逆勢闖關，硬核推進“減”與“簡”

文/孫曉平

新冠肺炎疫情深刻改變了世界，也令一些企業(yè)尤其是中小企業(yè)面臨巨大的生存危機。困境當前，企業(yè)的核心目標是什么？毋庸置疑，首先當然是活下來，確保在危急時刻不被淘汰；其次是為未來蓄勢，在活下來的基礎上做出長遠規(guī)劃。想要實現(xiàn)這兩個目標，企業(yè)要牢記兩個字：減，簡。有三個動作可以幫助企業(yè)打贏生存之戰(zhàn)：一是業(yè)務瘦身、組織精簡，二是人員優(yōu)化，三是精準激勵。這三個動作能夠幫助企業(yè)降低成本，減少現(xiàn)金流支出，其本質就是通過做減法使組織更為精干、簡潔，使人盡其才、才盡其用，組織能效更高。

去肥增瘦：開展業(yè)務瘦身和組織精簡

2021 年，“去肥增瘦”一詞成為企業(yè)討論業(yè)務優(yōu)化的高頻詞。在企業(yè)處于危機當中時，業(yè)務瘦身和組織精簡是最直接、有效的挽救措施。阿里巴巴集團初創(chuàng)時，在世界各地設立了很多辦事處，直到2000 年遭遇危機，賬面上只剩1000 萬美金，如果半年內不能獲得新的融資，公司就會面臨生存問題。生死關頭，馬云找到關明生，關明生當即提出三個戰(zhàn)略，第一個叫回到中國，即把國外多余的辦事處業(yè)務砍掉；第二個叫回到沿海，公司業(yè)務進一步聚焦沿海地區(qū)；第三個叫回到中心，將公司總部遷回杭州。此后，馬云在短短一個多月里關閉一些辦事處并進行裁員，精簡之后員工由300 多人變成100 多人。這是最直接的業(yè)務瘦身和組織精簡。

●業(yè)務關停并轉

2021 年底，美的對外宣布，公司將有序收縮、減少非核心業(yè)務，包括暫停非經營性的投資。危機下，企業(yè)應該關停并轉非核心業(yè)務，騰出資源聚焦于主業(yè)的發(fā)展。那么，哪些業(yè)務可以劃到非核心業(yè)務的范疇？一種是那些跟公司戰(zhàn)略沒有直接關系、自身缺乏核心競爭力的業(yè)務；一種是運作效率比較低的業(yè)務；還有一種，就是未來很長一段時間內增長空間非常有限的業(yè)務。這些不能盡快帶來利潤甚至會成為負擔的業(yè)務，當企業(yè)經營處于低谷的時候，就應該果斷放棄。

業(yè)務瘦身的本質，就是把非核心業(yè)務所占用的資源抽離出來，聚焦到主業(yè)，夯實主業(yè)的基礎，實現(xiàn)業(yè)務的有效增長。

●提升前中后臺轉速

首先我們要厘清一個問題：在組織架構中，前中后臺的本質是什么。

前臺，通常來說是收入或利潤中心，對前臺的定位是該賺的錢要賺，同時還要追求賺得高效、賺得持久。要想賺得高效，就要像前面所說的那樣，把非核心業(yè)務砍掉，讓核心業(yè)務能夠更高效地增長；賺得長久，是從長遠來講要考慮企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展。2020 年新冠肺炎疫情剛剛出現(xiàn)的時候，整個房地產行業(yè)都進行了較大的調整，比如碧桂園，將原來29 個區(qū)域重新撤銷合并，精簡成14 個大區(qū)。在此過程中，30 多位高管發(fā)生了職位變動。同時，公司又公開競聘了大量崗位。新城控股也把原先的住宅開發(fā)14 個大區(qū)、商業(yè)開發(fā)4 個大區(qū)，全部整合起來進行重組，變成10 個大區(qū)。對于房地產行業(yè)來講，前端的區(qū)域就是直接帶來結果的，相當于前臺，通過大規(guī)模的組織精簡，集中所有的優(yōu)勢兵力，對現(xiàn)有的優(yōu)勢區(qū)域進行深耕。

至于中臺，通常來說大部分中臺是成本中心，其定位是該省的錢要省，但也要做好平衡。中臺的價值可以歸納為三方面：第一，資源共享，形成規(guī)模效應，提高效率；第二，專業(yè)精深，更好地賦能給前端；第三，提高前端經營體對于組織的黏性。如果前端對于組織沒有什么依賴性，所有東西都存在于自己的閉環(huán)當中，從產品的設計、研發(fā)，到生產、交付、銷售，通通都是自己搞定，那么組織對于前端來說就沒有任何價值。所以，中臺的搭建對前端具有一定的風控和約束作用。當然，建立中臺雖然有很多好處，但也有一定的弊端，如果中臺部門對于前臺的響應速度不夠，就會導致前臺部門無法靈活高效地應對市場和客戶的變化。所以，企業(yè)一定得考慮組織的現(xiàn)狀，無論是建中臺，還是拆中臺，要權衡是否利大于弊，然后再采取進一步行動。

后臺通常是費用中心，其定位是該花的錢要花，但是一定要花出價值。字節(jié)跳動在2021 年12 月7號宣布正式裁撤人才發(fā)展中心，官方理由是“從組織精干的角度，不光要去審視，也要去復盤和反思這個職能本身到底有沒有價值、如何才能發(fā)揮它的價值，要對著職能做去肥增瘦”。

對前中后臺的區(qū)分是從橫向分工的角度做出的，在組織結構中其實還有一個精簡的角度，那就是縱向的管理層級。一個公司到底設置多少層級合適，這要取決于管理者的管理幅度。一般一個管理者至少要帶五個人，一些業(yè)務有重復性的崗位，一個團隊十幾個人也是可以的；如果工作比較有多樣性，那么一個管理者至少要管五到八個人才是合理的。管理的幅度太小，就意味著管理層級有浪費，沒法直接發(fā)揮管理者更大的價值。

識別關鍵崗位，優(yōu)化人員結構

優(yōu)化人員結構涉及兩個方面，一是對關鍵崗位的理解和識別，二是對優(yōu)秀人才的盤點。

●對關鍵崗位的理解和識別

在一個企業(yè)當中，哪些崗位是關鍵崗位？如何對其加以判斷和識別？不同企業(yè)基于自己所在的行業(yè)特征以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對關鍵崗位的劃分是不一樣的。實踐中，識別關鍵崗位有兩種方法，一種是相對偏于定性的邏輯推演，另一種是偏于定量的評估。

在思考公司里的關鍵崗位人員是誰、關鍵崗位有哪些時，可以按照以下思路去做：公司的客戶是誰；怎么在這些客戶身上掙錢，掙錢的邏輯什么；這樣的邏輯需要內部有什么樣的價值創(chuàng)造核心流程；這些流程一旦執(zhí)行起來，里面關鍵的角色是哪些。按照這樣的思路推導，就能得出公司內部的關鍵崗位有哪些。上述方法是偏于定性的邏輯推演法。

如何用定量的評估方法識別關鍵崗位呢？首先，可以通過四個要素對關鍵崗位進行評估分析：戰(zhàn)略影響力—對戰(zhàn)略實現(xiàn)影響度越高的崗位，關鍵程度越高；績效的變動性—崗位上一個績優(yōu)的員工和一個表現(xiàn)一般的員工，他們倆對于公司的貢獻差距到底有多大？績效變動性越高的崗位，成為關鍵崗位的可能性越高；培養(yǎng)的困難度—崗位上的人員從新手到成熟，培養(yǎng)周期有多長？如果一個新人兩個月就能將技能熟練掌握，那他對于公司的關鍵性不高，因為他的可替代性比較強；人才的稀缺性—稀缺度越高的崗位，越是關鍵崗位。

從這四個維度做一個定量的評估，分數(shù)越高，代表崗位的關鍵程度越高。

●優(yōu)秀人才的盤點

一般來講，人才盤點主要盤點人才的業(yè)績、能力和潛力三方面。需要強調的是，人才盤點一定要基于未來，而不是基于過去。如果企業(yè)在未來會有一些戰(zhàn)略或者打法上的調整，那么就可能需要不同類型的人才，這時候就需要盤點哪些人更符合企業(yè)未來的需要；即便他當下的業(yè)績沒有那么突出，但他的潛力不錯，這樣的人也可以留用。

對于優(yōu)秀人才的盤點和結構的優(yōu)化，還需要注意兩點。

首先，有些企業(yè)會選擇在低谷期主動進行人員結構優(yōu)化，因為在整個行業(yè)都處于低迷階段的時候，很多企業(yè)可能會減員，一些優(yōu)秀人員會離開，這時候有實力的企業(yè)就可以精簡自己企業(yè)里一些表現(xiàn)不佳的人員，將別的企業(yè)流出的優(yōu)秀人才吸引過來，以便在行業(yè)恢復后具備更強的戰(zhàn)斗力。

其次，裁員時必須做到“好好說再見”，特別是因為公司的原因無奈辭退員工的時候。一方面要更好地維護企業(yè)的雇主品牌，另一方面也要讓留下的人員看到，公司是有人情味的。

精準投放激勵資源

精準激勵包括三方面：第一，企業(yè)在逆勢下，激勵導向要發(fā)生哪些變化；第二，激勵方式和手段可以進行哪些調整；第三，激勵的力度如何拿捏。

●激勵的導向

危機下，企業(yè)激勵的導向主要集中在三個方面：降本增效、現(xiàn)金流、為未來蓄勢。

首先，企業(yè)可以內部推動降本增效的項目，讓各個部門去思考如何降低本部門的成本支出、提高效率并出臺相應的政策，用最終節(jié)約下來的利潤設置專項激勵。這些舉措不光是在當下給企業(yè)帶來一些直接的效益，還有更重要的兩方面價值，一是在組織當中形成降本增效的意識，集思廣益，總會想到一些辦法；另一個是在降本增效的過程中固化好的做法、好的流程和機制，而這些在未來都能夠持續(xù)為企業(yè)帶來價值。

其次，大力推動回款和正向現(xiàn)金流?？梢圆扇』乜钆c提成結算掛鉤、設置回款利息等方法，推動業(yè)務人員盡快回籠應收款。

最后，在大環(huán)境不好的時候，企業(yè)一定要堅持長期戰(zhàn)略，保持正確的組織能力導向?？梢栽O計一些激勵方案，比如新產品研發(fā)激勵、大客戶拓展、管理變革激勵等。

●激勵的方式

激勵方式有很多種，設置專項激勵是其中之一。除此之外，還可以考慮對一些想長期保留的人給予股權激勵，用未來的錢來彌補當下的激勵不足。同時，取消一些沒有明顯激勵效果、可發(fā)可不發(fā)的福利補貼，把這部分錢省下來，用在一些關鍵崗位、關鍵人身上。

●激勵的力度

企業(yè)處于困境中時，更需要加大對關鍵崗位和優(yōu)秀人才的激勵力度—如果不這么做，這些人可能就會離開，離開之后很有可能會被競爭對手抄底，對企業(yè)非常不利。

其實，逆勢對企業(yè)來說是一個優(yōu)化人員結構的好時機，企業(yè)可以把一些長期不動的管理崗位拿出來做競聘，盡量聘用一些有潛力的年輕后備人才。年輕人一旦競聘到關鍵崗位，會有很多奇思妙想，有利于企業(yè)創(chuàng)新，同時其人力成本也相對較低。

另外，這里還會涉及一個敏感話題：在逆勢下，企業(yè)要不要給員工降薪？我認為，寧可裁員也不要降薪。2002 年，華為因為行業(yè)泡沫危機比較嚴重，公司利潤大幅縮減，曾出現(xiàn)高管聯(lián)名降薪事件。但實際上，任正非后來在談到華為高管主動降薪時曾說過，當時的主要目的不是節(jié)約工資，而是要讓員工，特別是高層管理人員感受到寒冬，要有危機感。如果企業(yè)確實只有通過降薪才能渡過難關，那么有幾點問題要注意：第一，不能強制全體員工降薪，而是要通過宣貫、溝通和文化推動，讓部分人自愿降薪，與公司共克時艱；第二，降薪一定要自上而下實行，管理層帶頭，因為員工本身生活壓力和危機感就比較重，強制降薪或者自下而上降薪，會對員工和公司間的信任造成巨大的損害。