全面預(yù)算在國有控股企業(yè)經(jīng)濟管理中的推動作用研究

劉險峰

（吉林吉大控股有限公司，長春 130000）

0 引 言

全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的快速發(fā)展中發(fā)揮著非常重要的作用。實施全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)國有企業(yè)合理重組和充分利用內(nèi)部資源，優(yōu)化國有企業(yè)管理水平，為國有企業(yè)在激烈的市場競爭中生存提供良好機遇。國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目標(biāo)仍然是控制成本，以更少的投入獲得更大的利潤是全面預(yù)算管理的核心理念。實施全面預(yù)算管理可以有效保證國有企業(yè)的快速發(fā)展。

1 全面預(yù)算管理的概念分析

我國經(jīng)濟體制改革正在不斷深化，國有企業(yè)在改革過程中必須改變傳統(tǒng)的管理模式，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭。在此背景下，全面預(yù)算管理現(xiàn)已成為許多企業(yè)加強管理和優(yōu)化管理實踐的主要手段。全面預(yù)算管理是指公司根據(jù)預(yù)算管理理念制訂戰(zhàn)略性預(yù)算管理計劃，確定全面預(yù)算管理的內(nèi)容，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理制訂初步計劃，加強過程管理。計劃實施后，需要加強信息反饋和績效評價，使全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)管理活動的全過程。國有企業(yè)在制訂全面預(yù)算管理計劃時，首先要確定企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)，然后在具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分解發(fā)展目標(biāo)，不斷細(xì)化預(yù)算管理目標(biāo)，明確預(yù)算管理關(guān)聯(lián)的特定任務(wù)，以便員工明確職責(zé)、進行評估和執(zhí)行預(yù)算管理任務(wù)。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理困境分析

2.1 預(yù)算組織體系不健全

為實施全面預(yù)算管理，國有企業(yè)需要組建預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算事務(wù)的初步?jīng)Q策機構(gòu)。預(yù)算工作涉及大量財務(wù)數(shù)據(jù)，因此需要財務(wù)部門的配合，財務(wù)部門受制于本部門的工作權(quán)限，綜合預(yù)算的執(zhí)行存在諸多困難，主要表現(xiàn)在兩個方面。一是全面預(yù)算管理是公司全體員工參與的系統(tǒng)工程，包括企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，公司內(nèi)部大部分業(yè)務(wù)和職能部門都參與其中，財務(wù)部門只是其中之一。預(yù)算工作效率低下，往往是由于缺乏有效的監(jiān)督、獎懲和行動，以及對預(yù)算管理實踐不了解、缺少管理權(quán)限的充分授權(quán)。二是財務(wù)部門作為預(yù)算核算部門，也涉及目標(biāo)設(shè)定和績效創(chuàng)造，難免造成“自我評價”困難。如果此時預(yù)算和會計職責(zé)的分離不明確，完成目標(biāo)的壓力可能會導(dǎo)致財務(wù)信息失真，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失效。

2.2 預(yù)算目標(biāo)缺乏有效分解

對于國企來說，集團總部是全面預(yù)算的最高層次，預(yù)算管理任務(wù)涉及多個部門和分支機構(gòu)，為保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，必須對各項預(yù)算目標(biāo)進行細(xì)致的分解，但企業(yè)往往對這一環(huán)節(jié)缺乏足夠的重視。一方面，在時間上，設(shè)定了年度預(yù)算目標(biāo)后，沒有分解成季度和月度目標(biāo)。年中預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，而預(yù)算偏差只體現(xiàn)在年末，無法及時有效地糾正錯誤。另一方面，從空間上看，全面預(yù)算目標(biāo)并未分解至具體的責(zé)任單位和部門，尤其是非財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，指標(biāo)不量化，指標(biāo)由總部職能部門制定后，沒有有效細(xì)分到具體的執(zhí)行單元，難以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算控制。

2.3 預(yù)算工作缺乏信息化系統(tǒng)的有效支撐

隨著國有企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式更加多樣化，對公司全面預(yù)算管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。為了完成預(yù)算計劃的編制，預(yù)算人員必須對多個來源的大量數(shù)據(jù)和信息進行分類、過濾分析和判斷，預(yù)測未來的發(fā)展?，F(xiàn)階段，部分國有企業(yè)沒有建立專門的綜合預(yù)算信息系統(tǒng)，大部分企業(yè)雖然有預(yù)算系統(tǒng)，但往往以財務(wù)預(yù)算為主。預(yù)算編制工作仍以人工為主，現(xiàn)有預(yù)算分析工具無法實現(xiàn)對大數(shù)據(jù)的快速分析，難以獲得數(shù)據(jù)背后的高附加值，基礎(chǔ)工作量過大，其準(zhǔn)確性還受到預(yù)算編制合理性的影響。

3 國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的作用分析

國有企業(yè)是市場經(jīng)濟的重要組成部分。在競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，要促進國有企業(yè)快速發(fā)展，必須加強全面預(yù)算管理。通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。

3.1 推進國有企業(yè)精細(xì)化管理

在國有企業(yè)管理過程中，實施科學(xué)的全面預(yù)算管理，可以實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部資源的完全整合，促進國有企業(yè)的快速發(fā)展。在國有企業(yè)的管理過程中，全面預(yù)算管理可以覆蓋其所有經(jīng)濟活動。尤其是對一些大型國有企業(yè)而言，全面預(yù)算管理可以全面提升國有企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)國有企業(yè)精細(xì)化管理。

3.2 實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟集約增長

國有企業(yè)是市場經(jīng)濟的支柱，國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必然面臨激烈的市場競爭。尤其是在當(dāng)前原材料價格不斷上漲的環(huán)境下，國有企業(yè)的利潤空間被嚴(yán)重壓縮。國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)國有企業(yè)的集約高效發(fā)展。同時，許多中小型國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中只注重經(jīng)濟效益，忽視環(huán)境效益，不利于國家生態(tài)環(huán)境保護。國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理，可以實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟增長方式從傳統(tǒng)的只注重經(jīng)濟效益的方式向全面注重經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益的方式轉(zhuǎn)變。

3.3 優(yōu)化國有企業(yè)資源配置

在國有企業(yè)發(fā)展過程中，資源配置是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。在全面預(yù)算管理實施之前，國有企業(yè)在資源配置方面存在一定程度的混亂。內(nèi)部資源往往過分地運用在一些經(jīng)濟效益明顯的項目上，而輕視一些經(jīng)濟效益不明顯但社會效益明顯的項目。同時，也有不少國有企業(yè)對內(nèi)部資源盲目樂觀。實施科學(xué)的全面預(yù)算管理，可以幫助國有企業(yè)重新配置和審查內(nèi)部資源，明確自身資源優(yōu)勢，進而結(jié)合國家的發(fā)展目標(biāo)、決策目標(biāo)、管理目標(biāo)，全面實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置。

3.4 建立健全的國有企業(yè)補償懲戒機制

國有企業(yè)的快速發(fā)展，科學(xué)的獎懲機制是基礎(chǔ)，完善的激勵機制是條件，但這一切都必須依靠全面預(yù)算管理。實施全面預(yù)算管理可以為國有企業(yè)對子公司經(jīng)營者年度經(jīng)濟目標(biāo)的考核提供依據(jù)，有助于企業(yè)集團建立有效的激勵機制，激發(fā)企業(yè)工作人員的積極性。在國有企業(yè)的全面預(yù)算管理中，預(yù)算目標(biāo)是非常重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各子公司近年的結(jié)算完成情況，為其定制預(yù)算管理目標(biāo)，通過督促完成目標(biāo)金額來實現(xiàn)績效考核。

4 國有企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的優(yōu)化措施

國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中存在諸多不足，嚴(yán)重影響企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和資源配置。因此，有必要建立一套完整的綜合預(yù)算機制，規(guī)范國有企業(yè)管理者和全體員工的行為。

4.1 建立完善的預(yù)算管理機制

國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際發(fā)展?fàn)顩r，適時調(diào)整內(nèi)部管理體系，建立健全的預(yù)算管理機制。

首先，完善全面預(yù)算管理制度，確保企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理落實到位。此外，根據(jù)工作需求調(diào)配人力資源，將預(yù)算工作細(xì)分到各個部門和員工，可以有效提高員工的積極性和主動性。同時，加強對相關(guān)人員的培訓(xùn)，使全面預(yù)算管理工作順利實施。

其次，結(jié)合國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定具體的預(yù)算編制方法和目標(biāo)，提出正確的預(yù)算編制方法。目前，主要的預(yù)算編制方法有定期預(yù)算編制、零基預(yù)算編制等多種預(yù)算編制方法，可以通過分析企業(yè)的實際發(fā)展需求來選擇合適的方法。

最后，明確國有企業(yè)預(yù)算范圍。例如，經(jīng)營預(yù)算主要是生產(chǎn)、銷售、企業(yè)費用等合并的預(yù)算，專項預(yù)算主要是企業(yè)投融資的預(yù)算，財務(wù)預(yù)算主要是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算。

4.2 提高員工責(zé)任意識，實現(xiàn)全員預(yù)算管理

全面預(yù)算管理對一個企業(yè)是否有價值，取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理才能在企業(yè)中得到更好的開展。如果領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)經(jīng)營過程中重視全面預(yù)算管理，積極參與預(yù)算管理聯(lián)動，將對預(yù)算管理人員起到激勵作用，從而達(dá)到預(yù)算管理工作的預(yù)期效果。此外，預(yù)算管理還制定了不同層級的預(yù)算指標(biāo)，要求公司全體員工充分了解自己的職責(zé)，提高經(jīng)濟效益和成本管理意識。同時，全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，還需要各部門的配合與協(xié)作，屬于企業(yè)全體員工和各部門的工作。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分理解全面預(yù)算管理的重要性，企業(yè)員工才能積極參與預(yù)算管理，通過內(nèi)部協(xié)作完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)。因此，全面預(yù)算管理是一個龐大的管理體系，不僅需要財務(wù)部門的參與，還需要公司全體員工和各部門的共同參與。

4.3 加強國有企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行

企業(yè)要通過明確和規(guī)范預(yù)算編制機構(gòu)、內(nèi)部股東大會、董事會和經(jīng)理層的權(quán)限和管理程序，完善全面預(yù)算管理體系。對企業(yè)全面預(yù)算進行分解，使預(yù)算目標(biāo)更加具體，通過預(yù)算負(fù)責(zé)人和企業(yè)負(fù)責(zé)人管理活動的開展，實現(xiàn)全面預(yù)算管理。按照國企綜合預(yù)算確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮企業(yè)全局，了解自身資源儲備，對未來發(fā)展的預(yù)測更加符合實際，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理層的權(quán)利和責(zé)任相統(tǒng)一。全面預(yù)算編制完成后，各單位開始具體實施，保持一定的剛性，要注意預(yù)算方案的編制，并嚴(yán)格監(jiān)督其實施，及時糾正產(chǎn)生的偏差。要求國有企業(yè)內(nèi)部多個責(zé)任部門對預(yù)算執(zhí)行情況進行報告匯總，在實踐中必須建立預(yù)警系統(tǒng)，控制和消除異常經(jīng)營活動，有效減少公司經(jīng)濟損失。

4.4 建立全面預(yù)算管理評估機制

為了有效實施全面預(yù)算管理，國有企業(yè)需要做好評估工作，盡快建立相應(yīng)的評估管理制度。首先，企業(yè)必須成立專門的評估機構(gòu)，并組織相應(yīng)的評估工作組，通過分工對企業(yè)內(nèi)部預(yù)算項目進行綜合評估。其次，國有企業(yè)應(yīng)明確預(yù)算管理總體評估的內(nèi)容、時間和工作流程。目的是評估企業(yè)內(nèi)部資本預(yù)算的編制和實施，以及資本支出的執(zhí)行情況。評估時間一般控制在兩個月左右，評價標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格按照評價指標(biāo)體系來劃分。再次，國有企業(yè)必須對大型生產(chǎn)項目的績效進行初步評估，分析項目可行性、經(jīng)濟可行性和績效管理目標(biāo)，并將投資業(yè)績評價結(jié)果作為預(yù)算執(zhí)行的主要依據(jù)。同時，企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)加強對重大項目的預(yù)算審查。最后，為了實施全面預(yù)算管理，必須制定完整的預(yù)算評估體系，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營狀況、企業(yè)的發(fā)展方向以及國有企業(yè)各部門、各單位的實際工作，形成目標(biāo)預(yù)算的考核辦法。預(yù)算評估應(yīng)盡可能詳細(xì)，以充分反映預(yù)算執(zhí)行的具體情況。在全面預(yù)算管理中，預(yù)算評價工作還應(yīng)進行定量分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。例如，如果國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中實際辦公費用高于預(yù)算目標(biāo)，就必須對成本較高的各部門進行徹底審查，及時采取改進措施，減少辦公浪費。

4.5 實施全面預(yù)算績效管理和監(jiān)督

國有企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面管理和監(jiān)督。企業(yè)需要建立完善的監(jiān)督體系，全面監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行和管理目標(biāo)實現(xiàn)情況，及時解決存在的問題，確保預(yù)算績效管理的有效性。經(jīng)營者還應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制，實行動態(tài)監(jiān)督。企業(yè)生產(chǎn)或者投資項目出現(xiàn)問題時，可以終止預(yù)算資金的撥付，以防止國有資產(chǎn)流失，確保資金安全。國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中，要加強對預(yù)算目標(biāo)的管理和控制。在編制預(yù)算計劃時，要綜合考慮項目成本、生產(chǎn)、經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益。企業(yè)預(yù)算績效管理部門要根據(jù)這些細(xì)化的目標(biāo)進行預(yù)算審核和審批，實現(xiàn)績效目標(biāo)與預(yù)算的同步批復(fù)，提升企業(yè)預(yù)算管理與績效管理的一體化建設(shè)質(zhì)量和水平。

5 結(jié) 語

總之，全面預(yù)算管理是國有企業(yè)管理工作中極其重要的組成部分，也是國有企業(yè)管理和內(nèi)部控制的重要組成部分。但是，目前部分國有企業(yè)尚未形成有效機制，現(xiàn)行全面預(yù)算管理存在的諸多問題仍未得到解決，不利于國有企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。因此，國有企業(yè)應(yīng)進一步強化全面預(yù)算管理，不斷完善全面預(yù)算管理主體建設(shè)，同時會同相應(yīng)的監(jiān)督機構(gòu)，推進全面預(yù)算管理工作，在保障國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮積極的作用。