項(xiàng)目管理在整車產(chǎn)品研發(fā)中的應(yīng)用與實(shí)踐

李艷平

上汽通用五菱汽車股份有限公司 廣西柳州市 545007

1 引言

PMBOK 項(xiàng)目管理知識(shí)體系中指出，項(xiàng)目是一個(gè)組織或個(gè)人，為獲得某項(xiàng)獨(dú)特產(chǎn)品、成果或服務(wù)，所做的一次性的獨(dú)特性的工作。項(xiàng)目管理則是利用系統(tǒng)的管理方法將管理人員安排到指定的項(xiàng)目中去。利用PMBOK 項(xiàng)目管理知識(shí)體系指導(dǎo)項(xiàng)目管理從業(yè)人員在有限的時(shí)間期限、預(yù)算成本及資源下，達(dá)到適當(dāng)?shù)男阅?、?guī)格和質(zhì)量要求，從而得到客戶的認(rèn)可。整車項(xiàng)目開發(fā)是一個(gè)整體且復(fù)雜的過程，需要用科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中對(duì)項(xiàng)目階段進(jìn)行全過程跟蹤、檢查管理。

2 項(xiàng)目管理基本理論

PMBOK 第六版將項(xiàng)目管理知識(shí)體系劃分為五大過程和十大知識(shí)領(lǐng)域，共49 個(gè)過程組。

五大過程組分別是：?jiǎn)?dòng)過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。五個(gè)過程緊密相連、息息相關(guān)。

啟動(dòng)過程組是定義一個(gè)新項(xiàng)目或現(xiàn)有項(xiàng)目的一個(gè)新階段，正式開始該項(xiàng)目或該階段的一組過程。其作用是設(shè)定目標(biāo)。

規(guī)劃過程組是明確項(xiàng)目范圍、優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定行動(dòng)方案的一組過程。其作用是制定工作路線。

執(zhí)行過程組是完成項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的一組過程。其作用是讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)“按圖索驥”。

監(jiān)控過程組是跟蹤、審查、調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度與績(jī)效，識(shí)別必要的計(jì)劃變更并啟動(dòng)相應(yīng)變更的一組過程。其作用是監(jiān)控測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效。

收尾過程組是完成所有過程組的所有活動(dòng)，正式結(jié)束項(xiàng)目或階段而實(shí)施的一組過程。其作用是讓項(xiàng)目圓滿結(jié)束。

十大知識(shí)領(lǐng)域分別是：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理、項(xiàng)目相關(guān)方管理。通過整合管理這條線把范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、團(tuán)隊(duì)成員、溝通方式、風(fēng)險(xiǎn)、商務(wù)、項(xiàng)目干系人均串起來，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

3 整車開發(fā)管理流程

整車項(xiàng)目的產(chǎn)品研發(fā)周期是一個(gè)相互影響、相互關(guān)聯(lián)的完整過程，全球各大汽車主機(jī)廠均有各自的整車開發(fā)流程，如通用的GVDP，福特的FPDS 等。自主品牌在完善整車開發(fā)流程的過程中，往往會(huì)先吸收、消化，然后進(jìn)行“本土化”改良，逐漸形成適合自己的一套整車開發(fā)流程。整車開發(fā)流程是企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)外資源的支持下，以市場(chǎng)需求分析為出發(fā)點(diǎn)，從概念開發(fā)到產(chǎn)品銷售的全過程。一個(gè)完整的全生命周期的整車開發(fā)流程，其關(guān)鍵過程主要包括：產(chǎn)品規(guī)劃、總體與性能設(shè)計(jì)、造型設(shè)計(jì)、工程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、樣車制造及驗(yàn)證、軟件開發(fā)與標(biāo)定、型式認(rèn)證、生產(chǎn)準(zhǔn)備、上市準(zhǔn)備。

3.1 產(chǎn)品規(guī)劃

產(chǎn)品規(guī)劃主要是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的特征、特點(diǎn)、容量及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行深入分析，明確市場(chǎng)定位、產(chǎn)品配置、產(chǎn)品贏點(diǎn)及新車型在產(chǎn)品型譜中的地位，確定項(xiàng)目目標(biāo)，包括進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)、投資目標(biāo)、產(chǎn)銷量目標(biāo)、邊際貢獻(xiàn)等。

3.2 總體與性能設(shè)計(jì)

總體設(shè)計(jì)即整車的總體方案設(shè)計(jì)，包括整車參數(shù)、發(fā)動(dòng)機(jī)艙布置、乘員艙布置、底盤布置、DCD、典型截面設(shè)計(jì)及管線布置等重要內(nèi)容。整車性能設(shè)計(jì)主要是對(duì)車輛的功能特性和要求的技術(shù)性定義，包括車輛性能的定義、質(zhì)量水平、整車動(dòng)力性能、行車安全及碰撞性能、發(fā)動(dòng)機(jī)集成、車內(nèi)空氣控制、噪聲控制、振動(dòng)控制、牽引鉤性能、抗外部腐蝕、汽車維護(hù)及修理等內(nèi)容。

3.3 造型設(shè)計(jì)

包含外飾造型設(shè)計(jì)和內(nèi)飾造型設(shè)計(jì)。在造型設(shè)計(jì)開始時(shí)，總布置輸入整車長(zhǎng)、寬、高、軸距、輪距、典型斷面等初始的限制條件，造型根據(jù)市場(chǎng)定位及總體設(shè)計(jì)限制條件要求，開展設(shè)計(jì)草圖、油泥模型等過程。一般遵循以下工作內(nèi)容：草圖、效果圖、CAS、多主題油泥模型、單一主題模型、工程問題解決、A 面數(shù)據(jù)、硬質(zhì)驗(yàn)證模型等。

3.4 工程結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指在滿足DCD 要求的基礎(chǔ)上對(duì)零件進(jìn)行詳細(xì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，其交付物包含數(shù)模、圖紙、技術(shù)條件、技術(shù)規(guī)范等。在詳細(xì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，按階段發(fā)布數(shù)據(jù)，不同階段的數(shù)據(jù)成熟度不同，分別用于驗(yàn)證下車體、動(dòng)力底盤結(jié)構(gòu)件、上車體。先發(fā)布平臺(tái)件結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，再發(fā)非平臺(tái)件，平臺(tái)件主要包含下車體和動(dòng)力底盤結(jié)構(gòu)件，非平臺(tái)件主要是造型相關(guān)的零件。產(chǎn)品工程師需要滿足法律法規(guī)的基本要求，平衡造型意圖與性能指標(biāo)、整車成本等方面的沖突，通過整車虛擬分析和虛擬評(píng)審對(duì)數(shù)據(jù)狀態(tài)進(jìn)行確認(rèn)，最終發(fā)布T2 工程數(shù)據(jù)和P3 圖紙，用于供應(yīng)商模具開工。

3.5 樣車制造及驗(yàn)證

樣車制造包括騾子車制造、軟工裝車制造、OTS 車制造、非可售車制造、可售車制造。

騾子車是指新產(chǎn)品開發(fā)初期進(jìn)行前期研究的樣車，一般用現(xiàn)有現(xiàn)有車型改制拼接而成，這一階段樣車的外觀不代表未來產(chǎn)品的外觀，因此被稱為“騾子車”。騾子車制造主要驗(yàn)證汽車底盤、車架等結(jié)構(gòu)方案的可行性分析，動(dòng)力、懸掛和控制系統(tǒng)等總成的研究與確認(rèn)等。軟工裝車的驗(yàn)證目的主要是驗(yàn)證結(jié)構(gòu)方案的可行性和驗(yàn)證設(shè)計(jì)的正確性。OTS 樣車制造的目的是用于認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)，代表正式生產(chǎn)水平。OTS 樣車一般需采用生產(chǎn)用模具、夾具和由供應(yīng)商制造并經(jīng)材料檢驗(yàn)、尺寸檢測(cè)、性能測(cè)試、臺(tái)架試驗(yàn)合格的零部件制造的樣件。

在樣車制造及試驗(yàn)驗(yàn)證完成后，產(chǎn)品工程師依據(jù)零部件的尺寸檢測(cè)結(jié)果、實(shí)驗(yàn)室ADV 驗(yàn)證結(jié)果、道路試驗(yàn)結(jié)果、性能試驗(yàn)結(jié)果等，對(duì)完全符合要求的OTS 樣件及OTS文件出具OTS 認(rèn)可報(bào)告。

3.6 軟件開發(fā)與標(biāo)定

軟件開發(fā)和標(biāo)定是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)且復(fù)雜的過程，整車上涉及軟件的控制器模塊很多，常見的有ECM、ESC、BCM、SDM 等。軟件開發(fā)關(guān)注的是功能邏輯和功能實(shí)現(xiàn)，標(biāo)定的過程則是為了匹配最優(yōu)的控制參數(shù)。軟件開發(fā)與標(biāo)定的簡(jiǎn)易流程見下圖：

3.7 型式認(rèn)證

型式認(rèn)證主要包括產(chǎn)品公告申報(bào)、國(guó)家環(huán)保信息公開、3C 認(rèn)證、油耗標(biāo)識(shí)備案、北京環(huán)保目錄、新能源推廣目錄、免購(gòu)置稅、減免車船稅和國(guó)外認(rèn)證等相關(guān)工作。目的是滿足國(guó)家或地方對(duì)汽車產(chǎn)品在安全、環(huán)保、節(jié)能等方面的法律、法規(guī)和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求。

3.8 生產(chǎn)準(zhǔn)備

當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入試生產(chǎn)階段，生產(chǎn)啟動(dòng)首先需完成工廠準(zhǔn)備，包括人員培訓(xùn)、物料準(zhǔn)備、工裝夾具、目視化看板系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)5S與安全等；其次需要組織開展試生產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行管控、對(duì)樣車進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審，對(duì)制造問題進(jìn)行推動(dòng)解決，完成試生產(chǎn)爬坡計(jì)劃，驗(yàn)證生產(chǎn)線及生產(chǎn)節(jié)拍，檢驗(yàn)零部件供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)能力、零件合格率等符合標(biāo)準(zhǔn)。

3.9 上市準(zhǔn)備

在產(chǎn)品進(jìn)入試生產(chǎn)階段，市場(chǎng)同步開展上市準(zhǔn)備，包含新車上市診斷調(diào)研、廣告拍攝、媒體試駕、推廣策略、產(chǎn)品培訓(xùn)、售后配件清單、用戶手冊(cè)、維修手冊(cè)等，制定SOP+3M 的排產(chǎn)計(jì)劃和鋪貨計(jì)劃，確保上市節(jié)奏及效果達(dá)成預(yù)期。

4 整車開發(fā)閥門管理方法

在整車開發(fā)過程中，為了對(duì)開發(fā)過程質(zhì)量進(jìn)行管控，一般在里程碑節(jié)點(diǎn)設(shè)置質(zhì)量閥門審議要求，分別是項(xiàng)目立項(xiàng)建議（DSI）、項(xiàng)目批準(zhǔn)啟動(dòng)（VPI）、驗(yàn)證數(shù)據(jù)凍結(jié)（VDR）、設(shè)計(jì)及工藝驗(yàn)證（OTS）、非可售車生產(chǎn)（NS）、可售車生產(chǎn)（S）、正式投產(chǎn)（SOP）。項(xiàng)目質(zhì)量閥門交付物是一套系統(tǒng)文件，它定義了職能區(qū)間在各個(gè)審議閥點(diǎn)必須完成的工作。

DSI 階段重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)輸入、產(chǎn)品規(guī)劃及整車架構(gòu)方案，為前期整車開發(fā)建立邊界條件，以確保項(xiàng)目方向正確。項(xiàng)目立項(xiàng)書一般包含：項(xiàng)目概覽、市場(chǎng)策略、工程策略、制造策略、投資預(yù)算明細(xì)、整車物料成本分析、財(cái)務(wù)分析、項(xiàng)目開發(fā)里程碑計(jì)劃等。

VPI 是項(xiàng)目正式審批啟動(dòng)，其關(guān)鍵交付物包括項(xiàng)目審批報(bào)告、單一主題模型、產(chǎn)品配置表、財(cái)務(wù)可行性分析報(bào)告、項(xiàng)目主計(jì)劃、初始工程零件清單、采購(gòu)分包策略及SOR 初始發(fā)布計(jì)劃等。

VDR 是整車驗(yàn)證數(shù)據(jù)發(fā)布，主要考察造型數(shù)據(jù)凍結(jié)和工程結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)發(fā)布，評(píng)審整車虛擬分析均符合原設(shè)定目標(biāo)。

OTS 閥門主要考察產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)物質(zhì)量，含樣件質(zhì)量、樣車質(zhì)量、零部件試驗(yàn)與整車試驗(yàn)狀態(tài)、整車性能狀態(tài)等，所有產(chǎn)品工程問題均得到有效解決。

質(zhì)量閥門采用“紅”、“黃”、“綠”三種顏色來表示閥門交付物質(zhì)量狀態(tài)。綠色表示任務(wù)階段目標(biāo)已達(dá)到或已全部完成，且無風(fēng)險(xiǎn)或極低風(fēng)險(xiǎn)；黃色表示任務(wù)沒有完成，或時(shí)間延遲或有一定風(fēng)險(xiǎn)，須針對(duì)存在問題及風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)措施且得到認(rèn)可；紅色表示任務(wù)沒有完成，或時(shí)間延遲或有很大風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)存在問題及風(fēng)險(xiǎn)未制定應(yīng)對(duì)措施計(jì)劃或措施計(jì)劃未通過。質(zhì)量閥門在交付物全部綠色，或有部分交付物存在黃色項(xiàng)但措施計(jì)劃經(jīng)評(píng)審委員會(huì)決策認(rèn)可的情況下，方可放行進(jìn)入下一個(gè)階段。

5 整車開發(fā)項(xiàng)目管理核心要素

整車開發(fā)的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)矩陣式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采取矩陣式管理，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中的成員主要有項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理和代表各區(qū)域?qū)?xiàng)目工作進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的區(qū)域經(jīng)理和工程師。項(xiàng)目成員在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任不同的角色，各司其職，共同達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的重心在項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃制定、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施、項(xiàng)目變更控制這三個(gè)過程，各過程中重點(diǎn)管控質(zhì)量、成本、進(jìn)度等核心要素。

5.1 項(xiàng)目計(jì)劃

在項(xiàng)目立項(xiàng)決議下達(dá)后，項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目成員進(jìn)行項(xiàng)目工作分解，制定項(xiàng)目開發(fā)主計(jì)劃，各區(qū)域經(jīng)理在主計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化各版塊的詳細(xì)子計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃需在團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)達(dá)成共識(shí)，并由項(xiàng)目總監(jiān)簽署發(fā)布。

5.2 項(xiàng)目實(shí)施

項(xiàng)目成員按照項(xiàng)目主計(jì)劃組織開展項(xiàng)目工作，實(shí)施過程中重點(diǎn)管控以下核心要素：

5.2.1 質(zhì)量控制

圍繞最終用戶和內(nèi)部用戶需求，有針對(duì)性的開展質(zhì)量策略及質(zhì)量目標(biāo)的策劃并組織實(shí)施，確保用戶需求有效的轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目質(zhì)量策略和質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)包含整車目標(biāo)、整車性能指標(biāo)、感知質(zhì)量指標(biāo)、制造工程質(zhì)量指標(biāo)，過程質(zhì)量指標(biāo)等。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量策略和質(zhì)量目標(biāo)，在項(xiàng)目開發(fā)驗(yàn)證過程進(jìn)行質(zhì)量管控，并在項(xiàng)目重大里程碑節(jié)點(diǎn)召開質(zhì)量閥門審議會(huì)。各項(xiàng)目階段對(duì)質(zhì)量的關(guān)注有所不同，其中OTS 階段重點(diǎn)關(guān)注整車性能表現(xiàn)，NS 階段重點(diǎn)關(guān)注感知質(zhì)量狀態(tài)，S 階段重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)制造一致性。

5.2.2 成本控制

根據(jù)批準(zhǔn)的整車成本總目標(biāo)，由項(xiàng)目總監(jiān)組織項(xiàng)目成員，進(jìn)行目標(biāo)分解，并對(duì)零件成本目標(biāo)價(jià)格制定、零件設(shè)計(jì)方案、商務(wù)定點(diǎn)、產(chǎn)品更改等所涉及的物料成本進(jìn)行管控。項(xiàng)目總監(jiān)在整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和監(jiān)控，當(dāng)出現(xiàn)整車滾動(dòng)成本超出目標(biāo)或存在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，及時(shí)協(xié)調(diào)區(qū)域相關(guān)人員分析原因并采取應(yīng)對(duì)措施，上升匯報(bào)成本管理委員會(huì)。

5.2.3 預(yù)算控制

根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目投資預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合項(xiàng)目工作分解及開發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目總監(jiān)組織各區(qū)域經(jīng)理對(duì)各區(qū)域投資預(yù)算進(jìn)行分解、平衡，并按目標(biāo)進(jìn)行使用控制。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，若某些區(qū)域預(yù)算超標(biāo)但項(xiàng)目總預(yù)算目標(biāo)可控，可由項(xiàng)目總監(jiān)在項(xiàng)目?jī)?nèi)調(diào)整使用；若項(xiàng)目總預(yù)算需求超出總目標(biāo)，由項(xiàng)目總監(jiān)組織評(píng)估并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)追加投資。

5.2.4 進(jìn)度控制

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目主計(jì)劃和區(qū)域詳細(xì)子計(jì)劃，推動(dòng)和跟蹤相關(guān)工作的開展，對(duì)預(yù)計(jì)或已經(jīng)出現(xiàn)的進(jìn)度偏差，采取糾偏行動(dòng)。項(xiàng)目開發(fā)過程中，若某些工作進(jìn)度出現(xiàn)偏差但SOP 目標(biāo)可控，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目?jī)?nèi)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整；若偏差存在刺穿SOP 目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，則需向項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，以決定采取糾偏行動(dòng)或申請(qǐng)調(diào)整投產(chǎn)目標(biāo)。

5.3 項(xiàng)目變更

項(xiàng)目在實(shí)施過程中，難免會(huì)發(fā)生變更，變更往往伴隨著投資或整車成本的變化，變更的來源主要有產(chǎn)品定位調(diào)整、配置調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變更等，凡是涉及變更均需按照變更管理流程執(zhí)行，通過變更評(píng)審委員會(huì)的審議同意，或者按照工程更改指令完成所有相關(guān)區(qū)域的審批后方可執(zhí)行。

6 結(jié)語

項(xiàng)目管理知識(shí)體系在整車開發(fā)方面發(fā)揮了非常重要的作用，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃、質(zhì)量和成本有非常好的指導(dǎo)意義。然而PMBOK 是一款通用化的項(xiàng)目管理語言，并不能完全套用在整車開發(fā)中，整車開發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員可以通過學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)體系技術(shù)和工具，將現(xiàn)代項(xiàng)目管理的思想和方法靈活的應(yīng)用到整車開發(fā)項(xiàng)目中，不斷實(shí)踐，逐步總結(jié)和完善整車開發(fā)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，從而提高整車開發(fā)技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。