從項(xiàng)目一開始就應(yīng)當(dāng)注意糾偏。

事實(shí)上，對(duì)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)其實(shí)不僅是一場(chǎng)技術(shù)革命，也是一場(chǎng)思維革命。它需要企業(yè)管理層的高度參與、各類資源的充分投入、科學(xué)方法論的靈活運(yùn)用和源源不竭的創(chuàng)新動(dòng)力。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目不可避免地在諸多方面涉及高級(jí)管理層決策與多部門的溝通協(xié)調(diào)。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的話語權(quán)不盡相同，傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)往往銷售部門非常強(qiáng)勢(shì)，民營企業(yè)往往又取決于老板的態(tài)度。顯然，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目由財(cái)務(wù)部門牽頭是不合適的，項(xiàng)目組組長理應(yīng)由企業(yè)“一把手”擔(dān)任，應(yīng)當(dāng)給予足夠的重視，召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確主體責(zé)任，著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目是企業(yè)層面的項(xiàng)目，而非財(cái)務(wù)部門的項(xiàng)目。只有將財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目是“一把手”項(xiàng)目的觀念深入貫徹，才能真正減少項(xiàng)目推進(jìn)過程中的阻力，促進(jìn)項(xiàng)目的順利開展。

（三）考慮企業(yè)整體的信息化水平

企業(yè)整體的信息化水平對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目的支撐可以說舉足輕重。相對(duì)于大型企業(yè)而言，中小型企業(yè)整體的信息化水平明顯較低，信息化基礎(chǔ)薄弱，可供對(duì)接的外部系統(tǒng)數(shù)量較少。以G公司為例，信息中心人員數(shù)量不足20人，可以考慮對(duì)接的外部系統(tǒng)僅有HR系統(tǒng)和金蝶K3系統(tǒng)，OA系統(tǒng)在項(xiàng)目建設(shè)初期仍未上線，預(yù)算編制系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等尚未規(guī)劃，企業(yè)整體的信息化水平可見一斑。

信息化水平的薄弱會(huì)直接導(dǎo)致甲方過度依賴外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)，一方面不利于在項(xiàng)目實(shí)施過程中結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際對(duì)外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)給出的實(shí)施方案提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，另一方面不利于后期運(yùn)維和二次開發(fā)，增加了項(xiàng)目總成本。事實(shí)上，無論前期調(diào)研多么細(xì)致，外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)實(shí)際情況了解的廣度和深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及企業(yè)自身，所以在項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)保持充分的主觀能動(dòng)性，不能過度依賴外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)。相較于G公司而言，德邦快遞則擁有約800人的信息技術(shù)人員，信息化基礎(chǔ)較好，這使得德邦快遞不僅在項(xiàng)目建設(shè)過程中能夠更好地結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)揮主導(dǎo)作用，而且能夠在項(xiàng)目上線后快速準(zhǔn)確地處理各種系統(tǒng)問題，獲得較好的用戶體驗(yàn)，更能夠在一期項(xiàng)目的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)展，不斷解決實(shí)際問題，提升財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營效率，從而減少項(xiàng)目推進(jìn)過程中的阻力，促進(jìn)項(xiàng)目的成功。

綜上，對(duì)于信息化基礎(chǔ)薄弱的中小型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)規(guī)劃信息化建設(shè)藍(lán)圖，立足自身實(shí)際，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，分期建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目，抓主線、抓重點(diǎn)，有針對(duì)性地解決企業(yè)管理中的痛點(diǎn)問題，切忌面面俱到，試圖通過財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)解決所有問題，這種完美主義的觀念會(huì)使得項(xiàng)目負(fù)重難行，在項(xiàng)目規(guī)劃及實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)及時(shí)糾偏。

（四）關(guān)鍵用戶的全程參與

如前文所述，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)需要企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購、信息、財(cái)務(wù)等各部門的溝通協(xié)調(diào)，外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)通過調(diào)研對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)骨干。所以，抽調(diào)各部門的業(yè)務(wù)骨干，組成一只關(guān)鍵用戶隊(duì)伍并全程參與至關(guān)重要。這一點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，但做起來著實(shí)不容易。

對(duì)于中小型企業(yè)而言，出于人力資源成本考慮，AB崗的設(shè)置往往很不到位，有些業(yè)務(wù)崗位人員的缺失往往很容易影響業(yè)務(wù)流程，降低企業(yè)運(yùn)營效率。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)大背景下，如何能夠做到抽調(diào)部門業(yè)務(wù)骨干全程參與，確保企業(yè)正常的運(yùn)營效率之間的平衡，需要管理智慧，這也是財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目建設(shè)中的一項(xiàng)不可避免的成本。

對(duì)于關(guān)鍵用戶，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)晉升機(jī)會(huì)和項(xiàng)目報(bào)酬，鼓勵(lì)其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，利用豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)參與項(xiàng)目建設(shè)。這有利于項(xiàng)目組了解全部的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，有利于及時(shí)提出項(xiàng)目實(shí)施過程中忽略的或可能遇到的業(yè)務(wù)層面的實(shí)際困難，有利于加深關(guān)鍵用戶對(duì)項(xiàng)目的理解，促進(jìn)項(xiàng)目后期的順利推進(jìn)，更有利于企業(yè)的人才培養(yǎng)，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）正確對(duì)待信息化項(xiàng)目過程中的管理問題

在實(shí)施信息化項(xiàng)目的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣或那樣的管理問題。例如：報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜不利于系統(tǒng)控制、審批流程過于復(fù)雜影響系統(tǒng)運(yùn)行效率、費(fèi)用預(yù)算定稿時(shí)間較晚導(dǎo)致系統(tǒng)預(yù)算頻繁調(diào)整、并非所有業(yè)務(wù)都需要簽訂合同導(dǎo)致系統(tǒng)無法在報(bào)賬前端進(jìn)行合同控制等。這些具體的管理問題的存在不會(huì)隨著財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目建設(shè)的推進(jìn)而消失，反而一直會(huì)影響財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的效果，需要管理層及時(shí)決策、敢于決策，充分認(rèn)識(shí)共享中心建設(shè)是企業(yè)組織再造、流程再造、系統(tǒng)再造、文化再造的過程，需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的變革。因此，在解決具體管理問題上千萬不要對(duì)外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)有任何依賴，在財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目建設(shè)過程中解決相關(guān)的管理問題是企業(yè)管理層不可推卸的責(zé)任。

結(jié)語

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的大背景下，眾多中小型企業(yè)躍躍欲試。大型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的成功實(shí)踐可以借鑒，不可以照搬。通過分析G公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)案例可知，中小型企業(yè)與大型企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的主要目標(biāo)、管理層重視程度、整體信息化水平及關(guān)鍵用戶參與度等諸多方面存在較大差距。事實(shí)上，中小型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)項(xiàng)目成功實(shí)踐的難度比我們想象中大很多。唯有正視差距，在學(xué)習(xí)借鑒大型企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)立足實(shí)際、科學(xué)規(guī)劃、不斷總結(jié)、及時(shí)糾偏，才能使財(cái)務(wù)共享中心更好地服務(wù)于廣大中小型企業(yè)，促進(jìn)中小型企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。