提升油站內(nèi)涵 改造施工先行

文／濮 飚

面對激烈的市場競爭，中石化殼牌轉(zhuǎn)思路、提內(nèi)涵，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

面對競爭日益激烈和同質(zhì)化的成品油零售市場，中石化殼牌公司轉(zhuǎn)變思路，著力加油站內(nèi)涵提升，努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展。為此，合資公司定下目標(biāo)，通過建設(shè)“油氣氫電服”綜合加能站，實現(xiàn)加油站本質(zhì)安全環(huán)保，打造便捷服務(wù)和客戶體驗差異化競爭優(yōu)勢，力爭成為行業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提升管理領(lǐng)先企業(yè)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

◇供圖/褚再明

打造差異化 完善考核

合資公司著力存量革命，煥新品牌形象。通過網(wǎng)絡(luò)梳理和重新定位，打造主題油站或網(wǎng)紅油站；實施綜合體建設(shè)、柴改汽、便利店建設(shè)、油站功能提升（油站亮化、油站顯化、道口開設(shè)、平面功能調(diào)整），深化增值服務(wù)（第三方引流、司機(jī)之家、充電、光伏、自動洗車）、油站場地出租、數(shù)字化和智能化建設(shè)。

以人為本，打造讓員工和家人感到自豪的工作環(huán)境。實施清潔革命、家文化、加油站現(xiàn)場噴淋系統(tǒng)等。先生活，后生產(chǎn)，工作環(huán)境人人向往，將關(guān)愛員工的理念落到實處，全力打造最佳雇主，依靠綜合吸引力解決基層一線招人難、留人難的問題。

為了安全高效地完成加油站內(nèi)涵改造工作，合資公司成立了內(nèi)涵改造領(lǐng)導(dǎo)小組和項目工作組，整合內(nèi)部人員、政策等各項資源，統(tǒng)籌破解公司內(nèi)外部工作的溝通、流程問題。

每個項目確定項目負(fù)責(zé)人（工程師），每個區(qū)域確定項目協(xié)調(diào)人，重點項目由管理層牽頭掛鉤，形成上下互動、齊抓共管的局面。項目組每周召開工作例會，以問題為導(dǎo)向，及時會商解決改造項目推進(jìn)過程中存在的問題，提前安排下一步工作。

為了更好地激勵項目組成員，公司制定了考核辦法，以項目最終完成情況結(jié)合安全表現(xiàn)、施工質(zhì)量、工期管理等情況實行項目考核。考核機(jī)制極大地調(diào)動了廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，取得了良好成效。

示范站引領(lǐng) 科學(xué)發(fā)展

中石化殼牌常熟第三加油站是一座有著30多年歷史的加油站。站內(nèi)硬件設(shè)施陳舊，受制于平面布局，難以提升加油通過率；站房狹小沒有便利店經(jīng)營條件，員工工作環(huán)境與客戶體驗不佳，不符合現(xiàn)行安全管理規(guī)定。

借油站門口高架和地面道路拓寬新建之機(jī)，合資公司果斷實施重建改造。受周邊環(huán)境限制，改建項目原計劃施工163天，辦理復(fù)營手續(xù)60天，共計停業(yè)223天。

為減少停業(yè)給周邊顧客帶來的不便及停業(yè)損失，項目團(tuán)隊自加壓力，優(yōu)化施工安排，整體工期壓縮為105天。加強(qiáng)協(xié)調(diào)過程驗收，提前準(zhǔn)備驗收資料，把質(zhì)量竣工驗收和消防驗收控制在30天之內(nèi)，并通過辦理試運(yùn)營的審批流程，提前復(fù)營（試營業(yè)），在試營業(yè)期內(nèi)同步辦理環(huán)評、安評驗收。最終歇業(yè)163天（含節(jié)假日），比原計劃提前兩個月復(fù)營。

改造前，油站輕油日銷量為三四噸。復(fù)營20天后，油站日銷量最高達(dá)到16.5噸，即使疫情期間也保持在10噸左右。改造前，該站沒有非油品大客戶。改造后，該站培養(yǎng)了幾位固定消費(fèi)大客戶，日均門零增長了十倍，油站硬件設(shè)施有了質(zhì)的改善，通過率大大提升，品牌形象彰顯，成為一道亮麗的風(fēng)景線。

統(tǒng)籌資源 保障有力

通過這個項目的實施，合資公司總結(jié)完善了很多有益的經(jīng)驗和做法，堅定了完成后續(xù)項目的信心和決心，起到了較好的示范帶動作用。

建立項目統(tǒng)籌機(jī)制。加強(qiáng)內(nèi)部資源統(tǒng)籌，對工程師、安全監(jiān)管、油站經(jīng)理等各種資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排。明確項目重點節(jié)點、辦理流程、責(zé)任人、完成時限，各環(huán)節(jié)積極溝通配合，大大提高了效率，加快了進(jìn)度。

采購打好提前量。在合規(guī)采購前提下，采購部門現(xiàn)場答疑。待中標(biāo)通知書公布后，中標(biāo)企業(yè)會將手續(xù)提前備好，公示期一過便蓋章上交，節(jié)約了時間。

強(qiáng)化承包商（供應(yīng)商）管理。高風(fēng)險作業(yè)要求確保四方（工程師、站長、監(jiān)理、安全監(jiān)管）在場，切實履行職責(zé)，杜絕“低、老、壞”，加強(qiáng)風(fēng)險管控，強(qiáng)化承包商責(zé)任落實，強(qiáng)化進(jìn)度管理。運(yùn)用紅綠燈進(jìn)度表，每天監(jiān)控工期，及時糾偏，落實各施工作業(yè)程序的責(zé)任，確保安全質(zhì)量。

領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公推進(jìn)。公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場辦公，第一時間協(xié)調(diào)解決問題，落實推進(jìn)。主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛鉤，加入項目微信群，從頭至尾親自督辦，為項目的順利完成提供了堅強(qiáng)保障。后續(xù)合資公司重點難點項目，均采用管理層掛鉤的辦法加快推進(jìn)。

加大專項考核力度。為了鼓勵突破常規(guī)流程，加快手續(xù)辦理，盡早合規(guī)投營產(chǎn)生效益，合資公司設(shè)立了專項獎勵辦法，發(fā)揮了正向激勵作用。

公司嚴(yán)格依照“對同區(qū)域和同道路不得兩站同時施工、周邊分流率高的油站優(yōu)先施工、周邊道路施工影響銷量的油站優(yōu)先安排同步施工、施工前后的分流引導(dǎo)要到位”的工作思路，認(rèn)真做好分流工作：做好人員分流，確保周圍油站通過率；做好加油客戶分流，有效引導(dǎo)常熟三站老客戶到周邊公司其他加油站；做好設(shè)備分流，通過有效利舊，節(jié)約投資。

完善組織 強(qiáng)化協(xié)調(diào)

合資公司合理利用平行施工作業(yè)，如罐區(qū)與管溝的拆除及開挖作業(yè)；調(diào)整順序作業(yè)為流水作業(yè)，如工藝管線敷設(shè)與電氣線纜敷設(shè)、地坪恢復(fù)與制作加油島等作業(yè)；非關(guān)鍵工作推遲開始時間或延長工作時間，如罐區(qū)基礎(chǔ)施工中鋼筋綁扎、支模作業(yè)、承重罐區(qū)頂板砼澆筑等作業(yè)。

從計劃外增加資源。為加快關(guān)鍵線路施工，在施工單位有條件的情況下，通過新增人員、機(jī)械等資源投入，延長單日工作時間等方式達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。強(qiáng)化各部門配合、銜接。基建和采購協(xié)調(diào)供應(yīng)商及時跟進(jìn)入場，各類材料物流合理安排調(diào)度；安全部和區(qū)域主動作為，提前安排新進(jìn)人員進(jìn)行安全培訓(xùn)，疫情期間嚴(yán)格管控現(xiàn)場，為多家單位安全有序交叉作業(yè)提供安全保障。

積極發(fā)揮區(qū)域公司團(tuán)隊屬地優(yōu)勢，對外提前邀請相關(guān)政府驗收單位人員參與到建設(shè)管理過程中，節(jié)約了后期驗收大量的整改時間，從基礎(chǔ)驗收、排污水驗收、防雷驗收、主體質(zhì)量驗收及水電驗收等，全部一次性合格。