Focus-PDCA模型在降低醫(yī)療設(shè)備兩周未完修率中的應(yīng)用

程世園 密偉凡 翟俁程 鄭文聞

0 引言

近年來，隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的迅速發(fā)展，醫(yī)療設(shè)備的正常使用已經(jīng)在醫(yī)療衛(wèi)生工作中起到了舉足輕重的作用，可提高臨床診療人員的工作效率，創(chuàng)造良好的社會(huì)效益[1]。而醫(yī)療設(shè)備維修一直都是醫(yī)學(xué)裝備部門的重要工作之一，是保障醫(yī)療設(shè)備正常運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)[2-3]。目前我國(guó)基層醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備維護(hù)維修狀況不容樂觀，儀器發(fā)生故障后，售后服務(wù)與大醫(yī)院相比不夠及時(shí)到位，致使故障儀器待修時(shí)間大大延長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療設(shè)備的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。若無法保質(zhì)和及時(shí)維修醫(yī)療設(shè)備，對(duì)臨床的診療工作具有嚴(yán)重影響，延誤患者的就診與治療[4]。因此，如何有效提高醫(yī)療設(shè)備維修及時(shí)性成了醫(yī)院設(shè)備科質(zhì)量改進(jìn)的項(xiàng)目之一。

1 Focus-PDCA模型

戴明環(huán)(plan do check action，PDCA)是美國(guó)質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，其將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查) 和 Act(處理)。Focus-PDCA模型則是美國(guó)醫(yī)院組織于20世紀(jì)90年代創(chuàng)造的一項(xiàng)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)模式，其在PDCA循環(huán)基礎(chǔ)上更細(xì)化地分析事件、流程的各環(huán)節(jié)，主要包括查找(find)、組織(organize)、明確(clarify)、理解(understand)、選擇(select)、計(jì)劃(plan)、實(shí)施(do)、查檢(check)和執(zhí)行(act)9個(gè)步驟[5-6]。

2 應(yīng)用

2.1 F階段：發(fā)現(xiàn)問題

在長(zhǎng)興縣人民醫(yī)院設(shè)備科2018年維修總結(jié)報(bào)告中，醫(yī)療設(shè)備的長(zhǎng)時(shí)間周期的維修給臨床診療服務(wù)的及時(shí)性、合理性帶來了一定的不便，影響了臨床的工作效率和患者的信任度，同時(shí)降低了設(shè)備科的臨床滿意度。因此，為了保證患者診療的及時(shí)性，決定使用Focus-PDCA模型改善醫(yī)療設(shè)備的兩周未完修情況。

醫(yī)療設(shè)備兩周未完修：醫(yī)療設(shè)備從臨床報(bào)修后到設(shè)備恢復(fù)正常使用這段時(shí)間超過兩周，不包含計(jì)量設(shè)備投入使用前重新計(jì)量校準(zhǔn)的時(shí)長(zhǎng)。

2.2 O階段：成立質(zhì)量改進(jìn)小組

成立質(zhì)量改進(jìn)小組，設(shè)立組長(zhǎng)1名，負(fù)責(zé)提供完成項(xiàng)目所需資源；總結(jié)改進(jìn)成果。輔導(dǎo)員1名，負(fù)責(zé)制定活動(dòng)計(jì)劃、組織改善計(jì)劃、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。組員5名，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集、解析及對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施及效果驗(yàn)證。小組成員采用頭腦風(fēng)暴的方式選出PDCA主題，即降低醫(yī)療設(shè)備兩周未完修率。

2.3 C階段：明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

(1) 改善前維修流程：PDCA小組調(diào)研維修現(xiàn)行流程并繪制流程。

(2) 現(xiàn)狀調(diào)查：組員搜集了2019年一季度的維修記錄，統(tǒng)計(jì)出一季度超出兩周維修時(shí)間的達(dá)48例，一季度總維修量912例，占比5.26%。匯總出各類不及時(shí)主要原因?yàn)楹罄m(xù)跟蹤不積極、備件供應(yīng)不及時(shí)、業(yè)務(wù)能力不足、廠家響應(yīng)不及時(shí)、廠家技術(shù)壟斷、原廠維修流程長(zhǎng)和設(shè)備反復(fù)維修等。

表1 2019年一季度超兩周維修匯總

(3) 目標(biāo)設(shè)定：依據(jù)選題的組能力70%計(jì)算目標(biāo)值。

目標(biāo)設(shè)定公式：目標(biāo)值=現(xiàn)況值-改善值 =現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×改善重點(diǎn)×組能力)=5.26%-(5.26%×79.17%×70%)=2.34%；

現(xiàn)況值=48/912=5.26%；

改善幅度：(現(xiàn)況值-目標(biāo)值)/現(xiàn)況值×100%=55.51%。

2.4 U階段：原因分析

組員根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查，從4個(gè)主要原因(后續(xù)跟蹤不積極、備件供應(yīng)不及時(shí)、業(yè)務(wù)能力不足、廠家響應(yīng)不及時(shí))，依據(jù)設(shè)備、人員、方法、環(huán)境4個(gè)方面繪制魚骨圖，如圖1所示，通過組內(nèi)投票得出九大真因。分別為聯(lián)系時(shí)段不合理、無統(tǒng)一管理、原廠維修流程冗長(zhǎng)、工程師無準(zhǔn)確記錄、配件庫(kù)亂找不到配件、工程師不主動(dòng)更新知識(shí)、培訓(xùn)不用心、設(shè)備科催促不積極、廠家配合度低。

圖1 醫(yī)療設(shè)備兩周未完修原因魚骨圖

進(jìn)行真因驗(yàn)證，繪制柏拉圖，如圖2所示。依據(jù)80/20法則選出需要整改的主要原因?yàn)楹罄m(xù)跟蹤不積極、備件供應(yīng)不及時(shí)、業(yè)務(wù)能力不足、廠家響應(yīng)不及時(shí)四類。

2.5 S階段：對(duì)策擬定

組內(nèi)成員再次進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，針對(duì)4條真因提出改進(jìn)對(duì)策，采用評(píng)價(jià)法對(duì)可行性、經(jīng)濟(jì)性、效益性進(jìn)行評(píng)分。擬選出9條對(duì)策，由于對(duì)策間存在共通性，最終確認(rèn)的對(duì)策為4條：外修設(shè)備遇節(jié)假日提前聯(lián)系；優(yōu)化維修記錄模式；設(shè)立備件分區(qū)管理；科務(wù)會(huì)進(jìn)行維修經(jīng)驗(yàn)交流。

2.6 P階段：計(jì)劃階段

按照5W1H分析法，即原因(why)、措施(what)、執(zhí)行時(shí)間(when)、負(fù)責(zé)人(who)、地點(diǎn)(where)、如何執(zhí)行(how)擬定對(duì)策實(shí)施計(jì)劃，對(duì)各個(gè)對(duì)策制定詳細(xì)的實(shí)施方案并分階段嚴(yán)格執(zhí)行[7-8]，詳見表2。

表2 實(shí)施計(jì)劃表

2.7 D階段：實(shí)施階段

(1) 優(yōu)化維修記錄模式。與管理軟件公司合作，開發(fā)維修跟蹤需求功能，在專用顯示器上動(dòng)態(tài)顯示設(shè)備維修信息及耗時(shí)，實(shí)時(shí)滾動(dòng)；在外修設(shè)備管理功能上，詳細(xì)記錄科室、設(shè)備信息、維修方、時(shí)間等信息，定期追蹤外修設(shè)備是否寄回。

(2) 設(shè)立備件分區(qū)管理。備件倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行分區(qū)域管理，并貼上標(biāo)簽方便查找使用；設(shè)立專人管理備件倉(cāng)庫(kù)，定期進(jìn)行巡查，如遇庫(kù)存不足及時(shí)補(bǔ)充，預(yù)防緊急情況下無備件供應(yīng)產(chǎn)生的不良影響。所有備件出入庫(kù)進(jìn)行準(zhǔn)確登記(科室、出入庫(kù)配件名、時(shí)間、經(jīng)辦人簽字)。

(3) 科務(wù)會(huì)進(jìn)行維修經(jīng)驗(yàn)交流。每月科務(wù)會(huì)中新增維修經(jīng)驗(yàn)交流等相關(guān)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)內(nèi)容，組員之間以PPT授課、討論會(huì)等形式交流日常工作中發(fā)生的經(jīng)典維修成功案例，邀請(qǐng)?jiān)O(shè)備廠家針對(duì)設(shè)備故障處理、常見問題等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。

(4) 遇節(jié)假日提前聯(lián)系。節(jié)假期間需要外部維修或者配件的設(shè)備提早與廠家或維修方聯(lián)系，及時(shí)處理；其次工程師需要提前進(jìn)行臨床科室巡檢，詢問臨床是否有相關(guān)需求；再者節(jié)假日前對(duì)本科內(nèi)的物資進(jìn)行盤點(diǎn)，常規(guī)型配件如發(fā)現(xiàn)備貨不足應(yīng)立即進(jìn)行備貨。

2.8 C階段：效果確認(rèn)

本次活動(dòng)目標(biāo)達(dá)成率109.59%，改善幅度60.84%。其中，改善效益包括不及時(shí)維修帶來的人力成本損耗和延長(zhǎng)設(shè)備生命周期的經(jīng)濟(jì)效益。

根據(jù)對(duì)策實(shí)施后監(jiān)測(cè)區(qū)間2019年9～11月醫(yī)療設(shè)備兩周未完修設(shè)備統(tǒng)計(jì)，見表3。與實(shí)施PDCA循環(huán)法前相比較，實(shí)施后跟蹤積極性、倉(cāng)庫(kù)配件的庫(kù)存情況、設(shè)備廠家響應(yīng)的及時(shí)性等方面都取得了較大的改善。

表3 2019年9～11月超兩周維修匯總表

2.9 A階段：執(zhí)行階段

此次PDCA循環(huán)的應(yīng)用，對(duì)科內(nèi)維修流程進(jìn)行了極大的改善，見圖3。通過工程師的故障確認(rèn)、維修是否產(chǎn)生備件及備件庫(kù)存情況、廠家維修超過一定周期處理方案、送修登記等幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化，最大程度保障了維修的及時(shí)性。

圖3 改善后維修流程

3 結(jié)果

(1) 有形成果：對(duì)策實(shí)施后，監(jiān)測(cè)2019年9月至2019年11月醫(yī)療設(shè)備兩周未完修率從改善前的5.26%下降至2.06%。

(2) 無形成果：通過PDCA循環(huán)活動(dòng)，極大程度提高了組員的積極性、自信心、品管手法、團(tuán)隊(duì)合作能力和獨(dú)立解決問題的水平。

4 討論與結(jié)論

結(jié)合醫(yī)院持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)工作的開展，將質(zhì)量管理工具運(yùn)用于醫(yī)療設(shè)備的日常管理中，是規(guī)范醫(yī)療設(shè)備管理流程、創(chuàng)新醫(yī)療設(shè)備管理模式的有效途徑。本次借助Focus-PDCA模型建立質(zhì)量改進(jìn)小組，制定項(xiàng)目計(jì)劃，運(yùn)用魚骨圖、柏拉圖等多種質(zhì)量改進(jìn)工具深度解析醫(yī)療設(shè)備兩周未完修率高居不下的根本原因，根據(jù)分析制定對(duì)策并實(shí)施，使得故障醫(yī)療設(shè)備能夠及時(shí)有效修復(fù)，縮短了醫(yī)療設(shè)備的維修時(shí)間，提高了醫(yī)療設(shè)備的開機(jī)率及使用率。

現(xiàn)如今，醫(yī)療設(shè)備的維修主要為醫(yī)院自修、原廠維修、三方維修的三種維修模式，在大環(huán)境沖擊下，醫(yī)療設(shè)備自主維修雖然反應(yīng)迅速、維修成本低廉，但是受到技術(shù)、資料、配件等諸多因素限制[9-10]。本次質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，主要對(duì)日常維修維護(hù)工作中工程師的主動(dòng)性、業(yè)務(wù)能力及科內(nèi)維修配件儲(chǔ)備等可行性較高的方面進(jìn)行改進(jìn)，但是業(yè)務(wù)能力提升需要長(zhǎng)期的知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)積累；另一方面，本次項(xiàng)目中所發(fā)現(xiàn)三方反應(yīng)慢和廠家維修流程長(zhǎng)等問題，本次改進(jìn)效果有限，需要更廣泛更專業(yè)的討論研究。