戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷實(shí)踐：工業(yè)品企業(yè)從1到100的飛躍邏輯

吳越舟 張志新

1月16日出版的第2期《求是》雜志發(fā)表了習(xí)近平總書記的重要文章《不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大我國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)》，其中指出：“推動(dòng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展。要把握數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化方向，推動(dòng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，利用互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全方位、全鏈條的改造，提高全要素生產(chǎn)率，發(fā)揮數(shù)字技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的放大、疊加、倍增作用。”

如何才能將這一國(guó)家級(jí)的戰(zhàn)略落實(shí)到產(chǎn)業(yè)體系中？工業(yè)品企業(yè)是構(gòu)成整體產(chǎn)業(yè)生態(tài)的主體，如何才能幫助工業(yè)品企業(yè)實(shí)現(xiàn)從1到10，從10到100的增長(zhǎng)目標(biāo)？根據(jù)我們近幾年的管理咨詢與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，唯有通過戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷（SEM）模式，才能助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍式增長(zhǎng)。

近幾年，我們接觸到大量的工業(yè)品企業(yè)，它們已經(jīng)完成了從0到1創(chuàng)業(yè)期的突破，年銷售額已增長(zhǎng)到幾億元，甚至十幾億元，但近期卻遇到了持續(xù)增長(zhǎng)的煩惱。

1.增長(zhǎng)煩惱與突破迷惑

有些企業(yè)雖然也采取了一系列改進(jìn)措施與管理升級(jí)，如創(chuàng)新銷售策略、改進(jìn)渠道策略、加大研發(fā)力度、改進(jìn)供應(yīng)鏈體系、打通組織流程、進(jìn)行文化重塑、實(shí)現(xiàn)機(jī)制創(chuàng)新、招賢納士……但效果卻不盡如人意。

我們的研究結(jié)果是，當(dāng)前的外部生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，對(duì)于進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為基本功，企業(yè)要謀取持續(xù)的飛躍式增長(zhǎng)，必須在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中逐漸建立起“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能”，必須將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位融入產(chǎn)業(yè)的大生態(tài)中，將營(yíng)銷模式與策略融入行業(yè)細(xì)分的小生態(tài)中。（見圖1）

2.從單鏈競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)為生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)

從本質(zhì)上來說，大多數(shù)企業(yè)都是在單鏈上互相競(jìng)爭(zhēng)，在存量里搶飯吃，本來就那么一畝三分地，搶來?yè)屓ヒ膊豢赡苡懈拘缘耐黄啤?/p>

比較高明的做法是以自己多年積累的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為原點(diǎn)，站在整個(gè)生態(tài)的高度去尋找更多商業(yè)機(jī)會(huì)，跳出單鏈競(jìng)爭(zhēng)，尋找更大的蛋糕，構(gòu)建生態(tài)模式，以生態(tài)來降維打擊單鏈，再通過各種營(yíng)銷手段的運(yùn)用來落地、放大生態(tài)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)能，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越，找到第二、第三乃至更多增長(zhǎng)曲線。

何謂生態(tài)？

絕大多數(shù)企業(yè)往往只是參與生態(tài)中的一條價(jià)值鏈，所以即使建立了一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但該條價(jià)值鏈本身規(guī)模就有限，再怎么折騰也很難突破規(guī)模瓶頸。如果能夠跳出單鏈，站在相關(guān)生態(tài)的高度，就能發(fā)現(xiàn)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)利用多年建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力來找到適合自己的商業(yè)生態(tài)模式，實(shí)現(xiàn)有效突破。

下面來看兩個(gè)具體的案例。

T公司成立于1997年，產(chǎn)品屬于化工類，主要包括金屬加工潤(rùn)滑、金屬防護(hù)、工藝清潔、表面處理四大系列產(chǎn)品，是機(jī)加工行業(yè)的工業(yè)輔料提供商。該公司產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于航空航天、智能制造、汽車船舶、機(jī)車車輛、鋼鐵電力等行業(yè)，具有萬(wàn)余家工業(yè)企業(yè)客戶，年銷售額大約在4億元，在細(xì)分行業(yè)中名列國(guó)內(nèi)第三，員工人數(shù)500人。

該公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩個(gè)：其一，擁有部分核心技術(shù)與專利，公司有20年的技術(shù)積累；其二，有近300人的直銷團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)決不做經(jīng)銷，擁有客戶黏性高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成了一定的市場(chǎng)影響力。可以說，該公司多年之前就完成了從0到1，但從1到10似乎遇到了問題。近幾年，T公司的業(yè)績(jī)?cè)鏊僦饾u緩慢，利潤(rùn)空間逐步被壓縮，現(xiàn)金流增長(zhǎng)舉步維艱，人均效益持續(xù)下降。如何才能助力T公司實(shí)現(xiàn)從1到10的跨越？

1.深耕行業(yè)頭部客戶的“生態(tài)場(chǎng)景”

通過調(diào)研與分析，我們認(rèn)為T公司應(yīng)以產(chǎn)業(yè)生態(tài)的視野進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。產(chǎn)業(yè)生態(tài)是由多條產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的，每個(gè)行業(yè)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈，每個(gè)企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，如何才能實(shí)現(xiàn)自身的跨越式增長(zhǎng)？

答案就是聚焦與深耕每一條產(chǎn)業(yè)鏈中的高價(jià)值客戶，T公司的客戶數(shù)量雖然不少，但對(duì)公司增長(zhǎng)有驅(qū)動(dòng)力的是行業(yè)的頭部客戶，而對(duì)于行業(yè)的頭部客戶，T公司仍以區(qū)域的方式，以中小客戶的方式進(jìn)行慣性經(jīng)營(yíng)，使得公司的增長(zhǎng)遇到了瓶頸。

明確了問題的關(guān)鍵，解決方案就浮現(xiàn)出來：將原先的營(yíng)銷體系一分為二，分為區(qū)域線與行業(yè)線。

首先，在區(qū)域營(yíng)銷的原框架之上，建立行業(yè)項(xiàng)目營(yíng)銷突擊小隊(duì)，構(gòu)建由“行業(yè)行長(zhǎng)+行業(yè)總工+行業(yè)鐵三角（可能多個(gè)）”組成的行業(yè)深耕小隊(duì)，獨(dú)立跑道，獨(dú)立預(yù)算，直屬營(yíng)銷總監(jiān)；其次，從區(qū)域中篩選出行業(yè)前排名、高體量、高增量客戶，劃歸行業(yè)營(yíng)銷線主攻，區(qū)域線輔助；再次，走進(jìn)行業(yè)高價(jià)值客戶的生態(tài)場(chǎng)景、運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景，洞察高價(jià)值客戶在經(jīng)營(yíng)與運(yùn)管中的核心痛點(diǎn)，提供綜合性的解決方案，包括技術(shù)類、運(yùn)營(yíng)類與采購(gòu)類方案。

該方案實(shí)施后，T公司的區(qū)域線實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)與利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，而行業(yè)線的業(yè)績(jī)與利潤(rùn)則出現(xiàn)了中高速增長(zhǎng)。

2.構(gòu)建行業(yè)一站式服務(wù)的“生態(tài)支點(diǎn)”

對(duì)于工業(yè)品企業(yè)來說，采購(gòu)包括兩大部分：生產(chǎn)性物料（PM）與非生產(chǎn)性輔料（MRO）。經(jīng)我們研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國(guó)內(nèi)MRO線上平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)非常粗放，缺乏對(duì)行業(yè)的獨(dú)特理解，服務(wù)嚴(yán)重滯后，T公司在這方面具有天然的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)不失時(shí)機(jī)建立起機(jī)加工行業(yè)的“一站式服務(wù)平臺(tái)”，業(yè)務(wù)邊界從原有的工業(yè)助劑橫向到整個(gè)MRO輔料品類，并通過OMO（線上—移動(dòng)—線下）方式整體賦能產(chǎn)業(yè)鏈的眾多中小客戶。

OMO方式是通過在線分享商務(wù)、移動(dòng)電子商務(wù)、線下商務(wù)的有效聚合，簡(jiǎn)化獲得實(shí)體商品和服務(wù)的途徑，打造“線上—移動(dòng)—線下”三位一體全時(shí)空的體驗(yàn)營(yíng)銷系統(tǒng)，使企業(yè)與用戶能夠通過各種載體及終端進(jìn)行交易和消費(fèi)。

T公司通過“一站式服務(wù)平臺(tái)”，高效地保持了與眾多中小客戶的服務(wù)黏性，提供包括化學(xué)品管理解決方案咨詢，機(jī)加工材料、輔材及供應(yīng)，共享工廠撮合，知識(shí)管理，工廠生產(chǎn)與效率提升專家，非標(biāo)零件的接單等系列服務(wù)，打開了企業(yè)的戰(zhàn)略視野和業(yè)務(wù)邊界，看到了數(shù)百倍于原有市場(chǎng)規(guī)模的商業(yè)機(jī)會(huì)，而且與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的國(guó)家戰(zhàn)略完全匹配，使得企業(yè)規(guī)?？焖偻黄?，呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

國(guó)聯(lián)股份（A股603613），公司雖然創(chuàng)立于1998年，但到2015年的銷售收入僅為2億元，而之后幾年分別為9億元、20億元、36億元、72億元、171億元，到了2021年更是高達(dá)373億元，可以說是厚積薄發(fā)，橫空出世。

國(guó)聯(lián)股份2019年上市后，連續(xù)3年收入、凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了100%左右的高增長(zhǎng)，市值從數(shù)十億元成長(zhǎng)至近400億元，被譽(yù)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一股。作為浸淫在工業(yè)品行業(yè)近20年的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如何在如此短暫的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從1到100的飛躍式增長(zhǎng)？

1.執(zhí)著探索的戰(zhàn)略定力

國(guó)聯(lián)能有今天的驕人成績(jī)，源于創(chuàng)業(yè)班子與公司的歲月沉淀、經(jīng)驗(yàn)沉淀與資源沉淀。

1998年公司初創(chuàng)時(shí)，做的是傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)傳媒業(yè)務(wù)，針對(duì)多個(gè)工業(yè)行業(yè)做黃頁(yè)、年鑒、產(chǎn)品選型手冊(cè)等；2006年國(guó)聯(lián)開始了第一次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，模仿1688和慧聰構(gòu)建信息服務(wù)平臺(tái)，成立國(guó)聯(lián)資源網(wǎng)，覆蓋100多個(gè)行業(yè)，持續(xù)擴(kuò)大會(huì)員數(shù)量；2011年國(guó)家鼓勵(lì)“互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)”，國(guó)聯(lián)啟動(dòng)了針對(duì)企業(yè)信息化和數(shù)字化改造的服務(wù)，幫助眾多企業(yè)開發(fā)內(nèi)部信息服務(wù)平臺(tái)，這也為國(guó)聯(lián)奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，不僅深度了解了企業(yè)的信息化需求，還擁有SaaS類的基礎(chǔ)性軟件，積累了數(shù)字化和傳統(tǒng)企業(yè)融合的初步經(jīng)驗(yàn)；2013年國(guó)聯(lián)發(fā)現(xiàn)這種業(yè)務(wù)的市場(chǎng)已飽和，決策層意識(shí)到必須有新突破；2014年國(guó)聯(lián)終于找到了具有涂料行業(yè)豐富經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，成立了涂多多平臺(tái)，從以前的會(huì)員費(fèi)、廣告費(fèi)轉(zhuǎn)向深度交易服務(wù)，借助OMO方式，探索基于行業(yè)的流量變現(xiàn)模式；2015年國(guó)聯(lián)終于探索成功，實(shí)現(xiàn)了從1到10，最終到100的飛躍式增長(zhǎng)。

國(guó)聯(lián)的探索就是戰(zhàn)略生態(tài)營(yíng)銷模式，基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的“兩極動(dòng)蕩”，兩類企業(yè)必須在融合中蹚出來、創(chuàng)出來，在戰(zhàn)略層面需要總結(jié)兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略定力，在長(zhǎng)達(dá)17年的探索中，可以想象他們是如何在黑暗中苦苦支撐、堅(jiān)韌探索的，這需要決策層具備一種事業(yè)信仰與使命感；二是戰(zhàn)略應(yīng)變力，國(guó)聯(lián)的每次轉(zhuǎn)型升級(jí)都是一種模式的全新探索，這需要反復(fù)試錯(cuò)，需要持續(xù)顛覆傳統(tǒng)的思維方式，需要圍繞著客戶價(jià)值與效率提升持續(xù)創(chuàng)新，需要將數(shù)字化手段逐步貼近、匹配客戶痛點(diǎn)的解決，這不是一種邏輯過程，而是一種苦苦實(shí)踐、反復(fù)自我否定的煎熬。

2.上下捭闔的生態(tài)創(chuàng)新

國(guó)聯(lián)在早期的戰(zhàn)略定位與營(yíng)銷模式的探索中走了許多彎路，起初它想幫助涂料生產(chǎn)企業(yè)在淘寶、京東等平臺(tái)開店，促進(jìn)涂料銷售，但很快發(fā)現(xiàn)這不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，之后它又轉(zhuǎn)戰(zhàn)工業(yè)品原材料的電商服務(wù)領(lǐng)域，模仿行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式，買進(jìn)賣出博差價(jià)，但很快就發(fā)現(xiàn)存在資金周轉(zhuǎn)率低，有存貨和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)問題，國(guó)聯(lián)意識(shí)到模仿是沒有出路的。

如何才能利用自身優(yōu)勢(shì)去匹配不同工業(yè)品行業(yè)的需求？其網(wǎng)絡(luò)信息專家與行業(yè)專家一起經(jīng)過反復(fù)調(diào)研、群策群力，終于在偶然的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)了“集采”這個(gè)模式。

國(guó)聯(lián)在探索中發(fā)現(xiàn)，每條產(chǎn)業(yè)鏈都有自身獨(dú)特生態(tài)，也可叫作鏈態(tài)，鏈態(tài)反映出每條產(chǎn)業(yè)鏈的靜態(tài)結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)節(jié)奏規(guī)律，靜態(tài)結(jié)構(gòu)包括上、中、下游企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模、技術(shù)、贏利水平等歷史大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)相對(duì)比較透明與固定；動(dòng)態(tài)節(jié)奏包括行業(yè)的周期規(guī)律、波動(dòng)節(jié)奏、行業(yè)習(xí)慣等動(dòng)態(tài)小數(shù)據(jù)，小數(shù)據(jù)相對(duì)隱秘與動(dòng)態(tài)，所以戰(zhàn)略與營(yíng)銷模式的探索必須在腳踏實(shí)地地熟悉了鏈態(tài)后，再持續(xù)創(chuàng)新才能修成正果。

集采模式成功背后是國(guó)聯(lián)清晰地洞察了產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)，上游供應(yīng)商的痛點(diǎn)是銷售的高效性、穩(wěn)定性與持續(xù)性，下游采購(gòu)商的痛點(diǎn)是成本控制與穩(wěn)定性，而許多行業(yè)在中游還盤踞著多層的傳統(tǒng)代理商。國(guó)聯(lián)在不經(jīng)意中給產(chǎn)業(yè)鏈中由眾多中小企業(yè)構(gòu)成的下游與具有較大供貨能力的上游都創(chuàng)造了價(jià)值，提升了整條產(chǎn)業(yè)鏈的綜合效率，也使自己得到了高速增長(zhǎng)。

國(guó)聯(lián)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游與下游痛點(diǎn)的把控，使其用集采模式在整條產(chǎn)業(yè)鏈上下捭闔，游刃有余。

3.篩客選品的營(yíng)銷落地

篩客是指國(guó)聯(lián)在營(yíng)銷中的客戶選擇與供應(yīng)商選擇策略，國(guó)聯(lián)在前期也遇到了供應(yīng)商和物流企業(yè)私下串通替換貨的亂象，國(guó)聯(lián)的應(yīng)對(duì)策略是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行強(qiáng)考察，分圈層。一是核心供應(yīng)商，所有的訂單優(yōu)先由核心供應(yīng)商來滿足；二是簽約供應(yīng)商，通過部分訂單考察其供貨能力、企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品品質(zhì)和供貨配合度；三是為后備供應(yīng)商，分層管理，周期考察，這是上游策略。同樣，對(duì)于下游客戶，也實(shí)行分層管理，分步考察的方式，通過持續(xù)交易進(jìn)行磨合與篩選，在控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上聚焦高增長(zhǎng)性的優(yōu)質(zhì)客戶。

選品是指國(guó)聯(lián)在營(yíng)銷中的產(chǎn)品策略，國(guó)聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)是開始一定先從單品突破，有了爆款業(yè)績(jī)后再到品類復(fù)銷，擴(kuò)大成果，最后再到供應(yīng)鏈的延伸。在一個(gè)階段內(nèi)要求團(tuán)隊(duì)集中精力與資源，集中打穿一個(gè)單品，例如，在2016年打穿的是鈦白粉，2017年飽和攻擊的是原紙，2018年集中攻擊的是乙二醇等。讓單品取得一定市場(chǎng)位勢(shì)后再進(jìn)行品類擴(kuò)展性復(fù)銷，針對(duì)同一個(gè)客戶主體做多種原材料的綜合供應(yīng)方案，同時(shí)會(huì)以單品為支點(diǎn)，向橫向和縱向供應(yīng)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈體系延展，達(dá)到了可喜的市場(chǎng)績(jī)效。

作者：吳越舟，華夏基石集團(tuán)戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理；張志新，華夏基石集團(tuán)戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心副總經(jīng)理