花旗集團零售業(yè)務轉(zhuǎn)型

邵 科 李曄林

美國花旗集團集商業(yè)銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等金融業(yè)務于一身，在最新公布的全球系統(tǒng)重要性銀行中總得分排名第二位，2021年末總資產(chǎn)、一級資本分別達到2.29萬億美元和1674.3億美元。自1998年到其后的10年里，零售銀行業(yè)務始終是花旗集團的核心業(yè)務，但2008年全球金融危機爆發(fā)后其地位持續(xù)下降，2020年新冠肺炎疫情后更是雪上加霜。2021年初，花旗集團推動零售銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已取得一定成效，其做法值得借鑒。

花旗集團零售銀行業(yè)務轉(zhuǎn)型背景及原因

從集團成立到2007年，零售業(yè)務核心優(yōu)勢不斷鞏固

1998年，花旗集團由花旗銀行與旅行者集團合并組建而成，建設(shè)起四大業(yè)務板塊，分別是全球消費者業(yè)務、全球公司業(yè)務、全球投資管理業(yè)務和投資業(yè)務。其中，全球消費者業(yè)務對集團凈收入的貢獻率達到42%，與公司業(yè)務并駕齊驅(qū)。此后，花旗集團進一步夯實涵蓋銀行、證券、保險的綜合經(jīng)營模式，零售銀行業(yè)務作為增長重點快速發(fā)展。1999—2002年間，全球消費集團（Global Consumer Group，包括全球消費者業(yè)務和私人客戶服務業(yè)務）凈收入年均增幅超過20%，2002年，全球消費者業(yè)務凈收入達到集團總體的60%，私人客戶服務業(yè)務則貢獻了5%的凈收入，零售銀行成為無法撼動的核心優(yōu)勢業(yè)務。從2003年開始，由于花旗集團在全球的合規(guī)問題頻出，原本的擴張型并購戰(zhàn)略被穩(wěn)健增長戰(zhàn)略取代，更加注重在核心業(yè)務上的投入，零售業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)勢更加穩(wěn)固。2006年，全球消費者業(yè)務的凈收入貢獻度達到56%，原本的私人客戶服務被整合為全球財富管理業(yè)務，二者相加貢獻了集團凈收入的62%（見表1）。

表1 花旗集團早期凈收入結(jié)構(gòu)變化（%）

在此階段，花旗集團通過并購積極擴張海外零售銀行業(yè)務。花旗集團提出通過并購實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，零售銀行業(yè)務是重點發(fā)展領(lǐng)域。2000—2007年，在花旗集團交易規(guī)模超過1億美元的20項并購項目中，有9項收購目標為商業(yè)銀行，4項為信貸機構(gòu)；通過大規(guī)模并購，花旗集團在美國本土，以及歐洲、亞洲、中東、非洲、拉丁美洲等區(qū)域不斷拓展零售業(yè)務網(wǎng)點，僅2006年便新設(shè)了1165個花旗銀行和消費金融的分支機構(gòu)，其中862個設(shè)在美國本土以外的地區(qū)。

2008年全球金融危機爆發(fā)后，零售銀行業(yè)務的優(yōu)勢地位持續(xù)下滑

2008年凈虧損277億美元，股票價格最大跌幅曾超過98%，2009年繼續(xù)下跌超50%，2010年有所回升后股價仍不足危機前的十分之一。為擺脫困境，花旗集團從2011年起重新調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，成立全球消費者銀行（Global Consumer Banking，GCB）和機構(gòu)客戶集團（Institutional Clients Group，ICG），前者即零售銀行板塊，后者即批發(fā)銀行板塊，將非核心業(yè)務納入新成立的花旗控股(Citi Holding)，持續(xù)縮小其規(guī)模。部分經(jīng)紀和資產(chǎn)管理業(yè)務（如摩根士丹利美邦），以及部分消費貸款業(yè)務（包括北美的部分住宅及商用地產(chǎn)貸款、汽車貸款、學生貸款和個人貸款，以及西歐、日本等市場的消費金融業(yè)務）被納入花旗控股并擇機出售。受此影響，花旗集團零售銀行業(yè)務的地位持續(xù)下滑。

2010—2019年，零售銀行板塊的營業(yè)收入從394億美元下滑到330億美元。2019年以前，零售銀行板塊的資產(chǎn)回報率長期高于批發(fā)銀行板塊，2011、2012年剝離部分非核心個人信貸業(yè)務時期的差距最大，達到1.25個百分點（零售銀行、批發(fā)銀行兩個板塊的資產(chǎn)回報率分別為2.06%和0.81%）。之后，零售銀行業(yè)務盈利能力出現(xiàn)下降趨勢，到2017年兩個板塊的資產(chǎn)回報率差距僅為0.26個百分點，零售銀行業(yè)務的優(yōu)勢顯著下降（見圖1）。對比2012年以來零售銀行和批發(fā)銀行兩大核心業(yè)務的經(jīng)營情況，零售銀行的凈收入、凈利潤和資產(chǎn)占集團的比例逐年降低，分別從2012年的55.97%、49.63%和27.52%下降到2019年的45.62%、30.62%和21.95%（見圖2）。

圖1 2009—2021年花旗集團核心業(yè)務資產(chǎn)回報率

圖2 2010—2021年花旗集團零售銀行板塊貢獻度變化

花旗集團放棄了每年在美國新設(shè)100家分支機構(gòu)的計劃，開始大幅縮減，2007—2009年間北美地區(qū)分支機構(gòu)數(shù)量從4227家減少到1003家，下降了四分之三以上；同期，拉丁美洲、亞洲和EMEA（歐洲、中東、非洲）地區(qū)的分支機構(gòu)也大量收縮，分別減少了22.8%、47.6%和57.4%（見圖3）。此后，花旗集團繼續(xù)穩(wěn)步收縮全球零售銀行機構(gòu)，例如2014年出售了日本的存款及ATM等個人業(yè)務，2016年剝離了阿根廷、巴西和哥倫比亞的零售銀行和信用卡業(yè)務。

圖3 2007—2021年花旗集團各區(qū)域分支機構(gòu)數(shù)量變化

2020年新冠肺炎疫情暴發(fā)，零售銀行業(yè)務遭受重挫，亟需全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

受新冠肺炎疫情在全球范圍內(nèi)持續(xù)擴散的影響，花旗集團的零售業(yè)務再次遭受重創(chuàng)。2020年，花旗集團零售銀行業(yè)務的凈收入同比下降14%，凈利潤同比下降17%；其中，北美、拉美和亞洲的零售銀行業(yè)務凈收入分別減少了11%、20%和15%；至2021年一季度，零售銀行業(yè)務收入連續(xù)五個季度下滑。據(jù)分析，主要有以下幾個突出問題。

新冠肺炎疫情在全球范圍內(nèi)的大流行給金融市場造成劇烈動蕩，全球銀行業(yè)經(jīng)營業(yè)績大幅萎縮。2020年，花旗集團的傳統(tǒng)零售銀行、銀行卡業(yè)務的凈收入分別同比下降了6%和18%。相對而言，財富管理業(yè)務表現(xiàn)優(yōu)秀，2020年凈收入達到75.9億美元，同比增長0.7%，對零售銀行業(yè)務的貢獻度由2019年的28.75%上升約1.5個百分點，達到30.25%。在疫情的影響下，花旗集團零售業(yè)務各細分條線的優(yōu)勢和劣勢更加清晰，收縮劣勢業(yè)務、聚焦優(yōu)勢業(yè)務的重要性進一步凸顯。

花旗集團在全球化擴張戰(zhàn)略的指引下建立了龐大的全球金融服務網(wǎng)絡，但也面臨著高昂的成本支出。2020年，花旗集團澳大利亞、巴林、中國、印度、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、波蘭、俄羅斯、泰國和越南等13個市場的營業(yè)費用高達33億美元，占集團總營業(yè)費用的近8%，是上述市場占總營業(yè)收入的四倍左右，一定程度上拖累了集團業(yè)績。同年，拉美地區(qū)、亞洲及EMEA市場均同比大幅提高了7個百分點，分別達到62%和70%，為近十年來的最高水平；北美市場僅提高2%，經(jīng)營效率保持在較高水平（見圖4）。因此，為擺脫成本過高的影響，花旗集團亟需削減部分海外市場業(yè)務，提高整體效率。

圖4 2010—2023年花旗集團成本收入比

在上述13個市場中，有8個進入了花旗集團2020年信貸敞口最大的前20位。即便如此，其業(yè)務規(guī)模仍然無法在當?shù)匦纬煽捎^的競爭力。與歐美外資銀行相比，2020年，在花旗集團海外零售貸款規(guī)模最大的韓國市場，零售貸款和機構(gòu)貸款規(guī)模分別為187億美元和33億美元，而同期渣打銀行（韓國）的貸款規(guī)模超過400億美元，約為花旗集團的兩倍；與非歐美外資銀行相比，2020年，花旗集團在印度尼西亞的零售貸款規(guī)模為0.7億美元，機構(gòu)貸款為2.2億美元，而馬來西亞的馬來亞銀行和CIMB銀行在印尼的貸款額分別為77億美元和134億美元，相差26和46倍。

因此，在零售銀行業(yè)務遭受疫情重挫、海外市場成本過高但競爭力不足等重重壓力之下，花旗集團被迫開啟零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃。

花旗集團零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其效果

2021年4月，花旗集團公布零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，經(jīng)過扎實推進，已取得了一定的成效。

花旗集團零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容

大力收縮傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務

隨著新冠肺炎疫情的蔓延，花旗集團經(jīng)營面臨重大沖擊，從2020年9月起，為控制成本，全球分支機構(gòu)裁撤速度明顯加快。2021年4月，花旗集團披露一季度業(yè)績報告，并公布了最新的重大戰(zhàn)略調(diào)整，計劃關(guān)閉其他13個國家和地區(qū)的零售業(yè)務，包括澳大利亞、巴林、中國、印度、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、波蘭、俄羅斯、泰國和越南等。在上述國家和地區(qū)，花旗集團將剝離包括個人抵押貸款、個人信用貸款、信用卡、個人財富管理等在內(nèi)的所有業(yè)務。截至2021年末，花旗集團分支機構(gòu)數(shù)量減少到2154家，同比下降6.55%。此外，2022年1月，花旗集團進一步宣布將在半年內(nèi)以出售或公開市場接管的方式出清其在墨西哥的零售銀行業(yè)務；從2021年4月到2022年4月的一年時間內(nèi)，花旗集團已公開澳大利亞、韓國、印度尼西亞、馬來西亞、泰國、越南、中國臺灣、印度和巴林等市場的零售銀行退出計劃，展示出此次重大戰(zhàn)略調(diào)整的決心。

。一是出售。主要針對規(guī)模較大、市場前景尚可的市場，可以為花旗集團帶來短期可見的經(jīng)濟效益。例如，2021年8月，花旗集團宣布將澳大利亞個人銀行業(yè)務（包括抵押貸款、信用卡和存款賬簿等）出售給當?shù)氐谒拇筱y行——澳大利亞國民銀行（NAB），交易價格近8.83億美元，約800名花旗集團員工加入NAB；2022年1月，花旗集團宣布與新加坡大華銀行集團達成協(xié)議，以36億美元的價格出售印度尼西亞、馬來西亞、泰國和越南的零售銀行和信用卡業(yè)務，并將約5000名當?shù)貑T工轉(zhuǎn)移到大華銀行。二是直接清盤。例如，2021年10月，花旗集團董事會批準了韓國零售銀行業(yè)務的清盤計劃，將采取分階段收縮業(yè)務的策略，帶來12億—15億美元的支出。

圍繞財富管理升級海外零售銀行業(yè)務

為了推進把財富管理業(yè)務打造成集團關(guān)鍵優(yōu)勢的整體戰(zhàn)略，2021年1月，花旗集團成立了統(tǒng)一的財富管理平臺，聚集了原本分屬零售業(yè)務和機構(gòu)業(yè)務的財富管理團隊，并于2022年3月將原本的“全球消費者銀行（GCB）”業(yè)務板塊更名為“個人銀行與財富管理（Personal Banking & Global Wealth Management，PB&GWM）”。此次業(yè)務板塊整合重新厘定了零售銀行業(yè)務的范圍，個人銀行業(yè)務（PB）聚焦于美國，財富管理業(yè)務（GWM）包括在北美、亞洲、拉丁美洲和歐洲、中東和非洲的消費者財富業(yè)務以及全球花旗私人銀行業(yè)務。零售銀行業(yè)務板塊的名稱從GCB到PB&GWM，進一步體現(xiàn)了花旗集團對零售銀行業(yè)務的精簡戰(zhàn)略，并將財富管理業(yè)務的戰(zhàn)略高度拉升至與個人銀行業(yè)務相同，突顯了集團的戰(zhàn)略關(guān)注點，即個人銀行業(yè)務重心回歸美國本土，海外市場的零售業(yè)務重心則轉(zhuǎn)移至財富中心。

為了更加高效地將集團資源傾斜到具有明顯優(yōu)勢的零售業(yè)務市場，花旗集團在精簡海外分支機構(gòu)的同時，把PB&GWM板塊在亞洲和EMEA地區(qū)的業(yè)務集中在四大財富中心，分別是新加坡、中國香港、阿聯(lián)酋和倫敦。最新數(shù)據(jù)顯示，其中，新加坡、中國香港和倫敦2020年的資產(chǎn)管理規(guī)模分別達到3.5萬億、4.5萬億和11萬億美元。其中，新加坡和中國香港雖然受到新冠肺炎疫情影響，但2020年仍然分別逆勢增長了17%和21%。英國同樣經(jīng)歷了較大的波動，強勁的市場復蘇使資產(chǎn)規(guī)模恢復至疫情前的水平；2022年2月，阿聯(lián)酋主權(quán)財富基金（SWFS）規(guī)模達到了1.4萬億美元，超過了迪拜國際金融中心（DIFC）此前預測的增長速度?；ㄆ旒瘓F選擇以上述四大財富中心為核心節(jié)點維護其海外零售業(yè)務網(wǎng)絡，主要有五點考慮：一是體現(xiàn)了其少而精的零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；二是有助于發(fā)揮花旗集團的比較優(yōu)勢；三是抓住新興市場居民財富增加，以及多元化配置需求日益高漲的機遇；四是推進輕資本的經(jīng)營模式，有效控制零售業(yè)務的拓展成本；五是在全球經(jīng)濟金融形勢尚不明朗的大環(huán)境下，有效降低相關(guān)風險暴露。

2020年，花旗集團亞洲市場的財富管理業(yè)務表現(xiàn)強勁，投資收入達到十年來的最高水平。對于中國等富有潛力的財富管理市場，花旗集團已經(jīng)提出了傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務的退出計劃，力求過渡成為以財富管理以及機構(gòu)客戶業(yè)務為重點的新發(fā)展階段。近年來，花旗中國已經(jīng)取得了包括本地基金托管人資格、銀行間債券市場債券承銷資格、銀行間債券市場結(jié)算代理人資格等在內(nèi)的一系列業(yè)務資格，并將加大在機構(gòu)資產(chǎn)管理和財富管理業(yè)務上的投入。2021年4月，花旗中國宣布將要籌備一家證券公司和一家期貨公司，進一步豐富其產(chǎn)品和服務系列，繼續(xù)發(fā)力財富市場。

加快零售業(yè)務的數(shù)字化創(chuàng)新

美國本土市場是花旗集團零售銀行業(yè)務的核心，花旗集團正在通過數(shù)字化創(chuàng)新和拓寬合作范圍的方式不斷降低成本、推動業(yè)務規(guī)模提升。花旗集團宣布與兩個新的合作伙伴——美國最大的家居電商購物平臺Wayfair、美國中西部零售巨頭Meijer簽署聯(lián)合品牌信用卡業(yè)務協(xié)議，積極拓展線上零售金融業(yè)務；通過Citi Accelerate Savings、Citi Elevate Checking、Citi’s Access Account等數(shù)字化產(chǎn)品，為各類客戶提供線上存款服務。同時，在美國本土以外的市場，花旗集團也通過與當?shù)貦C構(gòu)合作拓展業(yè)務，例如與墨西哥信貸平臺Amigo PAQ合作，通過Citibanamex App提升小企業(yè)主的信貸可得性，在亞洲擴大和Grab公司的合作，通過打車軟件提供個人貸款等。

新冠肺炎疫情期間，美國眾多中小企業(yè)融資受到極大限制，地方銀行和社區(qū)銀行經(jīng)營也受到極大影響。花旗集團于2021年8月在美國推出了數(shù)字金融服務平臺Bridge，通過數(shù)字技術(shù)降低了普惠金融的交易成本，幫助資金需求不超過1000萬美元的中小企業(yè)貸款人與區(qū)域銀行、地方銀行和社區(qū)銀行建立聯(lián)系。對于借款企業(yè)而言，能夠通過單一、快速和簡單的在線請求與附近有意向的貸方進行互動，降低融資難度；對于地方銀行和社區(qū)銀行而言，受到自身數(shù)字化能力不足的限制，其無法使用線上渠道來獲取潛在借款人，可以通過花旗集團建立的數(shù)字平臺擴大客戶群。

花旗集團零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效

2021年四季度，零售銀行板塊對集團的營收貢獻度從2021年一季度的36.3%提升至40.8%，大幅提高了4.5個百分點。2021年二至四季度，零售銀行板塊實現(xiàn)凈利潤38.8億美元，對集團的貢獻度達到27.9%，相較于2020年（7.9%）和2021年一季度（27.37%）均有顯著提升。零售銀行板塊業(yè)績出現(xiàn)起色，主要得益于財富管理業(yè)務的推動。2021年，財富管理業(yè)務對于零售銀行板塊營收的貢獻度達到32.4%，相比于2019年和2020年分別提升了3.6個和2.2個百分點。據(jù)花旗集團預測，2022年，零售銀行業(yè)務凈收入有望提高到284.9億美元，相比于2021年的273.3億美元將同比增加4%以上。可以看出，此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在盈利端初見成效，將為花旗集團零售業(yè)務重塑競爭力。

根據(jù)2021年花旗集團的業(yè)績報告，在不考慮市場退出影響的情況下，零售銀行板塊的運營成本同比增長9%，較之前下降明顯。據(jù)花旗集團預測，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠顯著提升其經(jīng)營效率，集團整體的成本收入比將從2021年的73%下降到2022年的67.43%和2023年的64.55%；其中，亞洲及EMEA市場的成本收入比將得到更加明顯的改善，可能從112%下降至不足79%。目前，花旗集團海外零售銀行業(yè)務收縮進程快速推進，從側(cè)面反映出轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在成本端相對可控。

根據(jù)花旗集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，零售銀行業(yè)務的主陣地將回歸北美市場。2021年北美零售銀行業(yè)務業(yè)績快速恢復，當年凈利潤達到近60億美元，相比疫情前（2019年）的利潤水平大漲88%。在收縮零售銀行業(yè)務、調(diào)整區(qū)域資源投放后，海外市場2021年的機構(gòu)業(yè)務業(yè)績紛紛反彈，拉美地區(qū)凈利潤同比增長75%，EMEA市場（歐洲、中東、非洲）凈利潤同比增長33%，重塑海外市場業(yè)務競爭力的戰(zhàn)略取得了一定成效。

2021年花旗集團多項數(shù)字化業(yè)務規(guī)模增長亮眼，CitiDirect網(wǎng)上銀行用戶增長12%，手機用戶增長19%，數(shù)字賬戶開立率年增長125%，API使用量年增長163%，即時支付交易量同比增加超過97%。花旗集團在全球市場通過向客戶提供數(shù)字化服務，以及向中小金融機構(gòu)提供數(shù)字化能力支持，在優(yōu)化經(jīng)營效率的同時進一步提升了外部各界的認可度。2021年，花旗被評為“全球最佳數(shù)字銀行”，同時在非洲、亞太、拉丁美洲、中東、北美和西歐等多個地區(qū)均被評為“最佳數(shù)字銀行”，這一方面反映出客戶滿意度的提升，另一方面也在全球市場樹立了大型數(shù)字化銀行的品牌形象。

同時，轉(zhuǎn)型過渡期的“陣痛”無法避免，花旗集團面臨以下挑戰(zhàn)：一是存在部分一次性成本支出。2021年四季度業(yè)績報告顯示，花旗集團運營費用增加了18%，達到135億美元；其中，亞洲市場的資產(chǎn)剝離是主要的運營費用支出來源，剔除這部分影響，2021年運營費用同比增長率下降到8%。此外，分階段關(guān)閉韓國零售業(yè)務的過程還將在未來計入12億～15億美元的支出，成為確定性較高的成本增項。按照當前的海外市場零售業(yè)務退出進度，預計到2023年底還將出現(xiàn)與收縮零售業(yè)務相關(guān)的一次性成本支出。二是影響局部市場的業(yè)績增長。每個海外市場的零售業(yè)務剝離可能都會帶來一定的業(yè)績損失，例如，2021年，剝離亞洲零售業(yè)務影響了12億美元左右的稅前收入；2021年8月出售澳大利亞的零售銀行業(yè)務導致集團利潤下降了5%?？梢钥闯?，在執(zhí)行海外市場零售銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，花旗集團正在經(jīng)歷一個經(jīng)營壓力較高的階段。

對中國大型銀行的啟示及建議

當前，中國銀行業(yè)正積極推動零售業(yè)務轉(zhuǎn)型，多家銀行提出零售業(yè)務發(fā)展新戰(zhàn)略，并將其放在更加重要的優(yōu)先位置，即經(jīng)營發(fā)展的“壓艙石”和業(yè)務增長的“發(fā)動機”?；ㄆ旒瘓F當前以零售銀行業(yè)務為核心的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗值得中國大型銀行借鑒。

銀行應充分考慮自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢、經(jīng)營特點以及分析長遠的形勢，明確零售銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，避免脫離自身實際，盲目跟隨國際領(lǐng)先銀行和國內(nèi)先行銀行。對于中國大型銀行而言，應積極借鑒花旗集團的經(jīng)驗，充分認識到中國居民收入增長、金融脫媒趨勢以及自身的客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢，努力提高零售業(yè)務經(jīng)營水平，拓展中高端客群，挖掘長尾客群，分類分層精細化運營，形成零售、批發(fā)平衡發(fā)展模式。同時，要保持戰(zhàn)略的務實和靈活性，仔細分析市場環(huán)境變化的趨勢性和暫時性因素，在堅持零售業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，及時進行策略性調(diào)整，比如區(qū)域策略、細分業(yè)務策略、成本策略等，堅決果斷且講究技巧，避免對品牌以及聲譽產(chǎn)生影響。

相對而言，零售銀行業(yè)務拓展更加依賴于網(wǎng)點建設(shè)，一定程度上體現(xiàn)出重資產(chǎn)的特點。從花旗集團的經(jīng)驗來看，零售銀行業(yè)務的調(diào)整往往面臨較大的費用支出。對于中國大型銀行而言，在當前全球經(jīng)濟金融形勢尚不明朗的大環(huán)境下，應參考花旗集團的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將零售業(yè)務聚焦在本土市場以及少數(shù)的海外關(guān)鍵市場，既要避免盲目擴張，也要防止固步自封。一方面，在我國實施擴大內(nèi)需戰(zhàn)略的新發(fā)展階段，應堅定不移地提升零售業(yè)務的發(fā)展質(zhì)效，為經(jīng)濟高質(zhì)量增長提供金融動力；另一方面，根據(jù)海外市場的發(fā)展?jié)摿Α⒏偁幐窬?、監(jiān)管環(huán)境、風險狀況等外部因素，以及運營效率和回報率等自身優(yōu)勢，選取少數(shù)關(guān)鍵市場，可以涵蓋歐美等發(fā)達經(jīng)濟體和“一帶一路”沿線重點經(jīng)濟體，實行差異化發(fā)展策略，挖掘潛在消費客群。

中國大型銀行應參考花旗集團的經(jīng)驗，基于“大零售”“大財富”理念，將財富管理業(yè)務擺到與傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務同等重要的位置，明確具體的發(fā)展和業(yè)務貢獻度目標；大力拓展本土的財富管理業(yè)務，可考慮整合集團內(nèi)相關(guān)資產(chǎn)管理和財富管理機構(gòu)，成立專門的業(yè)務條線，采取更加市場化的激勵約束機制，強化與集團的協(xié)同效應；搭建大財富平臺，建立理財、基金、券商、保險等合作伙伴生態(tài)圈，拓寬大財富管理朋友圈，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的第三方資管產(chǎn)品。同時，盡快著手提升全球財富管理水平，作為零售銀行業(yè)務海外拓展的核心能力之一，在發(fā)達經(jīng)濟體市場為東道國客戶提供更加豐富、優(yōu)質(zhì)的投資中國市場的渠道，持續(xù)學習先進經(jīng)驗，提升客戶服務和財富管理能力；在新興經(jīng)濟體市場，在鞏固傳統(tǒng)零售銀行服務優(yōu)勢的同時，高度關(guān)注其財富管理需求，與客戶共同成長。此外，參考花旗集團經(jīng)驗，在幾個關(guān)鍵市場打造全球財富管理中心，實現(xiàn)管理、運營和服務的有效統(tǒng)籌。

以最佳的客戶體驗為核心目標，提高金融科技的投入規(guī)模及其在營收中的占比，在技術(shù)迭代、業(yè)務實踐和推動數(shù)據(jù)要素市場化改革等層面加快進程。零售業(yè)務應充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，結(jié)合新興技術(shù)手段，加快消費金融領(lǐng)域場景生態(tài)建設(shè)，以場景優(yōu)勢提升支付產(chǎn)品的使用率。加強與頭部科技公司、大型電商的技術(shù)交流與深度合作，充分發(fā)揮規(guī)模效應，不斷探索科技與金融的新型合作模式。推動遠程面談、云工作室等新型服務模式的大規(guī)模應用，重點開發(fā)人臉識別、語音識別等多模態(tài)生物核驗技術(shù)，提升客戶與人工智能的交互體驗。簡化零售業(yè)務審批流程，持續(xù)增加可“線上審貸、放貸、續(xù)貸、環(huán)貸”的貸款種類和貸款規(guī)模。依托大數(shù)據(jù)分析、AI技術(shù)，為客戶提供全天候的集收益查詢、漲跌分析、市場熱點解讀等服務，為不同財富階段和風險偏好的客戶量身定制專業(yè)化的資產(chǎn)配置方案，提升財富管理和資產(chǎn)管理能力。