阿米巴經(jīng)營模式在中小型科技企業(yè)中的改進(jìn)應(yīng)用研究

許盼

摘?要：隨著后疫情時(shí)期的到來，很多中小型科技公司也遇到了一些經(jīng)營困難。阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫創(chuàng)立的企業(yè)經(jīng)營管理模式，其本質(zhì)核心是可以量化的賦權(quán)管理模式，從產(chǎn)生至今被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用，取得了良好的預(yù)期效果。文章以某中小型科技公司為研究對象，結(jié)合其他中小型科技企業(yè)的調(diào)研結(jié)果，在分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以后，引入阿米巴經(jīng)營模式。通過在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，以期提高公司的競爭力和存活率，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤和效率。文章通過阿米巴經(jīng)營模式在中小型科技企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐研究，給更多的中小型企業(yè)以借鑒。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營中小型科技企業(yè)應(yīng)用;企業(yè)經(jīng)營管理模式;改進(jìn)應(yīng)用研究

中圖分類號：F276文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2022）15-0115-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.15.115

1?阿米巴經(jīng)營模式概述

稻盛和夫在1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)日本京瓷株式會(huì)社）。1984年創(chuàng)辦第二電電株式會(huì)社（現(xiàn)名KDDI，目前在日本是僅次于NTT的第二大通信公司），這兩家公司都進(jìn)入過世界500強(qiáng)。2010年出任日本航空株式會(huì)社會(huì)長，僅僅一年就讓破產(chǎn)的日航大幅度扭虧轉(zhuǎn)盈，并創(chuàng)造了日航歷史上最高的利潤。這個(gè)利潤也是當(dāng)年全世界航空企業(yè)中的最好利潤。由此阿米巴管理模式進(jìn)入了大家的視野。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，內(nèi)部各個(gè)環(huán)境溝通成本增加，管理成本大幅上升。阿米巴經(jīng)營模式就其性質(zhì)來說屬于經(jīng)營的一種方法或者是組織形態(tài)，其實(shí)質(zhì)就是以基本的運(yùn)營理論為基礎(chǔ)，將組織劃分為多個(gè)分支團(tuán)體，利用獨(dú)立核算的方法為運(yùn)營工作的實(shí)施給予輔助，在公司內(nèi)部創(chuàng)建人才培養(yǎng)模式，對所有員工實(shí)施統(tǒng)一管理。阿米巴從生物學(xué)角度來說又叫變形蟲，它是一種單細(xì)胞生物，音譯為“阿米巴”。變形蟲身體僅由一個(gè)細(xì)胞構(gòu)成，沒有固定的外形，可以任意改變體形形狀。因其生物特性的相似性，由此得名。

2?中小型科技公司經(jīng)營現(xiàn)狀

2.1?經(jīng)營成本較高

自疫情以來，整體經(jīng)濟(jì)下行的趨勢明顯，該科技公司近年來的業(yè)務(wù)量縮減嚴(yán)重，而經(jīng)營成本一直在增加。對于科技公司而言，其中很大一部分是人力資源成本，伴隨著優(yōu)秀人才的稀缺性，導(dǎo)致人力成本不斷提升。如何提高員工的積極性，全民參與的意識，對提高工作效率和產(chǎn)值有重要的意義。財(cái)務(wù)管理制度缺失，沒有形成有效的管理機(jī)制，從而導(dǎo)致其他經(jīng)營成本的不可控和大幅增加。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，由之前簡單的直線型的總經(jīng)理直接管理制變成多部門的協(xié)作管理，企業(yè)內(nèi)部溝通成本增加，經(jīng)營管理成本大幅上升。

2.2?企業(yè)管理者缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)的創(chuàng)始人都是技術(shù)人員出身，對于公司內(nèi)部的技術(shù)難題有很強(qiáng)的解決能力，但是在企業(yè)管理方面，經(jīng)驗(yàn)不足，對于公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理都沒有經(jīng)驗(yàn)，危機(jī)意識和風(fēng)險(xiǎn)管理能力較為薄弱。當(dāng)疫情導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)下行以后，公司出現(xiàn)經(jīng)營困境，企業(yè)經(jīng)營存在很大的困難。

2.3?人力資源缺乏

該科技公司的研發(fā)產(chǎn)品和項(xiàng)目都是高科技創(chuàng)新類產(chǎn)品，對人員的技術(shù)能力和知識水平要求比較高，雖然地處華東地區(qū)板塊，卻遠(yuǎn)不如臨近的上海、南京等擁有較多的優(yōu)秀人才和一線的高等學(xué)校。此外，中小型科技企業(yè)因體量不大，往往沒有將人力資源管理部門和行政部門進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，薪酬激勵(lì)體制制定不合理，企業(yè)文化缺失，人員流失率比較大。

3?阿米巴經(jīng)營模式在中小型企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

3.1?阿米巴單元?jiǎng)澐植磺宄?/p>

阿米巴的核心就是將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小的單元，每個(gè)小的單元領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)獨(dú)立的經(jīng)營管理，參與到企業(yè)的經(jīng)營中去。其中如何劃分小集體成為一個(gè)重要的考量指標(biāo)。在中小型企業(yè)中，因?yàn)楸旧砑w相對比較小，很多員工身兼多項(xiàng)職能，比如技術(shù)人員也可能身兼銷售的部分職能，銷售人員也參與市場部門的工作。因此劃分單元時(shí)如果單一的按照職能部門進(jìn)行劃分，容易造成部分員工的職能劃分錯(cuò)誤。此外，科技型公司的技術(shù)部門一般是公司的核心部門，雖然不具有營銷的能力，卻決定著公司長久發(fā)展的關(guān)鍵性因素。如果只從盈利的角度來看，技術(shù)部門只有人力成本，還不具備銷售能力，因此如果將技術(shù)部門單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，往往會(huì)導(dǎo)致技術(shù)人員的抵觸和流失。這些技術(shù)型人才，不僅有很強(qiáng)的知識能力，也有一些個(gè)性特征，這就需要在劃分單元的時(shí)候進(jìn)行合理的調(diào)配和劃分。

3.2?財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確

阿米巴經(jīng)營模式對每個(gè)阿米巴單元獨(dú)立進(jìn)行核算，根據(jù)考核結(jié)果衡量每個(gè)阿米巴的運(yùn)營情況，有些阿米巴負(fù)責(zé)人本身對財(cái)務(wù)管理不擅長，財(cái)務(wù)管理制度不健全，導(dǎo)致在核算時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤，無法更客觀直接地對每個(gè)阿米巴進(jìn)行運(yùn)營結(jié)果預(yù)估。其中阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)分成經(jīng)營會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，針對很多中小型科技公司，往往財(cái)務(wù)管理是外包給財(cái)務(wù)管理公司的，或者僅有有限的會(huì)計(jì)人員，因此在財(cái)務(wù)管理方面相對比較薄弱。

3.3?本土化適應(yīng)問題

阿米巴的產(chǎn)生本身是稻盛和夫根據(jù)自己的企業(yè)情況制定的經(jīng)營管理方式，其產(chǎn)生還具有一定的地域性和時(shí)代性。中國和日本的企業(yè)在價(jià)值觀和經(jīng)營方式上存在很大的差異，比如日本的很多企業(yè)鼓勵(lì)終身雇用制，企業(yè)員工的流動(dòng)率較低，而目前國內(nèi)很多的中小型科技公司員工流動(dòng)率過高，不利于形成阿米巴穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀文化。此外，阿米巴的經(jīng)營本質(zhì)上是一種經(jīng)營哲學(xué)，考量的是經(jīng)營者的智慧和管理能力，需要將人這個(gè)因素最大化地調(diào)動(dòng)起來。中國和日本的員工在價(jià)值觀、行為習(xí)慣等方面都有較大的差異，因此如何在中國實(shí)行阿米巴，需要與本地化優(yōu)勢結(jié)合起來，才能避免水土不服的問題。

4?改進(jìn)阿米巴經(jīng)營在中小型科技企業(yè)中的措施

4.1?深入貫徹全員阿米巴意識

阿米巴經(jīng)營原理的核心要求就是利潤最大化，人人都是經(jīng)營者。稻生和夫也強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營的哲學(xué)核心是人，如何管理人、用好人、培訓(xùn)人都是經(jīng)營中最重要的哲學(xué)。因此如果想將阿米巴理論更好地執(zhí)行就需要將這個(gè)理念在全員中進(jìn)行灌輸和培訓(xùn)，使員工都認(rèn)同阿米巴理念。將阿米巴理念融入植根到企業(yè)文化中去，不僅階段性地對老員工進(jìn)行培訓(xùn)改進(jìn)，還需要對新入職的員工進(jìn)行培訓(xùn)輸出。將阿米巴的經(jīng)營理論深入植根到企業(yè)文化中去，只有團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力，統(tǒng)一目標(biāo)，才能將阿米巴推行下去。

4.2?合理劃分阿米巴單元

阿米巴屬于一個(gè)公司的功能體，要想有序地開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，所有的阿米巴之間需要通力協(xié)作，將自身的功能和職責(zé)徹底地發(fā)揮出來，所有的個(gè)體運(yùn)營方以及獨(dú)立核算方都需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作，采用自主運(yùn)營的模式盡可能地滿足所有個(gè)體的實(shí)際需要。該科技公司是中小型規(guī)模的公司，很多員工身兼多個(gè)職能，因此在劃分的時(shí)候不能簡單地按照某個(gè)部門或者職能進(jìn)行劃分。通過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，如果按照產(chǎn)品來作為最小的阿米巴單元更合適，每個(gè)阿米巴都任命一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績管理、勞動(dòng)人事管理、資材購買等業(yè)務(wù)，以增加伙伴式共同經(jīng)營者。每個(gè)產(chǎn)品阿米巴單元進(jìn)行獨(dú)立的核算，配置市場、營銷等人員進(jìn)行協(xié)同工作。

4.3?建立完善的財(cái)務(wù)管理制度

阿米巴經(jīng)營的重點(diǎn)就是獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，要建立透明可查可控的財(cái)務(wù)管理制度。根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，通過量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立核算，結(jié)合實(shí)際情況對所有阿米巴單元進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理，從而促進(jìn)企業(yè)綜合運(yùn)營能力的不斷提升，促進(jìn)企業(yè)能夠獲得更加豐厚的經(jīng)濟(jì)收益，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營發(fā)展。阿米巴運(yùn)營會(huì)計(jì)是阿米巴財(cái)務(wù)中的一個(gè)部分，所有的阿米巴組織單元結(jié)合企業(yè)運(yùn)營情況來將企業(yè)情況加以綜合評估，促使各個(gè)阿米巴成員對于企業(yè)運(yùn)營情況進(jìn)行全面的了解，協(xié)助上層管理人員制定各項(xiàng)運(yùn)營決策。運(yùn)營會(huì)計(jì)工作就是對企業(yè)運(yùn)營效益進(jìn)行核算。結(jié)合阿米巴運(yùn)營報(bào)表信息來制訂企業(yè)的運(yùn)營計(jì)劃。與管理會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩者存在明顯的差異的是阿米巴組織運(yùn)營會(huì)計(jì)角色擁有實(shí)際的各類報(bào)表，能夠更加直觀地將企業(yè)運(yùn)營數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來，因此通過財(cái)務(wù)管理形式，可以按照固定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行核算，給每個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人以經(jīng)營管理的考核。通過透明的核算經(jīng)營方式，讓人人都參與經(jīng)營，自己是經(jīng)營者，知道目前企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，才能最大化地調(diào)動(dòng)員工的積極性和熱情。

4.4?引入PDCA模型持續(xù)改進(jìn)

4.4.1?PDCA模型概述

PDCA是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（修正）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。?他是美國的一位質(zhì)量專家，當(dāng)年他在美國提出這個(gè)質(zhì)量管理體系以后，由于沒有受到重用，就去了日本，因此很多日本質(zhì)量管理都引用戴明環(huán)。拿到每個(gè)項(xiàng)目先制訂計(jì)劃，計(jì)劃制訂完以后進(jìn)行具體的實(shí)施，在實(shí)施的過程中實(shí)時(shí)進(jìn)行檢查，通過檢查結(jié)果以后，再把檢查反饋的結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)，繼續(xù)進(jìn)行實(shí)施，進(jìn)行改善，這樣把沒有改善的問題又放到下一個(gè)循環(huán)里面去，就形成一個(gè)一個(gè)的PDCA循環(huán)。

4.4.2?引入PDCA模型改進(jìn)阿米巴模型

阿米巴經(jīng)營模式在很多的中小型科技公司中應(yīng)用，在執(zhí)行過程中遇到問題以后，很多公司就放棄了繼續(xù)下去的動(dòng)力，覺得阿米巴不適用。其實(shí)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，根本問題是在執(zhí)行過程中只是單一的追求利潤最大化和成本最小化，往往忽略了質(zhì)量體系建立，質(zhì)量作為產(chǎn)品成功不可缺少的一部分也應(yīng)該納入其阿米巴模型中去。從整個(gè)阿米巴生命周期來看，分為以下三個(gè)階段：初級期：在初級階段全員要對阿米巴經(jīng)營概念有初步的了解，掌握阿米巴的本質(zhì)核心定義是哪些、明確基本構(gòu)成內(nèi)容有哪些、掌握組織劃分參照的原理和原則有哪些以及最重要的財(cái)務(wù)核算的構(gòu)造經(jīng)營原理;深入期：首先需要進(jìn)行阿米巴組織的劃分、財(cái)務(wù)管理機(jī)制的構(gòu)建和有效應(yīng)用、形成企業(yè)自有的經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)高層戰(zhàn)略體系的構(gòu)建;進(jìn)入到穩(wěn)定期：需要對各個(gè)阿米巴組織進(jìn)行業(yè)績分析及通過PDCA循環(huán)改善體系的構(gòu)建、制定量化考核經(jīng)營指標(biāo)以及量化分權(quán)體系的構(gòu)建、針對業(yè)績進(jìn)行考評以及建立有效的激勵(lì)機(jī)制體系;升華期：建立核心人才的平臺(tái)，讓大家在團(tuán)體中有明確的上升機(jī)制和通道，最重要的是形成穩(wěn)定的優(yōu)秀的核心管理層，才能將阿米巴經(jīng)營哲學(xué)進(jìn)行下去。

因此設(shè)計(jì)出下圖所示的模型，將PDCA循環(huán)管理體系在整個(gè)阿米巴生命周期循環(huán)進(jìn)行應(yīng)用。如圖1所示。

圖1展示了阿米巴全生命周期的PDCA循環(huán)迭代，針對每個(gè)不同功能設(shè)計(jì)了PDCA循環(huán)，如圖2所示為在財(cái)務(wù)核算階段的PDCA循環(huán)模型。

通過以上PDCA循環(huán)的引入，極大地改善了阿米巴整體應(yīng)用的環(huán)境，提高了企業(yè)阿米巴的適應(yīng)性和可持續(xù)性。

5?結(jié)論

在后疫情的特殊時(shí)期，中小型科技企業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)和壓力。阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)了全體員工群策群力，人人都是經(jīng)營者的理念，充分地發(fā)揮了每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性，讓每個(gè)人都成為企業(yè)的主人。如果可以很好地使用，可以最大化地提升企業(yè)的利潤，減少不必要的成本開支，為中小型科技企業(yè)的生存和發(fā)展壯大提供了很多的可能性。前提是一定要詳細(xì)分析企業(yè)的現(xiàn)狀，不要盲目跟風(fēng)模仿，充分利用中小型科技企業(yè)“小快靈”的特性，提煉出適合于本企業(yè)內(nèi)部的阿米巴模式。讓阿米巴模式在中小型科技企業(yè)中得到更好的應(yīng)用發(fā)展，為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供新的思路和方向。

參考文獻(xiàn)：

[1]李璟娜，上總康行，杜運(yùn)潮.阿米巴經(jīng)營模式與我國管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新[J].財(cái)會(huì)月刊，2019（8）：98-104.

[2]雷沉靜.阿米巴經(jīng)營模式在國有企業(yè)中的應(yīng)用探討[J].廣西質(zhì)量監(jiān)督導(dǎo)報(bào)，?2019（9）：109.

[3]戴偉娟.芻議阿米巴模式在我國企業(yè)中的運(yùn)用困境[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，?2016（8）：193-195.

[4]陳志鵬，吳濤，劉寧.基于阿米巴模式的管理會(huì)計(jì)新理念[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2016?（17）：64-66.