工程項目代建制合同界面分析

趙陽

（陸軍工程大學，江蘇 南京 210001）

0 引言

工程項目代建制是具有中國特色的符合我國國情的一種工程項目管理模式，經(jīng)過二十多年的工程實踐和市場考驗，代建制在我國的工程建設領域取得了突出成效。但項目目標的順利實現(xiàn)需要項目參與各方的通力合作而并非簡單的選擇一種項目管理模式。在代建項目中，業(yè)主方首先需要面對的就是對代建單位的選擇以及合同的簽訂模式，這決定了業(yè)主方、政府主管部門和代建方的業(yè)務關系。同時代建方作為工程項目管理的主要責任人，在選擇不同的發(fā)包模式時需要處理不同的合同界面關系，因此，對代建制模式下的合同界面分析并針對相關問題提出有效措施就顯得尤為重要。

1 工程項目代建制及合同界面概述

代建制是指政府通過招標的方式，選擇專業(yè)的項目管理單位負責非經(jīng)營性項目的建設實施并嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期目標，直至竣工驗收后移交給使用單位的一種項目管理模式。

合同是將參與項目建設的主體單位（發(fā)包、勘察設計、監(jiān)理、咨詢、承包等）聯(lián)系在一起來實現(xiàn)項目目標的有效手段。合同的不完備性（條款遺漏、矛盾、規(guī)定不明確、不詳盡、重復等）程度越高，應對各種不確定性因素的能力越弱，越容易導致沖突的發(fā)生[1]。合同界面是指一個工程項目中存在工作聯(lián)系的合同之間在工作任務上的具體界定[2]。在工程項目進行過程中，代建方會和不同的承包方簽訂不同的合同，這些處于不同層次的合同有著錯綜復雜的關系，如果合同界定劃分不清、問題處理不當，就會產(chǎn)生沖突，對工程項目產(chǎn)生影響[3]。

2 代建制的合同模式

代建制按合同模式劃分可分為委托合同模式、指定合同模式和三方合同模式[4]。

委托代建模式：由使用方向政府部門提出建設需求，獲得審批之后政府主管部門設立項目法人與競標成功的代建方簽訂合同，代建方與使用方?jīng)]有合同關系。這種模式能有效地防止工程招標過程滋生貪污腐敗并提高工程建設的專業(yè)性。但使用單位不參與合同的簽訂，其意愿往往得不到有效實施導致難以發(fā)揮其積極性，如圖1所示。

圖1 委托代建制

指定代建模式：使用方與政府主管部門通過招標選定的代建方簽訂代建合同，政府主管部門對合同進行監(jiān)管審核但不參與合同的簽訂。這種模式使用方作為合同參與者能夠充分表達其意愿，有監(jiān)督的積極性。但使用方控制了投資資金導致政府部門難以實現(xiàn)有效監(jiān)管，如圖2所示。

圖2 指定代建制

三方合同模式：代建方由政府主管部門和使用方通過招標的方式選定，三方同時作為合同主體參與代建合同的簽訂。此種模式能夠調(diào)動三方合同主體的積極性，并互相制約，是一種相對成熟的模式，但政府主管部門不宜作為民事主體參與合同的簽訂，如圖3所示。

圖3 三方代建制

3 代建制的合同界面分析

3.1 代建方與承包商的合同界面分析

代建單位作為項目的主要管理者，其面臨的合同界面的類型、范圍、大小均取決于所選取的發(fā)包模式。代建制的發(fā)包模式主要有平行發(fā)包和項目總包兩種。

3.1.1 平行發(fā)包模式的合同界面分析

項目的平行發(fā)包是指代建方將工程項目的設計、采購和施工拆分成數(shù)個工作包并分包給不同的承包商。代建方與各個承包商分別簽訂分包合同，承包商之間并不存在合同關系。多個發(fā)承包合同決定了各個承包商之間的工作界面。平行發(fā)包模式下，工程項目以代建方為管理主體，承包商圍繞與代建方簽訂的合同開展工作，但各個承包商之間的工作相互聯(lián)系相互制約，代建方需要起到橋梁溝通的作用，處理好各個承包商之間的合同界面，使工程項目工作和諧有序開展。

這種模式的優(yōu)勢在于項目的工作包分解的越小，越可以將更多的中小型承包商吸引進來，使得代建方可以將不同階段不同類型的工作分別發(fā)包給專業(yè)能力素質(zhì)強的承包單位，并且代建方可以對工程項目的各個環(huán)節(jié)實行有效的管理控制。但平行發(fā)包模式的弊端也十分明顯：圍繞著代建方的合同體系十分龐大，代建方需要投入較多的精力對工程項目進行管理，如制定完善的項目分包；厘清各個工作包之間的界面；進行多次招標選擇承包商簽訂合同；協(xié)調(diào)好各個承包商的關系等。同時，由于項目的設計與施工由不同的單位承擔，施工方與設計方不能針對各自的想法與要求進行有效溝通，導致設計與施工脫節(jié)。種種問題皆要求代建單位需具有較強的組織與協(xié)調(diào)能力來管理眾多的承包商并幫助項目參與各方建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制。

通常采用市場競爭方式選取的代建單位，由于其具有較強的工程項目管理能力，能夠滿足復雜項目對管理單位高素質(zhì)能力的要求，且此種單位以盈利為最終目的，所以不會同時參與過多的項目的代建任務，使得其有足夠的精力與各個承包商進行周旋從而使自己獲取的利益最大化。總的來說，對于管理能力強、承接項目少的代建單位，同時項目較為復雜，建議選擇平行發(fā)包模式。

3.1.2 項目總承包模式的合同界面分析

項目總承包模式是指代建方將工程項目的設計、采購與施工工作交由總承包公司全權(quán)管理的模式，代建方只需招標一次并與競標成功的總承包公司簽訂合同。該模式下合同體系的中心為總承包公司，由總承包公司決定獨立承擔建設工作或是將部分工作包發(fā)包給分包方，但分包方只對總承包商負責，代建方與分包方不存在直接的合同關系。

這種模式的特點是項目的管理風險轉(zhuǎn)移到了總承包公司手中，代建方所面臨的招標工作以及項目管理過程中合同界面銳減，其只需對工程項目進行宏觀管理。同時由于工程項目由總承包商統(tǒng)一管理，促進了信息在項目中的有效傳遞，使得各方的意愿能夠及時表達，促進了工程項目協(xié)調(diào)有序地開展。但由于較強的管理能力以及專業(yè)能力的限制，非大型承包商不能夠勝任，能夠參與競標的承包商很少，使得代建方需要在有限的選擇范圍內(nèi)，選出能力強信譽好素質(zhì)高的總承包商，來降低工程項目實施過程中的風險。同時，代建方與分包方不存在合同關系也就不存在管理與被管理的關系，導致代建方與分包方的信息傳遞只能通過總承包方來轉(zhuǎn)達，過長的信息傳遞流程極易導致信息傳遞的失真。

政府下設代建機構(gòu)或政府專業(yè)代建公司由于以政府部門為主體，在與承包商的交涉過程中處于較為強勢的地位，能夠在與各方的博弈中為自身建立優(yōu)勢，且承接的代建任務繁多、人員精力有限，不易將精力過于集中于某個項目的管理。對于簡單工程項目，且代建單位精力有限的情況建議選擇總承包模式。

3.2 代建方與監(jiān)理方的關系

代建方將工程項目建設方面的專業(yè)性事務交由監(jiān)理單位負責，由監(jiān)理單位履行工程項目建設階段的監(jiān)督管理任務。在工程項目的建設過程中，代建方和監(jiān)理方同為項目的管理方，但雙方的管理側(cè)重點不同，代建方主要負責項目的協(xié)調(diào)和全方位的宏觀管理工作，作為委托人，在雙方關系中自然處于強勢地位，監(jiān)理方作為受委托一方，地位較低，主要負責項目的專業(yè)性管理工作。

代建方與監(jiān)理方因監(jiān)理合同產(chǎn)生委托關系，監(jiān)理合同明確了委托事項的時間、工作范圍和其他重要事項。代建方將項目的監(jiān)理任務委托給監(jiān)理方的形式主要有單一委托、平行委托以及聯(lián)合體委托。

單一委托是指代建方將監(jiān)理任務交由一家監(jiān)理公司全權(quán)負責，是最為常見的一種委托形式，適用于涉及專業(yè)較少、工作內(nèi)容簡單的工程項目。

平行委托是指代建方將項目拆分為多個相互獨立的子項目，根據(jù)子項目的專業(yè)特點分別交由不同的監(jiān)理單位負責。各個監(jiān)理單位關系平等，互不干擾。平行監(jiān)理能夠解決項目專業(yè)程度高，單一監(jiān)理方難以滿足項目建設需求的問題，但在監(jiān)理任務交接界面容易發(fā)生相互推諉現(xiàn)象。

聯(lián)合體委托是指多家監(jiān)理單位組成一個監(jiān)理團體參與項目的監(jiān)理任務。其中一家單位作為牽頭人組織參與單位簽訂內(nèi)部協(xié)議，協(xié)議明確了監(jiān)理的任務和權(quán)責劃分。代建方只需與監(jiān)理聯(lián)合體簽訂一份委托合同，如圖4所示。

圖4 聯(lián)合體委托關系

4 代建制的合同界面管理措施

合同界面管理是項目管理的重要內(nèi)容，工程項目建設過程中的不確定性以及合同本身不夠完備常常引發(fā)合同簽訂方的糾紛和索賠問題，牽扯項目管理者的精力并造成資源浪費，導致項目難以實現(xiàn)預期目標。對于項目參與各方而言，重視合同界面管理并采取相關措施提高合同界面管理的功效是提高工作效率、順利完成項目目標的關鍵。

4.1 運用WBS結(jié)構(gòu)分解輔助制定合同

WBS結(jié)構(gòu)分解是將工作的全部內(nèi)容按照一定的方法分解成詳細的、有層級的、由全面到細節(jié)的具體任務，它簡明清晰地表示了項目的具體內(nèi)容和工作數(shù)量。WBS結(jié)構(gòu)分解是對項目進行界面管理的有效方法，它對工程項目合同界面的分析以及制定合同體系具有重要影響[5]。因此，代建單位在擬定合同草稿前，需合理地運用WBS結(jié)構(gòu)分解方法將工程項目工作進行分解，保證能夠清晰地識別有關界面，為工程項目發(fā)包模式的選擇提供可靠依據(jù)。

4.2 選擇合適的承發(fā)包模式

不同的承發(fā)包模式?jīng)Q定了代建單位所面臨的合同界面的類型、大小、數(shù)量，也對代建單位的項目管理水平有著不同的要求，故代建單位要根據(jù)自身實力、項目的復雜程度以及外界條件選擇合適的承發(fā)包模式。正確的承發(fā)包模式不僅有助于減少項目管理者的管理難度也有助于項目目標的順利實現(xiàn)。

4.3 進行項目動態(tài)管理

工程項目建設過程中面臨的環(huán)境是及其復雜的，自然環(huán)境中突發(fā)的各種自然災害會導致工程項目處于危險境地，同時社會環(huán)境的變化也會導致合同當事人無法預測工程項目可能出現(xiàn)的突發(fā)和不利事件，環(huán)境的變化增加了由于合同的不完備性導致的問題。在項目的建設過程中，在合同的交界處或是合同內(nèi)部同樣會出現(xiàn)沖突與矛盾，這就要求項目的管理主體及時對合同實行動態(tài)管理，協(xié)調(diào)各方參與對話，促使項目的參與方主動承擔相應的責任，避免因管理僵化、溝通不順暢等問題導致工程項目的目標難以實現(xiàn)。

4.4 提高合同的完備性

代建方和承包方、監(jiān)理方合作的基礎是合同，履約合同既是三方的權(quán)利也是三方的義務，但在合同的履行過程中，有可能出現(xiàn)突發(fā)事件，而這些事件在合同的內(nèi)容中表述地并不完善，這也為項目的合同界面管理增加了難度，所以務必要在合同擬制前充分考慮、仔細審核，提高合同的完備性。

5 結(jié)語

綜上所述，不同的代建模式的選擇有不同的合同界面，需要業(yè)主根據(jù)自身情況量體裁衣。代建方在進行項目管理時，既要根據(jù)自身實力和項目的基本情況選擇不同的發(fā)包模式，又要運用不同的管理方法對合同界面進行有效的管理。工程項目代建制的合同界面管理，需要投資方、業(yè)主方、監(jiān)理方和代建方的共同努力，才能有效提高管理效率，實現(xiàn)項目的最終目標，達到共贏的效果。