重組企業(yè)的文化融合模式研究
——以北京長峰新聯(lián)公司為例

潘敏子

（北京長峰新聯(lián)工程管理有限責(zé)任公司，北京 100143）

一、研究背景和意義

企業(yè)文化建設(shè)是國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項重要課題，對企業(yè)的改革發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有重要的意義。長峰新聯(lián)公司自2018年3月由原二八四廠、基建房產(chǎn)部、永定路街道辦事處三家單位（以下簡稱“原三家單位”）組建成立至今，在組織機構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)方面已經(jīng)開展了一系列基本的“物理融合”，但如何在思想文化層面實現(xiàn)“化學(xué)融合”，實現(xiàn)從簡單的“相加”向深層次的“相融”轉(zhuǎn)變，發(fā)揮文化的強大凝聚力和內(nèi)在牽引力助推公司改革發(fā)展，成為企業(yè)當(dāng)前發(fā)展面臨的重要課題。

二、公司企業(yè)文化融合現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)文化融合中面臨的挑戰(zhàn)

1.歷史文化的差異

企業(yè)歷史文化的差異，是造成重組企業(yè)文化產(chǎn)生差異最主要的原因。原三家單位均有著數(shù)十年的歷史，在創(chuàng)建成立、改革發(fā)展等方面都有著各自的歷史淵源，長期以來，隨著企業(yè)事業(yè)性質(zhì)、服務(wù)對象、主營業(yè)務(wù)和單位發(fā)展歷程等多方因素差異的歷史沉淀，也造成企業(yè)文化方面的差異。

2.經(jīng)營管理體制的碰撞

三家單位經(jīng)過一定時間的運營，加上企事業(yè)性質(zhì)的差異，形成了自己的一套經(jīng)營模式和管理體制。長峰新聯(lián)公司的組建成立，是對原三家單位管理構(gòu)架、機制、流程等一系列程序的重新排列，在此過程中，必定存在原有體制之間的矛盾或沖突，需要不斷地進行梳理、磨合和優(yōu)化。

3.行為模式的不同

隨著長期的歷史文化積淀，再加上原三家單位有著不同的企事業(yè)性質(zhì)、組織架構(gòu)、管理體制和制度體系，使員工形成了自己思考和處理問題的習(xí)慣，甚至存在著一些約定俗成的“規(guī)則”。企業(yè)整合、重組后必定會有一些習(xí)慣性的行為方式要受到?jīng)_撞，員工相互之間不同的行為模式會帶來不適、誤解甚至沖突。

4.業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨度較大

在業(yè)務(wù)方面，原二八四廠主要負責(zé)動力供應(yīng)、動力工程施工、二院工業(yè)園區(qū)的物業(yè)管理等；原基建部則負責(zé)基本工程建設(shè)、餐飲服務(wù)保障及生活區(qū)物業(yè)服務(wù)等；街道主要承擔(dān)的是地區(qū)的政府服務(wù)管理職能。盡管公司組建成立加上街道職能移交之后，長峰新聯(lián)公司梳理形成了動力、物業(yè)、工程、餐飲服務(wù)四大主業(yè)，但整體上業(yè)務(wù)跨度依然較大，互通領(lǐng)域有限，導(dǎo)致基層單位之間業(yè)務(wù)交流不多，進而人員之間的思想文化融合也就更加受限。

5.人員分布比較分散

公司基層單位在地理分布上也比較分散。例如，動力車間分布在相應(yīng)的工業(yè)園區(qū)，動力職工更是分布在不同站點；餐飲服務(wù)領(lǐng)域職工常駐于各職工食堂；工程領(lǐng)域和物業(yè)領(lǐng)域的職工日常則多奔波于各項目一線，地理上的分散讓基層單位職工的日常交流更加困難，也給人員的融合帶來一定的不利影響。

6.員工期望與現(xiàn)實之間的差距

員工大都對新公司有較高期望，無論怎么變革，員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)很簡單：新公司是否有新希望，自己的收入是否比以往更高，個人利益是否更有保障。而現(xiàn)實中，這一切期望的實現(xiàn)都要建立在公司逐漸發(fā)展的基礎(chǔ)上。一方面，如果對員工宣傳引導(dǎo)不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后一時不能滿足員工期望，員工會產(chǎn)生失落情緒；另一方面，在改革過程中，一些人會得到新的發(fā)展平臺，一些人要重新安置和調(diào)整，如果在變革中受挫的員工不能得到及時有效的疏導(dǎo)與溝通，可能會產(chǎn)生消極情緒，甚至?xí)π鹿井a(chǎn)生抵觸。

（二）企業(yè)文化融合過程中存在的問題

除了上述提到的長峰新聯(lián)公司在企業(yè)文化融合過程中面臨的挑戰(zhàn)之外，本文還通過調(diào)研走訪、問卷調(diào)查、談心談話等形式，梳理了目前企業(yè)文化融合中存在的一些問題。

1.干部職工對企業(yè)文化建設(shè)的認識存在差異

部分干部職工認為企業(yè)文化建設(shè)是一項形式化的工作，簡單地認為制作展板標(biāo)語、組織文化活動就是企業(yè)文化建設(shè)。因此，公司在企業(yè)文化自上而下的落地方面存在一定的折扣，不少單位忽略了對理念層（如發(fā)展戰(zhàn)略、形勢任務(wù)、核心價值觀）、制度層（如規(guī)章制度體系）、行為層（如紀(jì)律要求、工作標(biāo)準(zhǔn)）、物質(zhì)層（如統(tǒng)一的LOGO標(biāo)識）等深層次企業(yè)文化的理解、宣貫和建設(shè)，在統(tǒng)一職工思想認識和提高職工凝聚力方面還有所欠缺。

2.全員參與的氛圍還未有效形成

一方面，由于對企業(yè)文化建設(shè)重要性的認識差異，導(dǎo)致一些干部職工認為企業(yè)文化建設(shè)就是公司領(lǐng)導(dǎo)的事、是企業(yè)文化主管部門的事，與己無關(guān)。因此，在推動公司文化融合方面也就缺乏主動和熱情；另一方面，由于公司整合后，不少基層單位受到的調(diào)整較少，也會給員工造成“改革對我們沒有影響”“文化融不融合沒有多大意義”的錯覺，仍然沿用固有的思維、固有的觀念和固有的習(xí)慣開展工作，主動交流、主動融入的積極性不高，各自為政、單打獨斗的情況仍不同程度存在，不利于推動公司整體的企業(yè)文化融合。

三、優(yōu)化公司企業(yè)文化融合模式的對策

基于公司在企業(yè)文化融合過程中面臨的挑戰(zhàn)和存在的問題，長峰新聯(lián)公司在推進機構(gòu)、人員、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重組的同時，同步統(tǒng)籌推進企業(yè)文化融合，積極開展了一系列探索與實踐。

（一）以思想融合為切入點，夯實文化融合的基礎(chǔ)

1.以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)文化融合

企業(yè)文化建設(shè)是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。公司成立后不久，以第一次黨代會的召開為契機，公司領(lǐng)導(dǎo)班子對公司的發(fā)展戰(zhàn)略做了頂層設(shè)計，明確了公司的發(fā)展愿景、發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略等，并以此為基礎(chǔ)，逐漸構(gòu)成企業(yè)文化框架，以此引領(lǐng)企業(yè)的各方面工作，明晰的戰(zhàn)略引領(lǐng)也為系統(tǒng)開展企業(yè)文化建設(shè)明確了方向和要求。同時，通過工作會、形勢任務(wù)教育、黨課等多種形式對公司戰(zhàn)略目標(biāo)加以宣貫，爭取員工的理解與認同，促進員工達成共同愿景。

2.求大同存小異，提煉共同的核心價值理念

共同的價值理念能為員工提供精神動力和深層凝聚力。長峰新聯(lián)公司以“求大同存小異”為原則，找出原三家單位企業(yè)文化的共通點，用融合和發(fā)展的理念為新公司提煉出能讓職工群眾產(chǎn)生共鳴并普遍認同的核心價值觀，并加以引導(dǎo)和輸出。例如，公司以原三家單位企業(yè)文化中“服務(wù)科研生產(chǎn)、保障居民生活”的共同點為紐帶，并始終強調(diào)公司“服務(wù)保障”的主責(zé)主業(yè)，不斷強化職工對新公司的認同感，促進職工形成統(tǒng)一的價值取向。

3.重視宣傳輿論引導(dǎo)，促進精神理念趨同

宣傳輿論是引領(lǐng)職工思想、統(tǒng)一職工認識的重要手段，也是企業(yè)文化建設(shè)的重要抓手。長峰新聯(lián)公司于年初結(jié)合年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和改革發(fā)展主要任務(wù)，統(tǒng)籌確定年度宣傳主題、宣傳基調(diào)和宣傳重點；宣傳主管部門廣泛報道公司改革發(fā)展新動態(tài)、新成就，外樹企業(yè)形象、內(nèi)聚企業(yè)力量；各基層單位積極組建新聞通聯(lián)隊伍開展日常宣傳，挖掘一線先進事跡、感人故事，塑造“新聯(lián)典型”，凝練“新聯(lián)精神”。同時，充分利用公司各類宣傳載體，形成了宣傳輿論全方位聯(lián)動的良好效果，為培育職工的共同精神理念，促進人員思想融合注入了強勁動力。

4.掌握職工思想動態(tài)，排憂解難提高凝聚力

以交流、溝通、問卷調(diào)查等形式把握職工思想脈搏。各級黨政領(lǐng)導(dǎo)通過談心談話、意見征集座談會等形式，了解職工所思所想和關(guān)心關(guān)切；每半年開展一次青年思想狀況調(diào)查和職工意識形態(tài)狀況調(diào)查，掌握職工思想動態(tài)，及時化解矛盾，為職工排憂解難。尤其面對改革調(diào)整中轉(zhuǎn)崗人員安置和街道職能移交，事先做好受影響員工的思想穩(wěn)定工作，積極研究、妥善安排，爭取員工的理解和支持，及時消除員工的負面情緒，有力保證了改革調(diào)整過程中員工隊伍的思想穩(wěn)定，為員工思想融合營造了平穩(wěn)、和諧的環(huán)境。

（二）以管理融合為契合點，提供文化融合的保障

1.完善制度體系，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)

對原三家單位的管理制度進行了相應(yīng)的審查、整合、修訂和建立完善，通過統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，完善制度體系，做到政令統(tǒng)一、步調(diào)一致，并使規(guī)章制度滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道。通過管理制度的規(guī)范、統(tǒng)一，也大大消除了員工因制度差異帶來的心理落差，增強了員工對新公司管理制度的認同，為公司企業(yè)文化的融合提供了有力的保證。

2.推進精細化管理，提升業(yè)務(wù)協(xié)同效率

公司各單位按照具體工作任務(wù)，進一步細化工作程序，規(guī)范完善各項業(yè)務(wù)工作的執(zhí)行依據(jù)、程序步驟，促進每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)都能體現(xiàn)科學(xué)性和操作性；各崗位重新梳理崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，推動各項管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、信息化，提升整體協(xié)同能力。例如，公司本部相關(guān)職能部門要在工作實際中注重與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同，減少管理上的重復(fù)和矛盾，提高整體效率；而業(yè)務(wù)部門之間有相通領(lǐng)域的，也要加強人員、資源的協(xié)同，實現(xiàn)效益效率最大化。

3.有序推動薪酬福利體系和績效考核體系的融合

原三家單位由于種種客觀原因，在薪酬福利體系、績效考核體系方面都有著諸多不同，這些不同如果長期得不到有效化解，將極大地影響職工隊伍的思想狀況和情緒，從而也會極大地影響企業(yè)文化融合的成敗。為此，長峰新聯(lián)公司在現(xiàn)階段部分客觀因素?zé)o法改變的現(xiàn)實條件下，通過職工福利逐漸梳理統(tǒng)一、績效考核體系整合統(tǒng)一、獎金分配方式整合統(tǒng)一等一系列現(xiàn)階段可以開展的工作，有序推動職工物質(zhì)利益的整合，為文化融合提供了有力的基本保障。

（三）以行為模式融合為關(guān)鍵點，實現(xiàn)文化融合的統(tǒng)一

長峰新聯(lián)公司除了通過發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)、管理制度融合等工作，不斷將企業(yè)經(jīng)營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規(guī)范及時占領(lǐng)員工頭腦，促進員工形成統(tǒng)一的思想、觀念和行為習(xí)慣。還采取“把握共性、以點帶面”的方式，通過推進黨員隊伍的行為融合，帶動公司全員的行為融合。公司在職黨員人數(shù)眾多，是公司改革發(fā)展和整合融合進程中的中堅力量。長峰新聯(lián)公司牢牢把握這一共性，通過成立黨員突擊隊、黨員先鋒崗等形式，充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用，率先在黨員隊伍中錘煉和積累“新聯(lián)作風(fēng)”，以黨員為模范，帶頭促進全員統(tǒng)一行為文化的形成。

（四）以環(huán)境融合為著力點，營造文化融合的氛圍

1.環(huán)境刷新，營造共有精神家園

第一時間完成了公司名稱、LOGO等視覺形象識別系統(tǒng)的規(guī)范和統(tǒng)一，并在各種場合加以使用，強化視覺形象識別的作用。在辦公樓重要位置完成了企業(yè)精神、企業(yè)宗旨等文化元素的視覺展示，為企業(yè)文化融合營造良好環(huán)境。

2.陣地占領(lǐng)，搭建環(huán)境融合平臺

公司辦公樓、各基層單位積極利用宣傳櫥窗、宣傳電子屏、展板等陣地，營造環(huán)境融合氛圍。同時要求各基層單位因地制宜，建設(shè)車間（處室）文化、職工文化，營造良好的融合氛圍。

3.活動造勢，鞏固環(huán)境融合基礎(chǔ)

群團組織也是聯(lián)系和團結(jié)職工群眾的重要橋梁紐帶。長峰新聯(lián)公司工會將“融合”的思想植入和貫穿到活動始終，以職工易于接受的寓教于樂的方式，實現(xiàn)潛移默化的文化滲透和塑造，營造幸福和諧的“新聯(lián)文化”，展示團結(jié)進取的“新聯(lián)風(fēng)貌”。青年職工是最具可塑性也是最容易融合的群體。因此，公司團委先后以“共譜新聯(lián)新歌”“攜手新征程”等為主題，組織多次青年聯(lián)誼活動，增進青年了解、建立青年友誼、加速青年融合，并開展了“新聯(lián)新青年”主題宣傳，廣泛推樹青年典型，打造活力向上的“新聯(lián)青春文化”。通過群團組織的共同造勢，為長峰新聯(lián)公司的文化融合增添活力。

（五）多角度發(fā)力催化企業(yè)文化融合

1.搭建溝通交流橋梁，推進基層單位相互了解

企業(yè)文化的融合不僅需要自上而下的宣貫和推動，更需要將每一位員工都變成企業(yè)文化建設(shè)的主體，讓員工自覺參與到文化融合的進程中來。為此，長峰新聯(lián)公司定期開設(shè)“新聯(lián)大講堂”，不僅邀請公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜易鳂I(yè)務(wù)介紹、知識科普，讓員工能夠通過講堂迅速了解公司業(yè)務(wù)全貌，增進相互了解，更邀請先進人物走上臺前講述新聯(lián)人自己的故事。通過搭建舞臺讓員工自己變成企業(yè)文化的宣講者，有效激發(fā)了員工主動參與文化建設(shè)的熱情和責(zé)任感，也讓企業(yè)文化的融合更加“潤物細無聲”。同時，在實地走訪調(diào)研、督導(dǎo)學(xué)習(xí)的過程中，加深不同單位之間的相互溝通了解。

2.抓住關(guān)鍵少數(shù)，有序推動干部交流融合

中層干部隊伍是公司生產(chǎn)經(jīng)營各項工作中的重要力量，也是促進企業(yè)文化融合的“排頭兵”。因此，長峰新聯(lián)公司在整合融合過程中，一方面，有意識地進行了中層人員的適當(dāng)調(diào)整。通過公開競聘、干部輪崗等形式，開展了黨務(wù)與業(yè)務(wù)干部、職能部門與基層干部之間的轉(zhuǎn)崗交流嘗試，更好地促進業(yè)務(wù)交流、人員交流和思想交流；另一方面，持續(xù)加強中層干部隊伍思想建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)和業(yè)務(wù)能力建設(shè)，將中層干部的思想統(tǒng)一到公司改革發(fā)展、整合融合的各項工作中來，率先打造一支凝聚力強、戰(zhàn)斗力強的核心管理團隊，進而通過核心管理團隊的力量，實現(xiàn)企業(yè)文化融合的層層推進。

四、結(jié)語

綜上所述，通過一系列探索和實踐，長峰新聯(lián)公司在企業(yè)文化融合方面取得了一定的成效，使干部職工的凝聚力、生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)同力得到有效的提升。但企業(yè)文化的融合和建設(shè)是一項長期的工程，需要全體員工的持續(xù)共同努力。