基于總承包模式下的核電工程項目管理研究

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摘? 要：隨著我國碳達峰、碳中和“3060”目標的戰(zhàn)略推進，核電這一清潔能源將承擔越來越重要的作用。目前國內(nèi)采用EPC總承包模式建設(shè)的核電項目占了絕大多數(shù)，采用總承包模式可以協(xié)同增效，改進風險管理，降低項目成本，利于項目整體把控，取得更高的效益，實現(xiàn)項目參與方多贏的目標，達到項目增值管理的目的。

關(guān)鍵詞：總承包模式;核電工程;項目管理;研究分析

前言

隨著項目管理技術(shù)的發(fā)展，EPC總承包模式已成為我國核電項目建設(shè)的主流模式。而我國碳達峰、碳中和“3060” 的戰(zhàn)略目標，以及積極安全有序發(fā)展核電的規(guī)劃要求，將會使核電項目建設(shè)管理研究和優(yōu)化成為未來一段時間內(nèi)核電行業(yè)的重點研究對象。本文主要闡述了EPC總承包模式下核電項目管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及優(yōu)化的思考和建議。

一、核電站工程項目管理的模式

EPC總承包模式是指從事工程總承包的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工和調(diào)試等實行全過程全范圍或若干階段的承包，并對工程的安全、質(zhì)量、工期、造價等全面負責，也稱之為交鑰匙工程。總承包模式有其顯著的優(yōu)點，總承包單位向建設(shè)單位提供一整套完整的服務(wù)，雙方在合同中約定各自的責任和風險.

二、總承包模式下的核電工程項目管理現(xiàn)狀及問題

1.總承包模式下，對于建設(shè)單位而言，一般只需負責整體性的、原則性的目標管理和控制。但由于核電行業(yè)的特殊性及以及核安全的極端重要性，建設(shè)單位會參與到工程建設(shè)的各個階段，如果在合同簽訂及執(zhí)行階段，建設(shè)單位與總承包單位關(guān)于工程整個階段雙方的管理界限、權(quán)責清單不夠清晰，將會導致工程建設(shè)的各個階段的流程加長，過程中問題最終方案的確定繁瑣反復，造成工程的整體降效，達不到總承包管理增值的效果。

2.總承包內(nèi)部的接口復雜，通常情況下，有E-E接口（設(shè)計-設(shè)計）、E-P接口（設(shè)計-采購）、E-C接口（設(shè)計-施工）、P-C接口（采購-施工）等多個接口類型。各接口之間需要頻繁提資，匹配進度，由于接口問題導致設(shè)備制造與設(shè)計要求不一致、設(shè)備到貨和施工進度需求不一致等問題屢有發(fā)生。

3.總承包模式下，核島、常規(guī)島的管理標準存在較多爭議?？偝邪鼏挝煌ǔ?zhí)行一套管理體系，而核島和常規(guī)島之間的差異化管理要求不易界定清晰，分級管理的要求存在不能有效貫徹落實的現(xiàn)象。

4.設(shè)計的深度和質(zhì)量仍然不能滿足高質(zhì)量的要求。設(shè)計變更多，設(shè)計不便于現(xiàn)場實施等問題多個核電項目均有發(fā)生，且設(shè)計經(jīng)驗反饋不能有效在標準化設(shè)計文件中有效落地。

5.設(shè)備制造的質(zhì)量管控，尤其是關(guān)鍵設(shè)備的質(zhì)量問題處理，經(jīng)常成為整個工程的首要風險和制約因素。

6.建安承包商的分包管理、施工安全、質(zhì)量和進度的管理、資源的配置、技術(shù)人員的能力不足等問題，也是亟待解決的問題。

三、總承包模式下優(yōu)化項目管理的有效策略

1.明確建設(shè)單位與總承包單位的管理界限

在招投標、總承包合同談判階段，通過雙方對責權(quán)利清單的細化和討論，明確雙方的管理界限，例如設(shè)計變更的分級審批、方案的審批范圍等，明確各自尤其是建設(shè)單位的管理權(quán)限和范圍，既給予總承包單位充分的自主權(quán)，也要保證涉及核安全等重大事項建設(shè)單位的知情、參與和決策權(quán)。

2.建立清晰的接口關(guān)系和高效的接口管理辦法

總承包單位應(yīng)建立接口管理程序，同時各參與方應(yīng)編制各自的接口管理程序，以便于對內(nèi)外部接口進行有效的控制。以E-P接口為例，應(yīng)明確接口資料傳遞的形式和方法、接口資料的審查方法、接口協(xié)調(diào)的方法等，并應(yīng)建立清單進行統(tǒng)一維護管理。

3.建立有差異化的常規(guī)島管理體系

國內(nèi)常規(guī)島建設(shè)一般執(zhí)行國標、能源行業(yè)、電力行業(yè)等標準，質(zhì)量保證和標準體系要求與核島有明顯差異，因此，總承包單位應(yīng)根據(jù)不同的核安全等級、質(zhì)量保證等級等建立適用于常規(guī)島的管理體系，也可以是在一套項目管理體系中，增加一些常規(guī)島專用的管理程序和核島進行區(qū)分。

4.加強設(shè)計審查和經(jīng)驗反饋的切實落地

國內(nèi)核電均已推行標準化設(shè)計理念，在建設(shè)過程中，應(yīng)注意收集項目建設(shè)過程中的設(shè)計問題，將碰撞、現(xiàn)場無法執(zhí)行等設(shè)計不足以及產(chǎn)生的設(shè)計變更作為經(jīng)驗反饋輸入并持續(xù)有效的落實到標準化設(shè)計文件中，同時在設(shè)計過程中應(yīng)加強對設(shè)計文件的審查管理，減少接口漏項等問題的發(fā)生。

5. 提升材料和設(shè)備質(zhì)量和問題解決時效

采購設(shè)備是總承包模式項目管理的關(guān)鍵要素之一。建筑材料和設(shè)備的質(zhì)量和管理直接影響到項目整體質(zhì)量、進度和成本，為了提高管理效率，需要不斷加強建筑材料和設(shè)備采購管理，包括設(shè)備的設(shè)計、安裝、調(diào)試和測試運行。一是設(shè)計和設(shè)備制造之間的接口，要重點關(guān)注，確保接口一致并關(guān)閉。二是在設(shè)備制造階段，應(yīng)制定分級監(jiān)造管理辦法，按照設(shè)備等級不同，制定不同的質(zhì)量控制點.

6. 加強施工階段各要素的動態(tài)管控，提升風險管理意識

核電項目管理應(yīng)側(cè)重于動態(tài)控制管理，項目施工承包商作為實體工程的實施者，承擔著工程建筑安裝的具體工作，而其存在的技術(shù)能力不足、資源配置不足等問題，需要總承包商和建安承包商共同進行解決。在項目施工過程中，應(yīng)明確可分包的建筑安裝工程范圍，并根據(jù)項目執(zhí)行的實際情況對資源配置等加以優(yōu)化和調(diào)整。在整個過程中，應(yīng)建立有效的監(jiān)督及動態(tài)管控機制，并系統(tǒng)地對項目進展開展監(jiān)督預防。

結(jié)束語

綜上所述，隨著管理技術(shù)的進步和核電的迅速發(fā)展，核電項目的總承包模式愈發(fā)完善，但仍存在一定的問題需要優(yōu)化改進。核電總承包企業(yè)應(yīng)在整個生命周期管理的基礎(chǔ)上控制項目的質(zhì)量、成本和進度，不斷優(yōu)化改進，提高項目管理效率，確保總承包管理模式的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，達到項目增值管理的目的。

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