控股集團財務(wù)部門提升內(nèi)部服務(wù)能力的探索與思考

鐘莉娟

摘? 要：某集團在近三十年的發(fā)展中，逐步從單體形成了集地產(chǎn)集團、酒店集團、園林景觀集團、城市事業(yè)部和對外投資等五大產(chǎn)業(yè)格局為一體的綜合型控股集團。作為集團治理的重要組成部分，財務(wù)部門的服務(wù)能力成為推動集團提升管理能力的重要環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：集團管理; 內(nèi)部服務(wù); 財務(wù)能力

在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性，ambiguity模糊性） 時代，如何應(yīng)對外部錯綜復(fù)雜不確定性因素的挑戰(zhàn)，因時因勢而變，改變傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式，有效提升財務(wù)專業(yè)服務(wù)能力，成為財務(wù)部門亟需解決的難題。

一、存在的問題

1、專業(yè)服務(wù)能力問題

由于集團的業(yè)務(wù)板塊較多，在財務(wù)專業(yè)需求內(nèi)容上存在一定的差異性，比如房地產(chǎn)板塊對資金的需求比較關(guān)注，酒店板塊對成本管理比較側(cè)重，對外投資則偏向于對監(jiān)督管理，這些不同的且在不斷變化的服務(wù)內(nèi)容與所具備的服務(wù)能力之間存在一定的差異。同時在服務(wù)需求層次上也有明顯體現(xiàn)，比如有的是重點需求在時間上有限制，有的則是基礎(chǔ)性的需求，有的覆蓋范圍很廣很瑣碎，有的則聚焦在某個領(lǐng)域從金額看很重要。

2、溝通不順暢問題

由于財務(wù)的工作是有據(jù)可依，集團也出臺了很多的規(guī)章制度，一方面很多業(yè)務(wù)人員很少主動去學(xué)習(xí)了解這些規(guī)章制度，或是憑著別人的講解或是憑著直觀的判斷去操作;加上財務(wù)部門沒有主動積極的去宣傳講解這些規(guī)章制度，綜合多種因素就導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對這些政策出現(xiàn)理解和遵守上的差異性，出現(xiàn)問題則投訴財務(wù)人員規(guī)矩多事難辦，財務(wù)人員則會認為業(yè)務(wù)人員不照章辦事，經(jīng)過長時間導(dǎo)致雙方矛盾積累的比較深，直接影響了財務(wù)服務(wù)滿意度。

3、服務(wù)意識問題

從集團的發(fā)展和相關(guān)部門對財務(wù)服務(wù)的需求來看，目前財務(wù)人員在服務(wù)的主動性和積極性上還存在較大的發(fā)展空間，過于遵循各種條款而缺乏服務(wù)意識，只提出存在的問題不協(xié)助解決問題。同時還被稱為“話難聽、臉難看、事難辦”。話難聽是指溝通中經(jīng)常說很多專業(yè)術(shù)語，讓業(yè)務(wù)人員難以理解，臉難看則是指過于嚴肅讓人感覺距離感;事難辦是指很多時候需要業(yè)務(wù)人員多次上門提交材料才能辦理成。作為職能部門，財務(wù)部門文化缺乏服務(wù)這一要素，忽視了財務(wù)服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量提升。

二、原因分析

1、人員問題

首先是人員配備數(shù)量不足，由于種種原因目前的人員都處于超負荷的狀態(tài)，加班較多，人員的流動性也比較大，與高質(zhì)量的財務(wù)管理要求比存在較大的差異;其次是人員的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)配備不合理，更多的偏向會計核算人員，缺少了解具體業(yè)務(wù)并與業(yè)務(wù)進行密切合作的管理會計人員，也缺少熟練掌握信息技術(shù)的人員;再次是激勵體系尚不完善，存在同工不同酬的現(xiàn)象，同一集團內(nèi)各板塊財務(wù)人員薪資懸殊大，地產(chǎn)板塊主辦會計的薪酬高于酒店板塊的，酒店板塊主辦會計的薪酬高于園林綠化板塊考核形式單一，也沒有建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道，園林板塊的出納在出納崗位上干15年，缺乏能力提升的資源支持，影響了財務(wù)人員工作的主動性和積極性。

2、對財務(wù)服務(wù)能力認識不到位

財務(wù)服務(wù)能力可以從三個維度來了解，第一是專業(yè)能力，這是財務(wù)服務(wù)能力的核心，能夠及時準(zhǔn)確的解決財務(wù)問題，不管是通用型還是個性化的問題，集團內(nèi)40%主辦會計都有中級會計職稱，集團在這方面已經(jīng)基本滿足;第二是溝通能力，能夠與相關(guān)人員及時了解相關(guān)的政策、流程、制度等，增加服務(wù)對象對財務(wù)事項的準(zhǔn)確理解力，集團出財務(wù)制度的時候，各財務(wù)負責(zé)人沒有把制度及時抄送給主辦會計和出納人員，更沒有對制度進行解釋和說明，集團在這方面還有待加強;第三是服務(wù)能力，每個成員所具備的服務(wù)意識和服務(wù)行動，酒店板塊對財務(wù)人員的服務(wù)要求更高，集團在這一方面是還沒有形成完整的體系。

3、財務(wù)平臺資源不完善

根據(jù)集團的業(yè)務(wù)范圍財務(wù)服務(wù)具有一定的復(fù)雜性，如不同的業(yè)務(wù)模塊在不同階段有不同的需求，很難清晰識別和進行規(guī)范化衡量，酒店板塊用友財務(wù)軟件、建筑板塊用金蝶財務(wù)軟件，房產(chǎn)板塊用金蝶云財務(wù)軟件，貿(mào)易板塊用在滿足各自板塊的需求，很難滿足集團整體需求。

三、改進舉措

1、尋找及確認內(nèi)部客戶

要提高服務(wù)質(zhì)量建立起客戶意識，基礎(chǔ)是識別誰是自己的內(nèi)部客戶。從財務(wù)服務(wù)的模塊可以區(qū)分為會計核算服務(wù)、經(jīng)營決策分析服務(wù)、投資融資服務(wù)、財務(wù)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計服務(wù)、綜合服務(wù)等事項，每一個都能夠?qū)?yīng)不同的業(yè)務(wù)模塊和具體的需求群體。從需求方可以歸納出服務(wù)的分散性，因為集團業(yè)務(wù)較為廣泛，會出現(xiàn)某些業(yè)務(wù)的頻率高某些低，以及對時間的要求也不一樣，啟發(fā)財務(wù)部門以集中處理、在線自助處理等方式來提升效率，這樣對流程的宣貫和在線功能的開發(fā)提出了新的需求。

在“尋找及確認內(nèi)部客戶”的過程中，普遍發(fā)現(xiàn)很多財會人員從未思考自己的客戶是誰，平時只是滿足于埋頭做事，忽視了客戶的延續(xù)和深層需求，不去抬頭看做的事方向是否正確，不去想具體的業(yè)務(wù)背景和持續(xù)的發(fā)展。

2、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

在嚴格遵循國家、集團的相關(guān)法律法規(guī)和各項規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，首先是明確底線，作為提供服務(wù)的硬約束條件;其次是打鐵還需自身硬，財務(wù)人員需要熟練掌握財經(jīng)法規(guī);再次是做好宣傳工作，促進外部人員的處理業(yè)務(wù)合法合規(guī)意識，在談業(yè)務(wù)和簽訂合同過程中，應(yīng)該索要增值稅專用發(fā)票，通過內(nèi)網(wǎng)查詢、文字和音視頻講解、相關(guān)圖示、案例集錦、手冊、微信群、咨詢電話等方式讓集團所有員工了解報銷火車票時，必須要有員工信息的行程單方可報銷等基礎(chǔ)財務(wù)知識;接著是建立服務(wù)承諾，對于常規(guī)業(yè)務(wù)在限定期限內(nèi)予以處理，對于非常規(guī)業(yè)務(wù)以項目小組的方式全程跟進，申報企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、土地增值稅必須經(jīng)本版塊財務(wù)負責(zé)人簽字確認，報集團財務(wù)部簽字確認方可申報納稅;最后進行延伸服務(wù)，尤其是涉及到員工的相關(guān)事項，如個稅年度綜合申報、低費率銀行卡辦理等提供服務(wù)。

3、完善信息化系統(tǒng)

信息技術(shù)讓財務(wù)的職能廣度和深度都有了極大的拓展。對于高頻且流程固定的業(yè)務(wù)集團財務(wù)部門引入了財務(wù)機器人，處理效率可以代替四個人工，能夠有效的釋放人員從事更有價值的工作內(nèi)容;還引入了差旅系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)了員工出差審批、火車票飛機票預(yù)定、酒店預(yù)定、費用報銷等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)費用自動處理不需要耗費時間在收集和處理相關(guān)單據(jù)上;不斷的完善數(shù)據(jù)查詢功能，每位員工根據(jù)其權(quán)限可以獲知涵蓋績效任務(wù)、費用、預(yù)算、關(guān)聯(lián)協(xié)議等所有數(shù)據(jù)，賦能其自驅(qū)發(fā)展;同時還需要持續(xù)加強知識庫的建設(shè)，以多樣化形式和豐富內(nèi)容，普及知識消除理解偏差達成共識。

4、解決難點問題

在調(diào)研基礎(chǔ)上來發(fā)現(xiàn)當(dāng)下存在的難點問題，建立跨部門的項目組來進行改善。集團園林綠化板塊有超10000苗木基地，園林綠化板塊總經(jīng)理負責(zé)采購苗木，后經(jīng)集團財務(wù)部牽頭，苗木選種必須配合房產(chǎn)板塊的用苗需求，每年為集團節(jié)約了300萬元的成本。還通過建立建議箱、留言墻的方式征集內(nèi)部各部門的建議，酒店板塊負責(zé)人通過建議箱向集團反映，集團內(nèi)很多單位在酒店板塊外招待消費，集團財務(wù)部對于提出的問題綜合分析及時反饋，制定了集團內(nèi)部結(jié)算價、各單位在酒店板塊外消費總額年消費額不允許超過12萬元硬指標(biāo)，大大節(jié)約了集團成本，增加集團利潤。

5、全員能力提升

財會職能的拓展反過來要求相關(guān)人員的能力需要得以提升。首先是對每個崗位設(shè)立學(xué)習(xí)目標(biāo)，建立財務(wù)人員評分表，提供不同的學(xué)習(xí)資源，集團財務(wù)部每季度末公布學(xué)習(xí)進度，與績效考核掛鉤;其次是建立短期輪崗制度，財務(wù)部門人員可在服務(wù)的業(yè)務(wù)集團學(xué)習(xí)三個月，希望能夠在業(yè)務(wù)的視角掌握價值是如何進行流轉(zhuǎn)的，在此期間財會能夠提供什么支持，并普及財務(wù)知識;其次集團每年的5月份開展一次財務(wù)人員工作互查活動，檢查上一年度工作內(nèi)容，酒店板塊財務(wù)人員去看地產(chǎn)板塊的賬務(wù)處理，系望能夠在業(yè)務(wù)的視角掌握價值是如何進行流轉(zhuǎn)的，在此期間財會能夠提供什么支持，并普及財務(wù)知識;再次是采取引進來和走出去的方式，聘請同行業(yè)專家講解業(yè)財融合、信息技術(shù)等在財會領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用和效果，參觀同行業(yè)財會實踐成果豐富的企業(yè)，以拓展視野明確發(fā)展方向;最后是鼓勵自發(fā)的學(xué)習(xí)，財務(wù)人員考試通過中級會計師給予1000元獎勵，通過高級會計師給予2000元獎勵，以及實行內(nèi)部講師制度，每人都必須在本領(lǐng)域內(nèi)掌握一門課，通過集體的打磨，能夠做到以通俗易懂的方式進行內(nèi)部知識分享。

四、總結(jié)與思考

1、持續(xù)改進不斷提升

服務(wù)能力既體現(xiàn)在一件事，也體現(xiàn)在一個流程，一個管理體系上，隨著環(huán)境的變動而不斷變化，集團也逐漸認識到建立一套服務(wù)能力體系就尤為重要。首先是要具備系統(tǒng)思維，不被表面束縛，透過現(xiàn)象看本質(zhì);其次是要具備轉(zhuǎn)型思維，在房地產(chǎn)板塊利潤大幅下滑的今天，集團財務(wù)部提出向建筑板塊要利潤，向酒店板塊要利潤，向高質(zhì)量發(fā)展、精細化管理要效益，推進業(yè)財一體化發(fā)展，借助信息技術(shù)推動數(shù)字化管理，大力加強人員綜合能力建設(shè)，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的助推器。

2、以需求為目標(biāo)

通過多種途徑不定期的對財務(wù)服務(wù)進行調(diào)研，多維度的了解集團內(nèi)部的需求方對財務(wù)服務(wù)的內(nèi)容、方式、質(zhì)量等，通過定量和定性的方式進行綜合的評價，也按照不同業(yè)務(wù)模塊、不同職級、不同進行分類分析，結(jié)合集團的發(fā)展戰(zhàn)略，既立足現(xiàn)在又著眼未來的服務(wù)需求，擴大服務(wù)觸角，助力財務(wù)人員從專業(yè)服務(wù)升級為價值服務(wù)。建立有集團特色的動態(tài)成長的財務(wù)服務(wù)體系。

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