我們將進入數(shù)字化、智能化、平臺化、生態(tài)化的管理新時代？

曹仰鋒

當今世界，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的廣泛應用正在重塑傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重塑傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

面對這些技術(shù)帶來的極大沖擊，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩。企業(yè)正在面臨持續(xù)增長與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙重壓力。

物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)為了應對來自增長與轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，領導者需要激發(fā)企業(yè)的組織智慧和創(chuàng)新活力，從而讓企業(yè)在動蕩的環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

哈佛大學商學院教授約翰·科特將領導行為分為三個階段：

第一階段，定向。確定未來的愿景，并為實現(xiàn)這一愿景制定變革戰(zhàn)略。

第二階段，聯(lián)盟。對潛在合作對象闡明企業(yè)的目標，在他們充分理解、認同企業(yè)愿景并愿意投身這項事業(yè)的基礎上形成聯(lián)盟。

第三階段，激勵。通過訴諸人類非?；镜３Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，使團隊戰(zhàn)勝變革過程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。

約翰·科特區(qū)分了管理職能和領導職能的不同，并認為領導的首要職能就是創(chuàng)造重大的變革以實現(xiàn)更美好的愿景，通過高度激勵使員工全情投入到創(chuàng)造變革的過程中，因此，定向、聯(lián)盟、激勵是領導力的三個核心要素，也是企業(yè)變革關注的核心問題。

定向指出了一條適合企業(yè)發(fā)展的道路，有效的聯(lián)盟能使人們沿著這條道路前進，而有效的激勵則能確保這些人有足夠的能量來克服沿途的路障。

現(xiàn)在，考驗領導力的時候到了。

在數(shù)字革命的沖擊下，許多企業(yè)都需要重新定向，重新找到發(fā)展的方向，并在此基礎上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯(lián)網(wǎng)時代獲得競爭優(yōu)勢。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。

越來越多的領導者意識到，當下正處在管理的大變局時代，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩，需要新的戰(zhàn)略思維重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運營模式。

回顧管理學過去100多年的發(fā)展歷史，并將這100多年的管理歷史劃分為四次管理革命。

第一次管理革命從1901年到1940年，主題是科學管理；

第二次管理革命從1941年到1970年，主題是人本管理；

第三次管理革命從1971年到2000年，主題是精益管理。

21世紀，迎來了第四次管理革命，主題是價值共生，引擎是互聯(lián)網(wǎng)。

從2001年到2020年，我們已經(jīng)看到消費互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式帶來的深刻影響。未來的20至30年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將是發(fā)展的新引擎，它將推動企業(yè)的管理模式和運營模式發(fā)生巨變。

可以預見，我們將會進入一個數(shù)字化、智能化、平臺化和生態(tài)化的管理新時代。

管理新時代，需要管理新規(guī)則，這些新規(guī)則包括新戰(zhàn)略、新組織和新激勵。

新戰(zhàn)略：從“藍海戰(zhàn)略”到“黑海戰(zhàn)略”

戰(zhàn)略即定向，其本質(zhì)是確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

確定戰(zhàn)略方向，首先需要領導者能夠敏銳地識別出外部環(huán)境的變化，順勢而為。當前的大勢就是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要抓住這個大勢，才能制勝于未來。

2020年9月20日，全球知名的品牌戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)凱度咨詢集團聯(lián)合牛津大學賽德商學院、海爾集團共同發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌標準及白皮書》（以下簡稱《白皮書》），對物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標準與定義進行了詳細說明。

這份報告引用了全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會發(fā)布的《2020年移動經(jīng)濟報告》中的數(shù)據(jù)，2019年全球物聯(lián)網(wǎng)總連接數(shù)已達120億，預計到2025年將增至246億。

未來幾年，全球物聯(lián)網(wǎng)收入將由2019年的3430億美元（約合人民幣2.4萬億元）增長到2025年的1.1萬億美元（約合人民幣7.7萬億元）。

《白皮書》指出，與移動互聯(lián)網(wǎng)連接的設備接入量相比，物聯(lián)網(wǎng)的連接規(guī)模整整大了一個數(shù)量級，涉及的領域涵蓋可穿戴設備、智能家居、自動駕駛汽車、互聯(lián)網(wǎng)工廠和智慧城市的一切。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)互通，這將從根本上改變我們習以為常的生活方式，也必將重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的格局，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

要想在物聯(lián)網(wǎng)時代的全球競爭中獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)不僅需要在技術(shù)上和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，更需要通過模式創(chuàng)新為自身構(gòu)建獨特的護城河。隨著科技和產(chǎn)品迭代的速度越來越快，“藍?！闭铀俎D(zhuǎn)變?yōu)橥|(zhì)化競爭的“紅海”，單純依靠在技術(shù)/產(chǎn)品上的推陳出新，企業(yè)很難保持競爭力。

戰(zhàn)略分為四個層級，從1.0到4.0分別是：產(chǎn)品型戰(zhàn)略、方案型案例、平臺型戰(zhàn)略和生態(tài)型戰(zhàn)略。

其中藍海戰(zhàn)略在戰(zhàn)略1.0和戰(zhàn)略2.0階段對企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，這種戰(zhàn)略模式尤其強調(diào)通過一系列戰(zhàn)略行動的設計，聚焦于價值創(chuàng)新，讓產(chǎn)品具有差異化的價值，從而獲得競爭優(yōu)勢。

而到了戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0階段，黑海戰(zhàn)略則成為企業(yè)進行定向的戰(zhàn)略指引，這種模式以構(gòu)建平臺生態(tài)系統(tǒng)為核心目的，通過構(gòu)建平臺組織、塑造平臺能力，為用戶提供基于場景的整體解決方案，在競爭策略上，將聚焦于產(chǎn)品價值的體驗轉(zhuǎn)型為聚焦于場景價值的體驗。

物聯(lián)網(wǎng)時代，需要重塑企業(yè)的戰(zhàn)略觀。傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認為“戰(zhàn)略即匹配”，戰(zhàn)略的最基本任務是識別機遇目標和整合資源，并將目標和資源進行有效的匹配。在物聯(lián)網(wǎng)時代，“戰(zhàn)略即生態(tài)”，核心是打造價值共生的命運共同體。

未來的企業(yè)只有兩種命運，要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。前者是大型企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略，后者則是專業(yè)化企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略。

在這種生態(tài)體系中，生產(chǎn)關系將從零和博弈向命運共同體轉(zhuǎn)變，從線性競爭轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)共贏，各方通過共同整合產(chǎn)品和服務來共同創(chuàng)造價值，形成資源共享、協(xié)同發(fā)展、共生共榮的新生態(tài)。

事實上，許多大型企業(yè)都已經(jīng)開始了向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，積極實施黑海戰(zhàn)略。

海爾、騰訊、阿里巴巴、華為等領先企業(yè)紛紛啟動新一輪的戰(zhàn)略變革，利用黑海戰(zhàn)略來擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)成為這些領先企業(yè)的共識。這不僅點燃了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的市場熱度，更是加快了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)，催生了新一輪的技術(shù)革命和管理革命。

新組織：從“控制”到“共治”

戰(zhàn)略決定組織，組織影響戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略需要新組織，新組織需要新變革，創(chuàng)新是驅(qū)動變革的燃料。

根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)研，79%的領導者將推動創(chuàng)新視為公司運營中頭等重要的大事。他們其實都非常明白，創(chuàng)新是推動企業(yè)持續(xù)變革和保持競爭優(yōu)勢的唯一法寶，然而，現(xiàn)實中的創(chuàng)新成果令人失望。

是什么因素抑制了組織的創(chuàng)新活力？又是什么原因?qū)е聞?chuàng)新績效差強人意？其中有兩個重要的原因值得檢討：

第一，組織是否雇用了有創(chuàng)新力的員工？

第二，組織是否創(chuàng)造了有利于員工創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)、機制和環(huán)境？

大量的研究表明，人的行為是組織機制下的產(chǎn)物，因此，組織的結(jié)構(gòu)、機制和環(huán)境是影響創(chuàng)新績效的核心要素。組織的一個核心特征就是人與人之間的相互聯(lián)系，其中任何人都不是完全獨立的，大多數(shù)員工都因為工作、技術(shù)、管理體系和職級，與他人聯(lián)系在一起。

一旦企業(yè)試圖變革，這些聯(lián)系就對實施領導力形成了特殊挑戰(zhàn)。如果大多數(shù)人不能聯(lián)合起來朝著同一個方向努力，那么勢必相互掣肘。

黑海戰(zhàn)略下的組織是共治型組織，這類組織可以解決員工創(chuàng)新中的無力感，從而推動組織持續(xù)變革和快速創(chuàng)新。

在基于黑海戰(zhàn)略構(gòu)建的平臺生態(tài)系統(tǒng)中，共享、共治、共益三者共同構(gòu)成了生態(tài)系統(tǒng)的核心競爭力。和傳統(tǒng)科層式組織強調(diào)管控和集權(quán)不同，平臺組織強調(diào)賦能和分權(quán)。平臺組織治理機制的核心是共治，這種治理模式有效平衡了自發(fā)治理（自治）與有目的治理（管控）。

需要意識到，在物聯(lián)網(wǎng)時代，共治型組織是大勢所趨，必須做好變革組織的充分準備。

共治型組織尤其強調(diào)平臺賦能，這也是為什么海爾近幾年來發(fā)力建設開放式創(chuàng)新平臺、創(chuàng)業(yè)平臺、體驗云平臺、大共享平臺、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺等多個平臺的主要原因，以平臺為基礎的共治型組織保持了剛性與柔性的平衡。

平臺是剛性的，包括強大的中臺和穩(wěn)定的后臺，以保證企業(yè)聚焦戰(zhàn)略，利用平臺做大生態(tài)、做成大事業(yè)；而小微和鏈群則是柔性的，就好比水母一樣，每個小微不需中樞指揮，可即時對用戶需求做出反應，捕捉市場機會。

共治型組織需要平臺能力的支撐。向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型是許多企業(yè)的“大戰(zhàn)略”，但是，“大戰(zhàn)略”需要“大能力”。

戰(zhàn)略不僅僅是指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更是“目標與能力的匹配”。如果沒有能力的支撐，宏大的戰(zhàn)略根本無法落地實施。

不僅僅是海爾，其他領先企業(yè)，比如阿里巴巴、谷歌、亞馬遜等，在向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，都在通過創(chuàng)新組織形式、構(gòu)建平臺結(jié)構(gòu)來提升組織能力。

所有平臺都是從實戰(zhàn)當中打出來的，沒有實戰(zhàn)當中的經(jīng)歷和建設，都不知道客戶需求是什么，憑什么能夠為所有人服務，這是不可能的。

春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領導者也至關重要。

共治型組織還重新定義了企業(yè)的邊界。企業(yè)的顯著特征就是作為價格機制的替代物。企業(yè)的產(chǎn)生，就是用“組織成本”取代“交易費用”。

企業(yè)產(chǎn)生的原因，就是組織成本比交易費用低。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費用的對比。當組織成本小于交易費用時，企業(yè)擴張；當組織成本等于交易費用時，企業(yè)到達邊界。

無邊界的共治型組織在本質(zhì)上是一個聯(lián)盟，它連接的不僅僅是資源，還有智慧，因此，這種共治型組織也被稱為“智慧聯(lián)盟”。在這樣的生態(tài)組織中，各聯(lián)盟方利用共治的機制，共創(chuàng)價值，共享利益。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，構(gòu)建共治型組織，實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中的智慧聯(lián)盟，成為領導者新的戰(zhàn)略任務，這就要求戰(zhàn)略管理者應該把企業(yè)間的關系看成不同的物種或有機體在一個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同演化的過程。

一方面，一個企業(yè)需要推動它的產(chǎn)品和技術(shù)成為其生態(tài)系統(tǒng)中的主導物種，控制行業(yè)標準的話語權(quán)；另一方面，它也需要保持警覺，防范和打擊來自其他生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，從而在更大和更高層次的生態(tài)系統(tǒng)中成為占主導地位的子系統(tǒng)。

新激勵：從“物本制”到“人本制”

一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否繁榮，是否能夠生生不息，在很大程度上取決于這個生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)伙伴之間是否能夠建立相互依存、相互合作、價值共創(chuàng)的關系。但是，在當今的商業(yè)世界中，許多組織和管理者片面、狹隘地理解生態(tài)伙伴之間的關系。

2020年，IBM價值研究院針對13個行業(yè)、300多位企業(yè)高管進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)52%的企業(yè)高管表示，重塑消費者體驗面臨的最大問題是：雖然做了打造客戶體驗的工作，但沒有顧及合作伙伴的體驗和員工的體驗。

IBM給出的建議是，打造“全生態(tài)體驗”。在“客戶、員工、生態(tài)”的三維關系中，客戶體驗的成敗往往直接或間接地取決于客戶與員工的互動。因此，企業(yè)需要一支充滿創(chuàng)造力、想象力、自我驅(qū)動力、自我實現(xiàn)的員工隊伍；同時，還需要重視用數(shù)字化的手段，打造“個性化、簡單和賦能”的現(xiàn)代員工體驗。

IBM提出的全生態(tài)體驗是一種系統(tǒng)觀，它將客戶、員工與生態(tài)融為一體，并且強調(diào)員工的自我創(chuàng)造和自我實現(xiàn)能力。然而，要想實現(xiàn)全生態(tài)體驗，就需要重新組織現(xiàn)有的激勵模式，從“物本制”的激勵體系轉(zhuǎn)型為“人本制”的激勵體系。

物本制體系以物質(zhì)利益最大化作為目標，具體表現(xiàn)為追求股東價值最大化、利潤最大化，并將此視為設計組織激勵體系的基礎。人本制則以人的價值最大化為目標，將“人”視為企業(yè)的靈魂，具體表現(xiàn)為用戶價值最大化和員工價值最大化，并據(jù)此來設計公司整體的激勵體系。

物本制與人本制其實不矛盾，是相輔相成、相互促進的。這兩種制度在本質(zhì)上是兩種不同的經(jīng)營哲學、兩種不同的核心價值觀。

追求股東價值最大化的企業(yè)文化和價值觀應該是始于20世紀70年代，由米爾頓·弗里德曼提出。他認為，企業(yè)目標就是賺錢，為股東負責。股東第一和企業(yè)長期利潤最大化，這在傳統(tǒng)時代聽起來沒有什么錯誤。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別到物聯(lián)網(wǎng)時代，不是股東第一，而應該是員工價值第一；不是長期利潤最大化，而應該是用戶體驗最大化。并不是說不要利潤，但問題是這個利潤怎么來，如果不是來自用戶體驗的最大化，你今天有利潤，明天可能就沒有。

人是目的，不是工具。這句話是人本制堅持的基本原則。奉行人本制理念的企業(yè)在設計激勵體系時，將以外部物質(zhì)獎勵為核心的激勵作為基礎，更強調(diào)內(nèi)部激勵對員工體驗價值的重要性，注重讓員工在工作中體悟到自我成長的價值、工作中的尊重、同事間的關愛、合作的樂趣以及生命的意義。

價值共生視為物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的指南針，這也是世界級企業(yè)競爭戰(zhàn)略的共性，它們在構(gòu)建管理新模式的過程中始終不背離“人的價值第一”這一基本原則。這個原則是企業(yè)在不確定環(huán)境中轉(zhuǎn)型的方向，也是企業(yè)的轉(zhuǎn)型秘方。這里的“人”既包括員工，也包括用戶和生態(tài)圈的其他合作伙伴，是真正的全生態(tài)體驗。

著名的戰(zhàn)略學家加里·哈默提出了員工能力金字塔，將員工的能力從低到高分為6類：執(zhí)行能力、勤奮、專業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣。哈默認為，執(zhí)行能力、勤奮和專業(yè)能力是員工在組織中工作必須具備的基本能力，這些能力可以讓員工完成基本工作，但是并不能創(chuàng)造更大的價值。只有擁有了創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣，員工才能夠勇于變革和創(chuàng)新，才能在快速變化的環(huán)境中為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

那么，組織應該如何培養(yǎng)員工更高階的能力，讓員工創(chuàng)造更大的價值呢？員工具有的創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣等高階能力來源于他們內(nèi)心的使命感和承諾感，換言之，這些能力來源于員工的自我驅(qū)動。顯然，以“物本制”為基礎的激勵體系只能夠塑造員工的執(zhí)行能力、勤奮和專業(yè)能力這些低階能力，只有以“人本制”為基礎的激勵體系才能激發(fā)員工的高階能力，激發(fā)員工內(nèi)心的使命與承諾。

展望未來，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在推動第四次管理革命的發(fā)展，在這次新的管理革命中，黑海戰(zhàn)略將會成為卓越企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，因為，它是管理新時代的戰(zhàn)略選擇。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟大概分了三個階段：

第一個階段是產(chǎn)品經(jīng)濟，第二個階段是服務經(jīng)濟，第三個階段，也就是現(xiàn)在，是體驗經(jīng)濟的階段。

產(chǎn)品經(jīng)濟現(xiàn)在對應的基本就是“紅海”戰(zhàn)略?，F(xiàn)在價格戰(zhàn)已經(jīng)打得不能再打了是吧？價格已經(jīng)壓得非常厲害了。服務經(jīng)濟是“藍?！?，它有一點空間，但不大。到了體驗經(jīng)濟，它相當于生態(tài)，做了會變成“黑海”（戰(zhàn)略）。所謂的“黑?！本褪遣惶媚７?，它就像熱帶雨林，你可以復制一個花園，但你沒法復制一個熱帶雨林。

黑海戰(zhàn)略的初衷是希望用這個概念來表達企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，因為只有動態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)才能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能不被輕易模仿。這就像無限的游戲，無法重復。既然無法重復，你也無法模仿，至少是難以模仿。也只有構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)才能擁有更多的終身用戶；也只有為終身用戶持續(xù)創(chuàng)造個性化的體驗，企業(yè)才能夠在物聯(lián)網(wǎng)時代擁有核心競爭力。

持續(xù)變革與創(chuàng)新是區(qū)別卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的一個重要因素，然而，變革與創(chuàng)新是很難的。讓我們克服惰性，勇往直前，一起來擁抱第四次管理革命。