集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)存在的問(wèn)題與改進(jìn)策略

白 瑜

（春江集團(tuán)有限公司，河南 新鄉(xiāng) 453000）

當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，就要采用科學(xué)有效的管理手段。作為企業(yè)管理制度的重要構(gòu)成內(nèi)容，內(nèi)部控制體系的構(gòu)建有助于企業(yè)管理水平的提高，可以幫助企業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，其現(xiàn)有的人力資源、資金管理、組織架構(gòu)等都無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求，所以，建立健全內(nèi)部控制體系是企業(yè)發(fā)展的必然要求。然而我們國(guó)家內(nèi)部控制制度建設(shè)起步較晚，在具體實(shí)踐中存在著許多的問(wèn)題?；诖?，針對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的優(yōu)化策略進(jìn)行研究，具有非常積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)現(xiàn)狀與問(wèn)題分析

（一）內(nèi)控環(huán)境建設(shè)方面

1.組織架構(gòu)不合理

首先，當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)總部設(shè)立了許多的職能部門(mén)，各項(xiàng)工作都有對(duì)應(yīng)的部門(mén)、人員負(fù)責(zé)，但職能部門(mén)的增加也使得管理成本不斷上漲，管理流程更加復(fù)雜，存在著溝通合作效率不高、分工不明等問(wèn)題，影響了企業(yè)決策的及時(shí)性和有效性。盡管集團(tuán)企業(yè)也對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但是依然存在集權(quán)式管理模式。一些部門(mén)的設(shè)置與企業(yè)總部的組織結(jié)構(gòu)定位相矛盾，不符合企業(yè)當(dāng)前的需求；一些部門(mén)存在著職能交叉的問(wèn)題，影響了職權(quán)分配的合理性，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，有關(guān)人員互相推諉責(zé)任，影響了問(wèn)題的及時(shí)解決。

2.人力資源管理落后

在人事管理方面，由于人事決策都集中在董事會(huì)層面，使得管理措施不到位；人力資源管理模式相對(duì)統(tǒng)一，未能考慮下屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)板塊、業(yè)務(wù)需求等實(shí)際情況，影響了他們的自主發(fā)展。在人才招聘方面。1）招聘流程缺乏規(guī)范性。2）存在關(guān)系招聘的情況。3）招聘渠道十分傳統(tǒng)和單一，招聘過(guò)程缺乏對(duì)能力的全面考察。崗位管理方面。許多集團(tuán)公司崗位體系只重視人員的到崗和任務(wù)落實(shí)情況，未能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及組織能力進(jìn)行全面的結(jié)合，同時(shí)，還存在因人設(shè)崗、機(jī)構(gòu)臃腫的情況。薪資待遇方面。未能將個(gè)人薪酬跟業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)接，薪酬管理不夠科學(xué)，影響了員工工作的積極性。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范方面

一方面，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控體系不夠完善。集團(tuán)企業(yè)設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估體系不夠成熟，有待加強(qiáng)。企業(yè)沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門(mén)，各個(gè)部門(mén)僅對(duì)自己業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，缺乏全面的統(tǒng)籌規(guī)劃，影響了風(fēng)險(xiǎn)管控的整體效果。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)防范和控制機(jī)制不夠科學(xué)。盡管多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的構(gòu)建，能夠針對(duì)常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，但是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的評(píng)估能力有待提高，僅僅依靠政策和規(guī)章制度的解讀進(jìn)行外部風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，存在較大的滯后性，影響了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的提高。

（三）控制活動(dòng)方面

1.內(nèi)部控制制度缺乏可執(zhí)行性

許多集團(tuán)企業(yè)為了滿(mǎn)足上級(jí)部門(mén)的要求或者自身組織架構(gòu)的需要，進(jìn)行了各種內(nèi)控制度和內(nèi)控方法的編制，通常由單一的職能部門(mén)進(jìn)行制定，使得內(nèi)控制度不夠統(tǒng)一和獨(dú)立。一些制度在制定過(guò)程中缺乏科學(xué)有效的分析，責(zé)任劃分和流程設(shè)置與實(shí)際情況脫節(jié)。同時(shí)，許多職能部門(mén)的內(nèi)控文件制作過(guò)程十分簡(jiǎn)單，各個(gè)部門(mén)可以單獨(dú)進(jìn)行制度的設(shè)置，但是與實(shí)際情況存在偏差，影響了制度的可操作性。

2.內(nèi)部審批流程過(guò)于復(fù)雜

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)常規(guī)審批流程都比較簡(jiǎn)單，但是遇到緊急情況時(shí)，特別授權(quán)流程過(guò)于復(fù)雜，影響了審批事項(xiàng)的時(shí)效性而容易引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。一些企業(yè)受到投資制度的影響，多數(shù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展需要獲得董事會(huì)的批準(zhǔn)，但是會(huì)議時(shí)間會(huì)受到各方面因素的影響，許多緊急事件容易錯(cuò)失最佳時(shí)機(jī)。

3.內(nèi)控制度不夠精細(xì)

盡管多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都進(jìn)行了內(nèi)部控制制度的建設(shè)，但是沒(méi)有建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，在具體實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有制定詳細(xì)的準(zhǔn)則，也沒(méi)有對(duì)執(zhí)行方法進(jìn)行明確，影響了內(nèi)控活動(dòng)的有序進(jìn)行。同時(shí)，不相容崗位的分離和授權(quán)審批流程都缺乏主動(dòng)性，無(wú)法對(duì)控制活動(dòng)中存在的問(wèn)題進(jìn)行有效地控制。

（四）內(nèi)部監(jiān)督方面

首先，審計(jì)監(jiān)督不到位。許多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督主要的方式是進(jìn)行事前監(jiān)督，缺乏定期的評(píng)價(jià)模式，無(wú)法對(duì)員工內(nèi)部控制制度的落實(shí)情況進(jìn)行判斷。同時(shí)，員工對(duì)監(jiān)督機(jī)制缺乏了解、員工水平不高等因素，在一定程度上影響了監(jiān)督的有效性。審計(jì)部門(mén)主要的職責(zé)是對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行審批，缺少對(duì)下屬企業(yè)執(zhí)行力度的監(jiān)督和評(píng)估。審計(jì)報(bào)告只有決策層才能進(jìn)行查看，沒(méi)有建立科學(xué)有效的披露制度。其次，沒(méi)有建立內(nèi)控評(píng)價(jià)機(jī)制。許多集團(tuán)公司都在年底聘用第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)等狀況進(jìn)行全面的評(píng)估，但是缺乏對(duì)內(nèi)控體系運(yùn)行有效性的審計(jì)，無(wú)法依據(jù)調(diào)查結(jié)果對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行優(yōu)化。最后，監(jiān)督部門(mén)缺乏權(quán)威性。許多集團(tuán)企業(yè)的審計(jì)部門(mén)屬于職能部門(mén)，在開(kāi)展審計(jì)工作時(shí)，存在不遵守獨(dú)立審計(jì)原則的狀況出現(xiàn)，使得監(jiān)督工作的權(quán)威性受到影響。

二、集團(tuán)企業(yè)完善內(nèi)部控制管理制度體系的改進(jìn)策略

（一）著力優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

首先，集團(tuán)企業(yè)要通過(guò)扁平化管理結(jié)構(gòu)的搭建，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理模式的轉(zhuǎn)變。要依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的要求，對(duì)現(xiàn)有的治理模式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從而解決企業(yè)管理中存在的問(wèn)題。要對(duì)企業(yè)定位和職能模塊進(jìn)行明確，在進(jìn)行部門(mén)設(shè)置時(shí)要盡量地簡(jiǎn)化和科學(xué)，將與企業(yè)集團(tuán)總部組織定位相矛盾的部門(mén)進(jìn)行整合，促進(jìn)職能部門(mén)工作效率的提高以及運(yùn)營(yíng)成本的降低。其次，要對(duì)部門(mén)責(zé)任和權(quán)力進(jìn)行明確。許多集團(tuán)企業(yè)的部門(mén)權(quán)力和責(zé)任存在交叉問(wèn)題，因此需要對(duì)企業(yè)的制度流程進(jìn)行規(guī)范，對(duì)各個(gè)部門(mén)的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行梳理，依據(jù)權(quán)責(zé)一致和不相容崗位分離的原則，使各個(gè)部門(mén)加強(qiáng)溝通，實(shí)現(xiàn)溝通成本的降低，促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性的提高，從而避免由于交流與溝通不順暢造成的責(zé)任推諉問(wèn)題。企業(yè)要依據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)總部的職能定位進(jìn)行明確，在總部設(shè)立四個(gè)中心，包括服務(wù)中心、戰(zhàn)略中心、財(cái)務(wù)中心和監(jiān)督管理中心，對(duì)管理控制制度進(jìn)行完善，使各個(gè)下屬企業(yè)各自主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。最后，要對(duì)母子企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行梳理。集團(tuán)企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中會(huì)新設(shè)多個(gè)子企業(yè)，集團(tuán)總部要將對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理重心放在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及人員等方面，并且要將彼此的關(guān)系進(jìn)行梳理，從而保證母子企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上的合法性和有效性。集團(tuán)企業(yè)要將金字塔組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的垂直模式變成倒立模式，總部的職能主要是為一線價(jià)值中心提供指導(dǎo)和服務(wù)。

2.對(duì)人力資源管理進(jìn)行優(yōu)化

第一，要構(gòu)架起科學(xué)的崗位管理體系。集團(tuán)企業(yè)崗位職能管理體系的優(yōu)化主要從下面幾個(gè)方面進(jìn)行，分別是崗位價(jià)值的提升、崗位編制的合理性以及晉升通道的暢通。企業(yè)在進(jìn)行崗位設(shè)置時(shí)，要充分考慮自身法案站需求，崗位責(zé)任的設(shè)定應(yīng)當(dāng)以工作職責(zé)和崗位績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)按照權(quán)責(zé)一致性的原則進(jìn)行。崗位價(jià)值的提升應(yīng)當(dāng)通過(guò)管理水平的提高和專(zhuān)業(yè)技能的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)要制定出一套與企業(yè)實(shí)際情況相匹配的員工編制和工作計(jì)劃工具。第二，要構(gòu)建起市場(chǎng)化的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)業(yè)績(jī)考核結(jié)果的應(yīng)用，落實(shí)優(yōu)勝劣汰的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，在進(jìn)行考核管理過(guò)程中改變傳統(tǒng)的均衡主義思想促進(jìn)員工工作積極性的提高。企業(yè)要對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)考核體系進(jìn)行完善，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行分解，并落實(shí)到具體責(zé)任人，對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)地追蹤和管理。再次，對(duì)薪酬管理政策進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)企業(yè)要制定出清晰明確的薪酬管理制度，使核心員工的工資待遇不低于同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)員工主觀能動(dòng)性的提高，避免出現(xiàn)人才的流失。浮動(dòng)薪酬可以有效地對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵(lì)，包括績(jī)效獎(jiǎng)金、薪資調(diào)整等，可以更新員工對(duì)薪酬機(jī)制的理解。同時(shí)，要建立與業(yè)績(jī)對(duì)接的薪酬預(yù)算和調(diào)節(jié)機(jī)制，使薪酬向著價(jià)值崗位傾斜。最后，要對(duì)用人機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)公司要依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇科學(xué)的招聘渠道，成立屬于自身的雇主品牌，提高在招聘時(shí)所具有的吸引力。在進(jìn)行招聘時(shí)，要進(jìn)行崗位說(shuō)明書(shū)的編制和能力模型的搭建，對(duì)招聘標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，對(duì)測(cè)評(píng)工具進(jìn)行調(diào)整，使人員招聘的成本降至最低。要對(duì)新招聘員工進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)和評(píng)估，優(yōu)化招聘的有效性。要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行關(guān)鍵人才的培養(yǎng)，要對(duì)核心崗位的任職要求和培養(yǎng)規(guī)劃進(jìn)行明確，加強(qiáng)對(duì)核心人才的針對(duì)性培養(yǎng)。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度

第一，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控進(jìn)行統(tǒng)籌管理。集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建起與自身發(fā)展需求相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，從而應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。集團(tuán)企業(yè)要成立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，統(tǒng)領(lǐng)各個(gè)部門(mén)和單位的日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作，將風(fēng)險(xiǎn)控制在安全范圍內(nèi)。第二，要提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。要想使集團(tuán)公司的整體風(fēng)險(xiǎn)管控水平得到提高，需要員工樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，從而在日常工作中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范。集團(tuán)企業(yè)要通過(guò)制度的建立和定期的培訓(xùn)促進(jìn)員工風(fēng)險(xiǎn)管理觀念的提高，在風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的統(tǒng)籌安排下，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況對(duì)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析和總結(jié)，制定出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和應(yīng)對(duì)的解決方案，針對(duì)核心崗位的員工加強(qiáng)培訓(xùn)頻率。第三，構(gòu)建起完善的防控機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，尤其是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)，要依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行有關(guān)信息的收集和整理，為風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和預(yù)判奠定基礎(chǔ)。在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力進(jìn)行重點(diǎn)的分析，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)對(duì)手段。風(fēng)險(xiǎn)管理控制部門(mén)的人員要全程參與，依據(jù)企業(yè)實(shí)際需求開(kāi)展工作。為了保證風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的精準(zhǔn)度，可以邀請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)參與，制定出評(píng)估報(bào)告以后，要依據(jù)內(nèi)部控制中存在的不足提出針對(duì)性的整改方案。第四，加強(qiáng)后期跟蹤。簽署經(jīng)濟(jì)合同是保證企業(yè)各項(xiàng)工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，合同的有效履行是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。集團(tuán)企業(yè)要制定出規(guī)范化的合同履行管理制度，并將合同簽署以后的跟蹤服務(wù)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容進(jìn)行落實(shí)，要建立重大合同履約跟蹤報(bào)告制度，在合同履約過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)反常行為要及時(shí)落實(shí)應(yīng)對(duì)預(yù)案，避免風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)和擴(kuò)大。企業(yè)要充分利用信息化技術(shù)，對(duì)合同履行的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，在系統(tǒng)中增加風(fēng)險(xiǎn)管理模塊，在合同履行的各個(gè)環(huán)節(jié)給予提示，將反常的反饋信息第一時(shí)間傳送給風(fēng)險(xiǎn)管理人員和合同經(jīng)辦人員，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控水平的提高。

（三）規(guī)范內(nèi)部控制制度與流程

第一，要對(duì)制度制定的流程進(jìn)行規(guī)范。內(nèi)部控制制度是企業(yè)開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所要遵循的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的外在體現(xiàn)，是內(nèi)部控制活動(dòng)進(jìn)行的綱領(lǐng)性文件。首先，企業(yè)要開(kāi)展全面的調(diào)查研究，然后依據(jù)所要制定的制度進(jìn)行員工建議的收集，在對(duì)各方面建議進(jìn)行收集和整理的基礎(chǔ)上進(jìn)行初稿的編寫(xiě)，建立制度草案以后提交給各單位進(jìn)行調(diào)整，最后將預(yù)案提交給董事會(huì)或者專(zhuān)業(yè)委員會(huì)進(jìn)行審議，審議通過(guò)后進(jìn)行正式文件的下發(fā)，從而保證內(nèi)控制度的權(quán)威性和規(guī)范性。第二，要對(duì)內(nèi)部控制管控流程進(jìn)行優(yōu)化。1）管理層會(huì)議要細(xì)節(jié)化和流程化，要提前約定會(huì)議時(shí)間和議題，提高問(wèn)題處理的效率。2）要構(gòu)建起與企業(yè)實(shí)際情況相匹配的會(huì)議模式，可以增加對(duì)電話會(huì)議、視頻會(huì)議等形式的利用。3）要明確議題的重要性。對(duì)于非重大問(wèn)題可以安排有關(guān)部門(mén)人員進(jìn)行落實(shí)，避免不必要會(huì)議的召開(kāi)。第三，對(duì)內(nèi)控措施進(jìn)行完善。集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)內(nèi)部控制措施中存在的問(wèn)題進(jìn)行程序和配套措施的完善，構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理手段。企業(yè)要積極推進(jìn)信息化系統(tǒng)的建設(shè)，將日常控制內(nèi)容融入信息化管理系統(tǒng)當(dāng)中，減少人為因素造成的失誤，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。同時(shí)，運(yùn)行活動(dòng)的深入分析是保證內(nèi)控工作質(zhì)量的重要依據(jù)，所以，要對(duì)內(nèi)控活動(dòng)進(jìn)行定期的內(nèi)部評(píng)價(jià)，及時(shí)的識(shí)別存在的問(wèn)題并進(jìn)行針對(duì)性的改良，從而為內(nèi)控活動(dòng)的順利開(kāi)展提供保障。第四，對(duì)母子企業(yè)的管理模式進(jìn)行優(yōu)化。母子公司管理和控制的重心是授權(quán)管理，這也是保證母企業(yè)對(duì)子企業(yè)治理的基礎(chǔ)。1）加強(qiáng)文化建設(shè)，對(duì)思想和認(rèn)識(shí)進(jìn)行統(tǒng)一，提高對(duì)母公司的認(rèn)同感。集團(tuán)企業(yè)要將價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等進(jìn)行統(tǒng)一，允許子企業(yè)依據(jù)區(qū)域特點(diǎn)進(jìn)行特色價(jià)值觀和管理制度的構(gòu)建，但是要與母企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。2）戰(zhàn)略管控方面。集團(tuán)企業(yè)要樹(shù)立一盤(pán)棋理念，保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。各個(gè)子企業(yè)可以依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃提出各自的意見(jiàn)，集團(tuán)總部可以采納合理的建議進(jìn)行整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。子企業(yè)和部門(mén)要堅(jiān)決落實(shí)總部的戰(zhàn)略，必要時(shí)要舍棄部分利益。3）對(duì)財(cái)務(wù)分配進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。子企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人要由總部進(jìn)行調(diào)配，薪資要由總部發(fā)放。4）人力資源。子企業(yè)的中層以上領(lǐng)導(dǎo)任命要經(jīng)總部核準(zhǔn)，子企業(yè)和部門(mén)擁有推薦權(quán)。

（四）建立內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督機(jī)制

首先，要對(duì)內(nèi)部評(píng)價(jià)價(jià)值進(jìn)行完善。集團(tuán)企業(yè)要建立常態(tài)化的監(jiān)督模式，不但可以保證監(jiān)督權(quán)力的執(zhí)行，還可以填補(bǔ)內(nèi)部控制和評(píng)價(jià)考核體系中存在的弊端。同時(shí)，還可以聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系進(jìn)行客觀科學(xué)的評(píng)價(jià)和分析，要將評(píng)價(jià)報(bào)告及時(shí)公示給企業(yè)員工，使他們能夠了解內(nèi)部控制體系中存在的不足，提高員工參與內(nèi)部控制的積極性，可以依據(jù)自身工作的情況進(jìn)行內(nèi)控執(zhí)行中問(wèn)題的反饋，為制度的優(yōu)化和完善提供助力。其次，要對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)模式進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)企業(yè)要設(shè)立單獨(dú)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，并保證其獨(dú)立性和權(quán)威性，使其在企業(yè)管理中的話語(yǔ)權(quán)得到提升，并不斷地對(duì)審計(jì)制度進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，從而保證審計(jì)工作的有序進(jìn)行。最后，提高審計(jì)監(jiān)督人員的綜合能力。內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督需要工作人員具有非常高的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)，所以企業(yè)要通過(guò)科學(xué)有效的手段促進(jìn)其業(yè)務(wù)能力的提高。第一，要通過(guò)積極有效的培訓(xùn)使他們的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)和辨別能力得到提高。第二，要針對(duì)業(yè)務(wù)能力突出的內(nèi)部審計(jì)工作人員進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)技能的培訓(xùn)，促進(jìn)他們理論知識(shí)和操作水平的提高。第三，要加強(qiáng)對(duì)審計(jì)人員的思想道德教育，以免發(fā)生舞弊等違規(guī)行為。

三、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)開(kāi)展內(nèi)部控制制度建設(shè)是企業(yè)管理水平提高的重要路徑，可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有積極的作用。企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)控環(huán)境的優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)管理制度的完善、內(nèi)控流程的規(guī)范和審計(jì)監(jiān)督機(jī)制的建立等措施，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控管理水平的提高，從而更好地為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。