做到這一點，香飄飄市值能翻4倍

香飄飄成立于2005年，2017年登陸A 股，杯裝奶茶市場占有率連續(xù)9年保持第一。

香飄飄早期開局良好，“一年賣出N 億杯，杯子連起來繞地球N 圈”的央視廣告使香飄飄成為婦孺皆知的奶茶品牌。杯裝奶茶獲得階段性成功，香飄飄贏得先發(fā)優(yōu)勢，名噪一時，成為杯裝奶茶領(lǐng)導者。而如今，香飄飄市值不足50 億元（按照2022年6月24日股價核算），2022年第一季度凈虧損5967.66 萬元。

隨著新式茶飲的流行，消費需求升級，杯裝奶茶產(chǎn)品老化，增速變緩，市場總量見頂。實際上，大多數(shù)立足品類定位的品牌，最終都會陷入品牌增長陷阱，香飄飄、好想你、加多寶、當當網(wǎng)等品牌，皆因品類魔咒而陷入困境。

固守老定位理論，導致戰(zhàn)略歧途

老定位理論信奉“新品類使用新品牌”

香飄飄為重現(xiàn)高增長，采用老定位理論“新品類使用新品牌”，推出Meco（蜜谷）新派茶飲。

這種做法和格力一樣，格力品牌占據(jù)空調(diào)品類認知，啟用“晶弘”品牌發(fā)力冰箱品類，“大松”品牌發(fā)力小家電品類。

5月底董明珠已表態(tài)“格力被空調(diào)綁架了”，晶弘冰箱、大松小家電遠遠不如海爾旗下卡薩帝全品類品牌發(fā)展得順利。

香飄飄三大品牌并行，走錯了路，無法力出一孔，分散兵力導致各個品牌都很弱。

回歸消費品牌常識，破除品類限定

農(nóng)夫山泉、雀巢、統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈、旺旺、今麥郎……頭部品牌都使用主品牌跨品類發(fā)展，做強主品牌才是王道。

跨品類發(fā)展需要競爭戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略和品牌勢能三個方面的思維，缺一不可。農(nóng)夫山泉通過跨品類推新產(chǎn)品，雖有失敗，但大大拉動了品牌勢能，推動了主品牌的年輕化，實現(xiàn)連年增長，市值逼近4500 億元。娃哈哈的跨品類戰(zhàn)略近年來更多是從銷量出發(fā)，導致品牌老化，品牌勢能被稀釋，連續(xù)8年下滑。

受老定位理論影響，香飄飄固守杯裝奶茶，同時缺乏正確的跨品類戰(zhàn)略，導致市值大大縮水。

如何正確實施跨品類戰(zhàn)略？

香飄飄如何打破品類限定，避免被杯裝奶茶認知限制？如何做好產(chǎn)品布局？如何實施正確的跨品類戰(zhàn)略？新定位理論從品牌模型、產(chǎn)品矩陣、品牌升級三方面給出建議。

其一，確立品牌模型，明確香飄飄主品牌地位

很多消費者都不知道Meco 和蘭芳園是香飄飄出品，使得其品牌資產(chǎn)從0 到1，卻沒有從10000 到10001 的內(nèi)部借勢。

新定位理論有五種品牌模型：品類限定品牌、渠道與產(chǎn)品多維度品牌、產(chǎn)業(yè)品牌與專業(yè)子品牌、人格化品牌和供應鏈品牌，香飄飄首先要在品牌模型上形成認知合力，避免資源分散。

其二，基于許戰(zhàn)海矩陣，構(gòu)建內(nèi)外線產(chǎn)品體系

許戰(zhàn)海矩陣是業(yè)務(wù)與產(chǎn)品組合的競爭工具，這一模型將增長戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌勢能三個方面整合在一起進行分析。

內(nèi)線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內(nèi)線是品牌的招牌業(yè)務(wù)。外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創(chuàng)造增量的市場。

根據(jù)許戰(zhàn)海矩陣對香飄飄內(nèi)外線產(chǎn)品分析（見圖1），我們得出如下結(jié)論：

圖1 香飄飄內(nèi)外線產(chǎn)品矩陣

1.香飄飄內(nèi)線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為杯裝奶茶，外線產(chǎn)品業(yè)務(wù)為非杯裝奶茶。

2.香飄飄內(nèi)線招牌產(chǎn)品老化，份額化產(chǎn)品不足。

3.香飄飄傾力將外線產(chǎn)品蘭芳園打造成第二招牌。

企業(yè)盡量不要從0 到1 進行產(chǎn)品創(chuàng)新，要學會從10000 到10001，香飄飄可以將經(jīng)典蘭芳園視覺符號延續(xù)到PET 瓶，以PET 瓶出戰(zhàn)，這才是正確的產(chǎn)品方向。假設(shè)蘭芳園主推PET 瓶奶茶，擺在阿薩姆旁邊，同樣賣4 元/瓶，你會選誰呢？

香飄飄需要從外線產(chǎn)品發(fā)力，建立清晰的產(chǎn)品矩陣；破舊立新，破除原本不清晰的產(chǎn)品打法，建立基于競爭、增長和提升的品牌勢能內(nèi)外線產(chǎn)品體系。

其三，升級品牌，提升香飄飄品牌勢能

1.從場景和人群出發(fā)升級香飄飄品牌。

蘭芳園產(chǎn)品圖為許戰(zhàn)海咨詢設(shè)計示意

新定位理論認為品牌有三個層次：商品品牌、人群品牌、文化品牌。九牧王強調(diào)男褲專家，屬于商品品牌。比音勒芬從高爾夫人群出發(fā)將高爾夫的運動元素和紳士的優(yōu)雅風度，貫穿至休閑裝及運動裝，屬于人群品牌。中國李寧，屬于文化品牌，李寧在業(yè)績下滑之時，創(chuàng)立新品牌中國李寧，并且借助國潮風，成為比肩阿迪達斯、耐克的國際品牌。

今天，香飄飄還處在商品品牌階段，建議香飄飄從人群和場景出發(fā)升級品牌。

“一個人的小酒”RIO（銳澳）針對獨處的年輕人，通過周冬雨真情演繹，讓你看到忙碌的自己、承受生活壓力的自己、獲得成績的自己。RIO 從人群出發(fā)，帶動獨處的年輕人微醺，激活品牌，帶動品牌騰飛。

在傳統(tǒng)渠道受阻的情況下，OATLY（噢麥力）團隊作出一個關(guān)乎生死的決定：放棄從品類認知和渠道建立品牌的傳統(tǒng)道路，選擇從人群和場景出發(fā)，并提出了 “三個一”戰(zhàn)略：

“一個人群”：聚焦咖啡師人群，產(chǎn)品獲得咖啡師認可。

“一個城市”：從上海切入，攻下這個聚集著大量國際企業(yè)與歸國留學生、擁有深厚咖啡文化的城市，再輻射全國。

“一個場景”：選小眾精品咖啡館，這里聚集著引流潮流的時尚人群。

“三個一”使得OATLY 從人群和場景出發(fā)塑造品牌，快速逆風翻盤，僅用了不到一年時間就覆蓋了上千家精品咖啡館。

香飄飄的新產(chǎn)品以校園推廣為主，但校園學生可以是主銷群體，卻不是競爭性人群。香飄飄要想實現(xiàn)品牌升級，人群、場景和渠道的選擇還要重新思考。

2.將90%的營銷資源投入外線產(chǎn)品。

今麥郎為打造飲品外線，連續(xù)多年將大部分營銷資源從方便面集中到第二招牌涼白開的打造上，從而帶動整個品牌發(fā)展。喬布斯為研發(fā)和推廣iPod，挪用了7500 萬元原屬于蘋果電腦的推廣費用，這個決策最終使得蘋果公司獲得2―3 倍的成效。建議香飄飄借鑒今麥郎、蘋果的經(jīng)驗進行資源傾斜，從廣告投入、代言人等維度打造外線招牌產(chǎn)品。

洽洽瓜子基于技術(shù)協(xié)同、資源協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造第二招牌。瓜子本來就屬于堅果類別，而堅果健康消費趨勢增量明顯，洽洽擁有強大的技術(shù)和資源協(xié)同，也同時具備渠道和競爭協(xié)同，所以洽洽成功打造了第二招牌小黃袋每日堅果。洽洽小黃袋4年拉動瓜子超60%的增長，并沒出現(xiàn)“多品類發(fā)展必有蹺蹺板效應”，反而推動一個相對老化的品牌再上一個新臺階。

今麥郎基于競爭協(xié)同和趨勢協(xié)同成功打造了第二招牌涼白開。近年人們對健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。2020年涼白開銷售額 20 億元，2021年今麥郎銷售額突破 200 億元。

方向已明，路上的坎坷都是風景。

結(jié)語

香飄飄早期聚焦杯裝奶茶獲得良好開局，固守杯裝奶茶錯失跨品類最佳窗口期。香飄飄要實現(xiàn)市值翻倍，必須打破品類限定，從三個方面做戰(zhàn)略思考：

一是確立產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌模式，明確香飄飄的主品牌地位。

二是構(gòu)建清晰的內(nèi)外線產(chǎn)品體系。

三是進行品牌升級，提升品牌勢能。

我們建議：徹底清理老定位理論余毒，回歸消費品常識，重新確定產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，未來香飄飄股價增長4 倍不是問題。方向已明，路上的坎坷都是風景，期待香飄飄早日市值翻倍，再現(xiàn)輝煌。