國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策

王娟

中國航發(fā)貴州黎陽航空動力有限公司

近年來越來越多的國有企業(yè)通過全面預(yù)算管理的方法，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部運作，實現(xiàn)對各項經(jīng)濟活動的控制，以提高企業(yè)的運營效率。自從上個世紀(jì)20年代開始，通用汽車、杜邦等公司開始運用全面預(yù)算管理的方法之后，越來越多的企業(yè)通過全面預(yù)算管理提高自身的管理水平，全面預(yù)算里成為了大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，能夠有效提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并對企業(yè)的各項管理活動進行監(jiān)督與考核，能在企業(yè)運作過程中高效利用各類資源實現(xiàn)資源的最佳配置。

一、相關(guān)概念

全面預(yù)算管理反映企業(yè)未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營計劃，其最終目標(biāo)是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)性的管理工具，能夠促進企業(yè)各項管理工作的優(yōu)化，通過可量化的管理方式，固化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過循序漸進的方式實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體權(quán)責(zé)利進行合理分配，優(yōu)化企業(yè)的各項工作活動，提供準(zhǔn)確、可量化的管理要求，為企業(yè)各項管理工作開展提供保障。國有企業(yè)通過對全面預(yù)算管理的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)對各項資源的優(yōu)化配置，避免資源在使用過程中浪費、低效等一系列問題，促使資源在企業(yè)內(nèi)部得到合理的分配與使用。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題

(一)全面預(yù)算組織結(jié)構(gòu)方面問題分析

第一，預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)不完善。很多國有企業(yè)沒有設(shè)立專門的全面預(yù)算管理組織，僅由財務(wù)部門主導(dǎo)全面預(yù)算的工作，但是財務(wù)部門本身的工作壓力較大，如果沒有專門的組織推行全面預(yù)算管理體系，就會導(dǎo)致各部門之間相互不配合、溝通不及時的情況產(chǎn)生，甚至存在對預(yù)算相互推諉的問題，不利于預(yù)算管理效果的提高。

第二，缺乏完善的全面預(yù)算管理體系。部分國有企業(yè)由于沒有建立預(yù)算組織機構(gòu)，在開展預(yù)算工作時僅臨時成立預(yù)算管理小組，再加上企業(yè)沒有完善的預(yù)算管理體系，容易導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。另一方面，由于沒有統(tǒng)一預(yù)算管理的制度和流程，各部門的預(yù)算工作如同一盤散沙，不能與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有效的銜接。

(二)全面預(yù)算編制過程方面問題分析

第一，在預(yù)算編制過程中沒有考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)。很多企業(yè)的預(yù)算編制和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)之前也沒有分析企業(yè)下一年度應(yīng)承接的戰(zhàn)略，導(dǎo)致短期預(yù)算難以為企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供促進作用。

第二，預(yù)算編制過于依賴歷史數(shù)據(jù)。我國很多國有企業(yè)在預(yù)算編制時還采用單純的增量預(yù)算的管理模式，增量預(yù)算的數(shù)據(jù)是從上一年度的數(shù)據(jù)得來的，沒有結(jié)合外部環(huán)境與市場動態(tài)預(yù)測下一年度的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算難以和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。

(三)全面預(yù)算執(zhí)行和核算調(diào)整方面的問題分析

企業(yè)在全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制過程中，沒有及時對預(yù)算進行控制與調(diào)整，很可能導(dǎo)致在年末預(yù)算執(zhí)行數(shù)和預(yù)算數(shù)存在極大的偏差，失去了全面預(yù)算管理的意義。主要問題體現(xiàn)在以下方面：第一，企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整還存在較大問題，部分企業(yè)預(yù)算過于強調(diào)剛性，幾乎沒有調(diào)整空間，部分企業(yè)預(yù)算調(diào)整較為隨意，沒有結(jié)合市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略變化等因素對預(yù)算開展調(diào)整。第二，部分企業(yè)的預(yù)算調(diào)整流程不科學(xué)，沒有建立高效的預(yù)算調(diào)整程序，不利于企業(yè)應(yīng)對突發(fā)狀況。

(四)全面預(yù)算績效考核方面問題分析

第一，預(yù)算績效考核指標(biāo)不健全。部分企業(yè)選擇預(yù)算考核的指標(biāo)過于簡單，例如財務(wù)部門的預(yù)算考核指標(biāo)通過財務(wù)費用、部門費用等指標(biāo)進行考核，考核過于籠統(tǒng)，考核指標(biāo)較為單一，難以體現(xiàn)各部門在預(yù)算中對企業(yè)所做的貢獻。

第二，獎懲制度不合理，沒有針對不同部門與崗位人員的工作要求進行考核，部分企業(yè)即便制定了績效考核體系，也沒有將預(yù)算考核納入其中，導(dǎo)致員工參與預(yù)算管理的積極性不高。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

(一)針對組織與人才方面的建議

第一，設(shè)立企業(yè)的預(yù)算管理委員會。很多企業(yè)沒有獨立的預(yù)算管理委員會，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理難以有力的執(zhí)行，因此企業(yè)有必要在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，由董事長和各部門負(fù)責(zé)人作為預(yù)算管理委員會組員，并定期召開預(yù)算工作會議。在預(yù)算管理過程中，若預(yù)算的目標(biāo)設(shè)置不合理，將會影響到績效評價工作，還會導(dǎo)致員工積極性的下降，難以起到激勵效果。對此有必要通過預(yù)算管理委員會來設(shè)置合理的預(yù)算管理目標(biāo)，掌握預(yù)算管理的全流程，將預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接，從而使全面預(yù)算管理工作發(fā)揮應(yīng)有的價值。在設(shè)立預(yù)算管理委員會后，確保預(yù)算工作具有權(quán)威性和嚴(yán)肅性，落實各部門的職責(zé)。預(yù)算管理委員會在預(yù)算管理中要協(xié)調(diào)各部門之間的工作，督促各部門之間相互形成相互配合的機制。

第二，健全預(yù)算管理體系。完整的預(yù)算管理體系包括組織體系，還包括預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核的管理流程。通過預(yù)算管理委員會的建立，將預(yù)算管理的全流程工作都納入預(yù)算管理委員會的職責(zé)體系中，建立統(tǒng)一管理分級領(lǐng)導(dǎo)的管理形式。企業(yè)要建立專門的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的溝通與協(xié)調(diào)，并將各部門的預(yù)算編制數(shù)據(jù)向預(yù)算管理委員會匯總。在預(yù)算執(zhí)行的全過程要落實動態(tài)管控的要求，促使預(yù)算管理工作發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三，促使全體員工參與全面預(yù)算體系中。預(yù)算管理要得到有效執(zhí)行，就要求全體員工主動參與到預(yù)算管理工作中，并且在企業(yè)內(nèi)部加強對企業(yè)文化的建設(shè)，通過企業(yè)文化讓企業(yè)的全體人員認(rèn)識到預(yù)算管理工作的重要性，讓員工認(rèn)識到通過科學(xué)的預(yù)算管理機制，能夠?qū)崿F(xiàn)對各項資源的合理配置，并在工作過程中主動配合預(yù)算管理工作的要求。另一方面，加強對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部的各成員需要對自身在預(yù)算工作中的管理要求有清晰的認(rèn)識，避免由于員工對預(yù)算內(nèi)容不了解影響企業(yè)發(fā)展的問題。因此企業(yè)需要加強對內(nèi)部全體員工預(yù)算管理工作知識的普及與相關(guān)要求的培訓(xùn)，讓企業(yè)的員工了解預(yù)算工作的要求，提升參與預(yù)算工作的積極性，增強對預(yù)算管理工作的認(rèn)識。尤其是企業(yè)內(nèi)部的管理層更需要對預(yù)算管理工作有清晰認(rèn)識，通過落實預(yù)算管理的具體要求，達(dá)到全員參與的效果，使預(yù)算管理工作更加科學(xué)、合理。

(二)針對編制過程方面的建議

第一，完善各部門的預(yù)算編制制度。預(yù)算編制工作分散在各部門中，各部門的編制對企業(yè)總體的預(yù)算結(jié)果而言至關(guān)重要，如果各部門沒有明確預(yù)算編制流程與制度，那么就可能導(dǎo)致預(yù)算松弛的現(xiàn)象。對此企業(yè)有必要明確預(yù)算編制的要求，在預(yù)算編制之前要收集生產(chǎn)經(jīng)營信息及市場需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等方面的信息。內(nèi)部信息可以通過企業(yè)信息系統(tǒng)獲取，外部信息可以通過行業(yè)協(xié)會、客戶調(diào)查等方式獲取，在獲取相關(guān)信息之后，企業(yè)的預(yù)算管理委員會將預(yù)算的總體目標(biāo)分解到各部門，各部門根據(jù)自身的管理計劃將自身的預(yù)算提交匯總，通過反復(fù)的上下溝通形成最終的預(yù)算目標(biāo)，以上下結(jié)合的方式促使預(yù)算編制具有科學(xué)性。

第二，完善各部門的預(yù)算編制方法。目前很多國有企業(yè)的預(yù)算編制很大程度上依賴于對歷史數(shù)據(jù)的觀察，這一方法不利于對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對此企業(yè)要轉(zhuǎn)變預(yù)算的方法，既要運用財務(wù)數(shù)據(jù)，又要對未來環(huán)境進行分析與預(yù)測。大部分國有企業(yè)的經(jīng)營狀況較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動水平變化不大，因此對于變動不大的預(yù)算可以以增量預(yù)算的方法編制，采用定性和定量的方式對歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行判斷。對于企業(yè)內(nèi)部變動較大的項目，如會議費、差旅費等，應(yīng)根據(jù)企業(yè)下一年度的實際需求進行零基預(yù)算的編制。增量預(yù)算不可避免地要受到既定事實的影響，因此要合理考慮零基預(yù)算和增量預(yù)算的選擇，而不能一味選擇增量預(yù)算進行編制，從而避免不必要的浪費。為了規(guī)避定期預(yù)算的弊端，企業(yè)可以采用滾動預(yù)算的方式對企業(yè)的經(jīng)營進行滾動預(yù)測，從而實現(xiàn)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的銜接，使預(yù)算目標(biāo)可以指導(dǎo)企業(yè)的具體工作。

第三，基于平衡計分卡角度編制具體的預(yù)算指標(biāo)。平衡計分卡的思想將企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面，通過四個方面指標(biāo)的合理設(shè)置，促使企業(yè)充分分析財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，使預(yù)算的編制涉及國有企業(yè)的方方面面。國有企業(yè)的預(yù)算編制作為預(yù)算的起點，只有實現(xiàn)對各方面指標(biāo)的有效分解，才能切實提高預(yù)算管理水平。在財務(wù)維度，主要分析企業(yè)的收入指標(biāo)和成本指標(biāo)。收入指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)歷史的主營業(yè)務(wù)收入情況以及市場發(fā)展，結(jié)合企業(yè)的市場規(guī)劃，制定下一年度的銷售目標(biāo)，并以此推測收入指標(biāo)。在成本方面，運營成本預(yù)算主要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況進行推測，在分析企業(yè)收入之后，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)造收入所需要的費用分析，可以采用銷售收入百分比法等方式編制運營成本預(yù)算。市場成本預(yù)算主要包括營銷費用、推廣費用、差旅費等方面的費用預(yù)測，企業(yè)要根據(jù)下一年度的發(fā)展情況進行編制。辦公成本預(yù)算主要包括物業(yè)費、水電費、辦公費等方面的預(yù)測，編制原理同市場費用一致，要根據(jù)企業(yè)下一年度的發(fā)展情況進行編制。人工成本預(yù)算主要包括工資、社保、福利、公積金等方面的預(yù)測，主要根據(jù)企業(yè)薪酬體系及人員情況進行編制。在客戶維度，企業(yè)應(yīng)主要分析客戶的需求，結(jié)合客戶群體的情況，逐步增加企業(yè)的市場占有率，從而實現(xiàn)理想的財務(wù)利潤。在內(nèi)部流程方面，企業(yè)應(yīng)主要明確自身的各項發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，做到預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接。在學(xué)習(xí)成長維度，企業(yè)應(yīng)主要考慮提高員工的學(xué)習(xí)水平與專業(yè)素養(yǎng)，從而提高企業(yè)整體的管理水平。對于資本預(yù)算而言，資本預(yù)算主要是根據(jù)下一年度的投資項目進行編制。在財務(wù)預(yù)算編制方面，財務(wù)預(yù)算是結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算為前提，整合收入成本，并由此確認(rèn)企業(yè)的預(yù)計財務(wù)報表。

(三)針對具體執(zhí)行方面的建議

第一，優(yōu)化預(yù)算的執(zhí)行體系。預(yù)算執(zhí)行是在預(yù)算編制通過審批之后，將預(yù)算編制下達(dá)到各部門。預(yù)算得到有效實施，就要求預(yù)算目標(biāo)具有可操作性且清晰明了，預(yù)算目標(biāo)分解到具體的部門與崗位，各崗位要了解自身在預(yù)算中應(yīng)做到的工作。國有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中要加強以下方面的工作：首先，要普及全面預(yù)算管理的要求，由領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各部門配合，組織員工了解自身在全面預(yù)算管理中的權(quán)利和責(zé)任。其次，要重視企業(yè)的統(tǒng)計分析工作，以預(yù)算相關(guān)的數(shù)據(jù)要建立在統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部信息系統(tǒng)的統(tǒng)計分析，判斷預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的差異并找出原因。再次，加強信息的溝通。預(yù)算在執(zhí)行過程中各部門要相互溝通，并且要加強和預(yù)算管理辦公室的溝通，了解自身在預(yù)算中應(yīng)做的工作。最后，要將預(yù)算的執(zhí)行與績效相掛鉤。預(yù)算執(zhí)行是全員參與的過程，執(zhí)行工作只有實現(xiàn)了績效評價的掛鉤，才能促使員工主動參與到預(yù)算管理中。

第二，優(yōu)化預(yù)算的分析和反饋。預(yù)算的分析和反饋是全面預(yù)算管理的重要部分，加強預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有效的分析與反饋，一方面要求管理層和基層員工能夠使用科學(xué)的預(yù)算分析方法，預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行中要及時分析預(yù)算差異，并對存在的問題及時討論解決方案。同時各部門也要根據(jù)預(yù)算分析的結(jié)果，改善自身的工作。企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)該定期召開會議，對企業(yè)一段時間內(nèi)的預(yù)算管理情況進行總結(jié)與評價，分析企業(yè)的管理工作是否存在問題，若企業(yè)的管理體系存在問題就需要制定解決措施。企業(yè)的預(yù)算管理辦公室應(yīng)該在每月十號之前統(tǒng)計上一月度的預(yù)算執(zhí)行差異，若差異過大需要及時向預(yù)算管理委員會上報，并明確預(yù)算差異的原因。若預(yù)算執(zhí)行差異是由于預(yù)算編制不當(dāng)導(dǎo)致的，就應(yīng)該對預(yù)算進行適當(dāng)調(diào)整，促使預(yù)算工作符合企業(yè)的實際。若預(yù)算差異是由于人員工作不力導(dǎo)致的，需要落實問責(zé)機制。另一方面，企業(yè)要建立聯(lián)動的反饋機制，將預(yù)算相關(guān)的信息及時反饋給各部門，作為下一步的行動指導(dǎo)，這就要求企業(yè)的管理層定期通過預(yù)算反饋的信息指導(dǎo)各級部門的工作，站在企業(yè)整體的戰(zhàn)略角度明確成員之間應(yīng)該對預(yù)算調(diào)整的方向。

(四)針對績效考核方面的建議

第一，完善預(yù)算的績效考核制度?？己耸侨骖A(yù)算管理的最后一個環(huán)節(jié)，只有確保各項考核指標(biāo)的準(zhǔn)確設(shè)置，才能確保預(yù)算能夠有效執(zhí)行。預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)要求全體成員參與到其中，建立與預(yù)算相匹配的考核機制，從而順利落實全面預(yù)算管理工作的要求。國有企業(yè)的預(yù)算考核要設(shè)置合理的預(yù)算管理指標(biāo)，預(yù)算的績效考核可以從平衡計分卡的原則出發(fā)，從四個維度進行定量和定性的評估，并將考核結(jié)果與員工的薪資等相掛鉤。

第二，企業(yè)需要健全信息系統(tǒng)評價體系。企業(yè)每年的經(jīng)營情況都會有所差異，預(yù)算評價指標(biāo)也要能有效地反映當(dāng)年的經(jīng)營管理情況。在預(yù)算管理的過程中，要制定科學(xué)的預(yù)算評價體系，運用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)確保預(yù)算管理具有規(guī)范性與科學(xué)性。預(yù)算管理是與時俱進的工作，預(yù)算的考核指標(biāo)必須要和企業(yè)的發(fā)展相吻合，從而做到與時俱進。在每年預(yù)算考核指標(biāo)制定過程中，企業(yè)需要對當(dāng)年的預(yù)算管理情況進行全面分析，判斷企業(yè)的預(yù)算管理預(yù)期的管理要求，并針對各環(huán)節(jié)存在問題不斷優(yōu)化。

第三，落實預(yù)算的激勵約束機制。企業(yè)需要針對預(yù)算考評體系落實激勵約束機制，對員工預(yù)算完成情況進行考核。員工的績效是員工能力的體現(xiàn)以及員工努力的結(jié)果，企業(yè)的績效體系應(yīng)該對員工產(chǎn)生足夠的吸引力，讓員工對自身的工作有足夠的動力。企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部實行獎懲并重的原則，通過激勵機制促使企業(yè)內(nèi)部員工加強競爭。

(五)加強信息系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)提升全面預(yù)算管理的信息化程度，通過引入SAP 系統(tǒng)，實現(xiàn)對各項資源的集成管控。世界500強的大部分企業(yè)都從SAP 管理中受益，近來市場上越來越多企業(yè)通過SAP 系統(tǒng)的建設(shè)獲得了一定的成效，但是很多企業(yè)在SAP 信息系統(tǒng)的應(yīng)用中還存在一定的不足，有必要針對預(yù)算管理方面加強管控，實現(xiàn)SAP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)的有效配合，促使企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)要深度開發(fā)SAP系統(tǒng)。預(yù)算編制的耗時較長，工作量較大，SAP系統(tǒng)不僅能夠解決預(yù)算管理中數(shù)據(jù)歸集的問題，提高辦公效率，實現(xiàn)各部門之間數(shù)據(jù)的有效共享，通過SAP系統(tǒng)的追溯查詢和實時查詢功能，確保企業(yè)的各部門對數(shù)據(jù)能夠及時查詢與分析，從而幫助預(yù)算管理人員根據(jù)預(yù)算中的差異進行分析，并查明差異的原因，提高預(yù)算管理有效性。

四、結(jié)語

近年來國有企業(yè)的經(jīng)營狀況得到了一定改善，但是很多國有企業(yè)的競爭也在日趨激烈，阻礙國有企業(yè)進一步提升有很多原因，其中一大原因是企業(yè)的管理還存在一定的問題。部分國有企業(yè)的運營效率低下，不能對各類資源進行有效的管理，導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)市場的挑戰(zhàn)。對此企業(yè)要轉(zhuǎn)變陳舊的思維模式與管理方式，引進全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)提升整體管理水平，促使企業(yè)在運營過程中高效利用內(nèi)外部資源對企業(yè)進行有序的管理，從而改善國有企業(yè)資源利用效率低下的局面。