“大智移云”背景下新零售企業(yè)內(nèi)部控制改進(jìn)

王冰艷

（杭州電子科技大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，杭州 310018）

引言

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，我國人民的消費(fèi)理念、結(jié)構(gòu)、方式等都在發(fā)生變化，傳統(tǒng)零售行業(yè)增速開始逐漸放緩，成本開始逐漸攀升，零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。人民日報于2015年總結(jié)了大智移云的概念，即將大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)、云計算綜合到一起，“線上消費(fèi)+線下體驗”的零售模式將逐漸成為零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口。2016年11月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，明確傳統(tǒng)零售行業(yè)向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)變，2019年的《政府工作報告》也明確提出在大智移云下重塑傳統(tǒng)企業(yè)，但目前新零售的發(fā)展仍不盡人意。

在新環(huán)境的背景下，許多企業(yè)無法找到適合的發(fā)展路徑，盲目跟從導(dǎo)致轉(zhuǎn)型效果差。當(dāng)前行業(yè)環(huán)境的變化發(fā)展改變了企業(yè)商業(yè)模式，而商業(yè)模式的變化必然要求企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改變，因此商業(yè)模式的創(chuàng)新將導(dǎo)致零售業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)部控制體系無法像以前那樣發(fā)揮作用，造成傳統(tǒng)的內(nèi)部控制體系與變革的商業(yè)模式不匹配，所以企業(yè)要及時轉(zhuǎn)變內(nèi)部控制體系以期適應(yīng)商業(yè)模式的變革?？梢姡髽I(yè)轉(zhuǎn)型不但需要外部條件的推動，還需要內(nèi)部調(diào)整的配合。因此，結(jié)合數(shù)字化的背景討論企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的內(nèi)部控制的改進(jìn)具有一定的現(xiàn)實意義。

一、××超市新零售轉(zhuǎn)型的橫向布局

（一）××超市簡介

××超市于2001年成立，并于2010年登陸A股，成功上市，是中國企業(yè)500強(qiáng)之一，國家級“流通”及“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”雙龍頭企業(yè)，中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽(yù)為我國“農(nóng)改超”推廣的典范。經(jīng)過二十來年的發(fā)展，××超市已經(jīng)在全國發(fā)展超千家連鎖超市，業(yè)務(wù)覆蓋超過了29個省份，572個城市，位居2019年中國超市前3強(qiáng)。目前，××已經(jīng)成為以現(xiàn)代物流為支撐，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼，實業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型集團(tuán)企業(yè)。

（二）××超市新零售轉(zhuǎn)型

××超市新零售轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)為全供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)型，多樣化采購穩(wěn)定供應(yīng)，建立網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸中心提升配送效率，多渠道銷售提升銷售效率，即供應(yīng)鏈把控的強(qiáng)化。同時永輝超市成立大科技事業(yè)部和大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部，全面推動“科技永輝、數(shù)字賦能”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施。

1.多樣化供應(yīng)鏈采購。在上游采購環(huán)節(jié)，××超市通過“全國集采+區(qū)域集采+海外集采+聯(lián)合統(tǒng)采+自有品牌”，極大地提升了議價能力，有利于穩(wěn)定成本價格，增厚前臺利潤。2015—2019年，生鮮毛利潤穩(wěn)定在12.8%~14%，同時通過股權(quán)綁定，并購或者入股上游供應(yīng)鏈，穩(wěn)定價格，保障供應(yīng)。2019年年報數(shù)據(jù)顯示，公司建立起了一支1 398人的專業(yè)買手團(tuán)隊，通過合伙人制度和股權(quán)捆綁制度對員工進(jìn)行激勵。除此之外，公司建立了842萬字的采購手冊，其中包含對上千種商品的信息，并包含采購談判、分揀、保鮮維護(hù)等技巧，提高了生鮮采購的有效性。

2.網(wǎng)絡(luò)化物流配送。在中游物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)，××超市的運(yùn)輸模式采用配送為主，直通和直送為主的方式，運(yùn)輸模式與采購模式相契合，充分發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢。2019年年報數(shù)據(jù)顯示，××超市物流中心的配送范圍已覆蓋全國28個省，并且還在不斷新建升級改造常溫、冷鏈物流中心。其中，物流擴(kuò)倉總面積6.89萬平方米，主要區(qū)域為福建、北京、黑龍江、陜西、江西、廣東等物流中心；新建倉面積5.8萬平方米，主要區(qū)域為浙江定溫、貴州定溫、南京常溫、廣西常溫、廣東定溫、廈門集成倉。報告期內(nèi)全國已擁有19個常溫倉、11個冷鏈倉，總運(yùn)作面積60萬平方米，其中冷庫面積9.5萬平方米，庫容量60.6立方米，員工約3 100人；當(dāng)前“吞吐能力”能滿足全國1 200家門店，總作業(yè)額522.4億元。

3.多渠道產(chǎn)品銷售。多渠道提供商品和服務(wù)可以更好地滿足消費(fèi)者的需求，從而提升零售效率?！痢脸袌猿志€上線下融合發(fā)展策略，建立了全渠道布局。

表1 ××超市全渠道銷售一覽表

二、××超市財務(wù)指標(biāo)評價

企業(yè)內(nèi)部控制的幾個要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督，每一項因素都與財務(wù)風(fēng)險管理息息相關(guān)，內(nèi)部控制上的缺陷將會通過財務(wù)狀況反映。本文通過分析其成長能力、償債能力、營運(yùn)能力和盈利能力來反映××超市的財務(wù)狀況。

通過營業(yè)收入增長趨勢可以看出企業(yè)的經(jīng)營情況，分析企業(yè)的市場占有率以及發(fā)展前景。該指標(biāo)越大，則表明市場需求越大，業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力越強(qiáng)。

從表2可以看出，××超市的營業(yè)收入增長率較為穩(wěn)定，處于持續(xù)增長的狀態(tài)，市場占有率不斷擴(kuò)大，說明公司經(jīng)營情況較為良好。超市增長速率相對較慢，但其目前仍處于擴(kuò)張態(tài)勢。但營業(yè)收入增長速率的降低也從側(cè)面反映了其營業(yè)收入并未隨門店的增加而進(jìn)一步增加。

表2 ××超市成長能力指標(biāo)

表3 ××超市償債能力指標(biāo)

通過上述財務(wù)數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)短期償債能力指標(biāo)表現(xiàn)較差，呈現(xiàn)出下降的態(tài)勢。作為零售企業(yè)，資產(chǎn)中存貨占比較大，其短期償債能力較弱，可能會增加企業(yè)的短期財務(wù)風(fēng)險。同時，資產(chǎn)負(fù)債率迅速提升，說明企業(yè)長期償債能力也在下降。速動比率的變動趨勢和流動比率大致相同，總體呈下降趨勢，2018年比率下降的主要原因是由于結(jié)構(gòu)性存款減少所致。由于行業(yè)特性，其供應(yīng)商和存貨數(shù)量相對較大，且企業(yè)基本屬于現(xiàn)銷，故速動比率低于1仍可接受。

表4 ××超市營運(yùn)能力指標(biāo)

從營運(yùn)能力指標(biāo)方面看，存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均為下降的態(tài)勢，××超市主營生鮮及其加工產(chǎn)品，較低的存貨周轉(zhuǎn)速度，會使其喪失主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢性，下降的存貨周轉(zhuǎn)率，也說明目前存貨管理系統(tǒng)仍存在不足之處。同時，企業(yè)應(yīng)收賬款的回款速度降低，增加了發(fā)生壞賬的風(fēng)險，影響了其現(xiàn)金活動。綜上所述，營運(yùn)能力指標(biāo)下降的主要原因在于擴(kuò)張戰(zhàn)略的部署，擴(kuò)張速度的不斷加快，影響了企業(yè)的經(jīng)營活動。

表5 ××超市盈利能力指標(biāo)

從盈利能力指標(biāo)來看，隨著××超市規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報酬率均在下降，企業(yè)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和開展新零售業(yè)務(wù)等操作，均在指標(biāo)上有所反映，企業(yè)盈利能力受挫。

三、××超市內(nèi)部控制缺陷分析及改進(jìn)建議

（一）××超市內(nèi)部控制缺陷

通過對××超市三年來財務(wù)狀況的梳理，可以發(fā)現(xiàn)其各項財務(wù)指標(biāo)均在惡化，新零售轉(zhuǎn)型效果差，體現(xiàn)出其內(nèi)部控制效果差，主要有以下原因。

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理分歧。企業(yè)戰(zhàn)略頻繁變動造成企業(yè)員工對企業(yè)文化的理解誤差，不利于企業(yè)文化的形成，企業(yè)凝聚力下降。對于外部投資者和消費(fèi)者來說，戰(zhàn)略模糊引發(fā)公眾猜疑，增加了企業(yè)的商業(yè)風(fēng)險。張松軒認(rèn)為，超級物種不應(yīng)該把重心放到餐飲部分，隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，人們偏向于線上購物，因而超級物種應(yīng)該偏向于做“送貨到家”。這一分歧在2018年12月以一紙公告的形式被公開，張軒松和張軒寧在公司治理機(jī)制、組織構(gòu)架、發(fā)展戰(zhàn)略和公司發(fā)展方向等方面存在較大分歧，于是正式簽署《關(guān)于解除一致行動的協(xié)議》，并將云創(chuàng)剝離出上市公司。

2.信息交流存在壁壘。消費(fèi)者、門店、供應(yīng)商之間無法形成聯(lián)動，容易造成缺貨風(fēng)險，影響消費(fèi)者購物體驗，減少企業(yè)銷售收入。到家服務(wù)由前置倉的模式向門店到家方式轉(zhuǎn)變，尤其是在疫情期間，APP線上平臺加速了與超市，mini店的線下門店網(wǎng)絡(luò)全面融合。其2018年年報顯示，490家門店接入到家服務(wù)，京東到家連接超市門店330家。2019年年報顯示，京東到家連接超市門店485家。這樣的模式雖然克服了前置倉缺乏線下流量入口的弊端，但也存在一定的缺陷。首先，存在的問題是其配送高峰期與門店經(jīng)營高峰期存在重疊，由于信息無法實現(xiàn)店面之間的共享，存在人手調(diào)配不足，任務(wù)分配不均等問題，導(dǎo)致貨物無法及時送至線上客戶手中，使客戶線上消費(fèi)體驗較差。同時，由于人手調(diào)配問題，很可能存在店面沒有足夠的員工服務(wù)到店顧客，導(dǎo)致消費(fèi)者線下體驗也很糟糕。其次，傳統(tǒng)門店使用的供銷存系統(tǒng)沒有與線上的庫存管理系統(tǒng)形成完善的聯(lián)動，所以門店線上與線下系統(tǒng)信息存在偏差，導(dǎo)致顧客在線上下單卻被通知無貨，這將會引發(fā)消費(fèi)者的不滿，這類對存貨方面的內(nèi)控管理問題甚至可能會引發(fā)企業(yè)的名譽(yù)風(fēng)險。2020年年初，多名消費(fèi)者投訴在該企業(yè)線上APP上購買了茅臺酒之后卻長期沒有發(fā)貨。由此可見，企業(yè)的信息與共享系統(tǒng)存在問題，會使得人員、貨物無法統(tǒng)一高效的調(diào)配。

3.風(fēng)險評估機(jī)制不健全。××超市在選址時沒有明確的風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險評估機(jī)制不健全導(dǎo)致的頻繁試錯會加劇企業(yè)資金壓力且增加企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險。截至2021年3月30日，官網(wǎng)中披露已開業(yè)門店數(shù)量1 022家，籌建中門店數(shù)量214家。門店擴(kuò)張的速度很快，可是有很多門店只有四至五年的存活期，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略推算，2019—2020年4月這一年多時間里，××超市關(guān)閉了共349家店。僅在2020年前三個季度，mini店的關(guān)店數(shù)量就達(dá)到了149家。瘋狂擴(kuò)張卻不能留住客戶資源，無法占有市場實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營?！痢脸性趦?nèi)部控制的風(fēng)險評估的過程中，沒有針對門店選址失敗可能發(fā)生的凈利潤下降的問題形成風(fēng)險控制方案，也沒有做好這一方面的風(fēng)險應(yīng)對，導(dǎo)致2018—2019年資產(chǎn)報酬率下滑，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損，導(dǎo)致外界對企業(yè)的發(fā)展能力產(chǎn)生質(zhì)疑，增加了投資者失去信心的可能。

（二）××超市內(nèi)部控制改進(jìn)建議

在大數(shù)據(jù)背景下，××超市可以利用高效的數(shù)字化管理手段，利用大智移云搭建專門的風(fēng)險管理平臺，使該企業(yè)的各類數(shù)據(jù)在平臺上進(jìn)行歸集、整理、分析和預(yù)測等智能化處理，從而從風(fēng)險管理層面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，乃至服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.高級管理層應(yīng)該確定好一個總體戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略一致，企業(yè)才能做到?jīng)Q策更加科學(xué)化，保持長期的競爭優(yōu)勢。根據(jù)本文設(shè)計的數(shù)據(jù)層中的數(shù)據(jù)分析，可以清晰直觀地看出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢所在，再由服務(wù)層中的各項服務(wù)，企業(yè)能夠判斷出自身的特色所在，由此可以更好地幫助企業(yè)確立一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.強(qiáng)化風(fēng)險評估，優(yōu)化選址。運(yùn)用大智移云建立和優(yōu)化選址模型，為管理層評估選址風(fēng)險時提供數(shù)據(jù)支持。依托大數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)層，在××超市目前已存在的優(yōu)秀門店中，根據(jù)所在地區(qū)的經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)營環(huán)境數(shù)據(jù)及地域消費(fèi)數(shù)據(jù)選出優(yōu)秀門店模板，從數(shù)據(jù)角度對其進(jìn)行量化分析。然后按照由平臺分析得出的優(yōu)秀門店特征，按照所處區(qū)域及供應(yīng)鏈分布賦予權(quán)重，建立層次分析法模型，運(yùn)用SPSS等數(shù)據(jù)分析工具進(jìn)行篩選計算，最后得出可行的門店選址方案。通過已經(jīng)由大數(shù)據(jù)平臺數(shù)據(jù)層搜集到的備選地區(qū)詳細(xì)資料，對備選門店的選址主要從三個維度進(jìn)行考量：人口維度、交通便利維度和消費(fèi)群體維度。其中，人口維度包括附近學(xué)校人口、所在商圈人口、附近居民區(qū)人口；交通便利維度包括店面所在地交通情況、周圍環(huán)境；消費(fèi)群體維度包括商業(yè)區(qū)分布情況、居民區(qū)分布情況。

3.促進(jìn)信息的溝通與交流。針對××超市當(dāng)前線上線下一體化運(yùn)作過程中的信息壁壘問題，應(yīng)結(jié)合風(fēng)險管理平臺，統(tǒng)一線上線下數(shù)據(jù)，無論是線下門店的進(jìn)銷存或者是線上APP的銷售，每一筆變動都應(yīng)該在平臺中實時更新，并且同步更新到線下門店庫存管理系統(tǒng)和線上APP庫存管理系統(tǒng)，防止出現(xiàn)消費(fèi)者下單后無貨可發(fā)的情況。同時，針對線上線下高峰期重合的問題，企業(yè)應(yīng)利用平臺的數(shù)據(jù)分析，將各個門店各種商品在各個時間段的銷售量做好預(yù)測，平臺自動記錄和區(qū)分相對較忙的線下門店和相對空閑的線下門店，自動匹配消費(fèi)者線上下單后的提貨門店，同時針對高峰期人手不足的問題，平臺通過各時段人流量分析，靈活調(diào)配各門店人數(shù)，如遇突發(fā)狀況，還可以在平臺上發(fā)出臨時調(diào)配指令，將空閑人手調(diào)至忙碌門店。運(yùn)用大數(shù)據(jù)把倉庫、門店、消費(fèi)者三者聯(lián)合起來，在每天恰當(dāng)?shù)臅r點通過平臺給倉庫發(fā)布指令，將系統(tǒng)計算好的數(shù)量送至各門店，實現(xiàn)信息的自動流通。

總之，此案例啟示在大智移云深入發(fā)展的年代，零售業(yè)轉(zhuǎn)型時不能盲目跟從，要加強(qiáng)內(nèi)部控制，不能在盲目擴(kuò)張中丟失適合自身發(fā)展的模式，要靈活使用大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，在貼合本企業(yè)的現(xiàn)實下合理運(yùn)用以增強(qiáng)內(nèi)部控制。