淺析施工企業(yè)項目成本管理存在的問題與對策

【摘要】一個企業(yè)是否能正常發(fā)展主要取決于它的經(jīng)濟(jì)效益，而施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接和成本掛鉤。通過對施工企業(yè)當(dāng)前項目成本管理工作的梳理，發(fā)現(xiàn)普遍存在的幾個問題：一是市場競爭背景下的企業(yè)利潤空間被壓縮，項目成本面臨巨大壓力;二是項目人員成本管控意識不強(qiáng)，缺乏團(tuán)隊合作，造成各種浪費;三是項目成本管理機(jī)制不健全，無法達(dá)到成本管理工作的預(yù)期目的和效果。

施工企業(yè)應(yīng)針對這些問題在工程項目的各階段制定相應(yīng)的對策并嚴(yán)格執(zhí)行：在工程投標(biāo)階段要充分做好標(biāo)前成本測算和項目風(fēng)險評估;在工程施工階段做好成本策劃，嚴(yán)格按照項目目標(biāo)成本中的分項成本開展分包分供單位的招標(biāo)定價工作，做好成本控制、分析及糾偏，加強(qiáng)過程考核;在工程竣工結(jié)算階段，做好收尾策劃，減少不必要的成本增加。

作為一名在北京城建從事多年經(jīng)營管理工作的人員，親身感受到目前施工企業(yè)面臨的種種困難，希望通過總結(jié)自身經(jīng)歷并取得一定成績的重難點項目經(jīng)驗，提煉出一些項目成本管理對策，希望對其他施工企業(yè)提高項目成本管理水平有一定的參考價值。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè);項目成本;存在問題與對策

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.10.040

引言：

隨著社會的不斷進(jìn)步，國家對基礎(chǔ)設(shè)施的大力投入和各種民生工程的拔地而起，給施工企業(yè)帶來了機(jī)遇，但隨著“三條紅線”的限制，房地產(chǎn)項目的縮減，也讓其面臨著種種挑戰(zhàn)，提出了更高的要求。企業(yè)的使命是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地并取得更大的發(fā)展空間，關(guān)鍵在于其盈利多少。所以現(xiàn)在施工企業(yè)項目經(jīng)營管理的最終目標(biāo)：以低成本、高質(zhì)量、短工期完成承攬工程并取得較大的利潤[1]。其中低成本是這些目標(biāo)的基礎(chǔ)和核心。由此可見，施工項目的成本管理是施工項目管理的重中之重、是核心，發(fā)現(xiàn)項目成本管理中存在的問題，對其進(jìn)行分析和研究，并有針對性地提出應(yīng)對措施，成為施工企業(yè)一件迫在眉睫的重要工作。

1、成本管理概述及施工企業(yè)現(xiàn)狀

1.1成本管理的概念

成本管理，是指企業(yè)在營運過程中實施成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動的總稱。通過項目成本管理，可以最大限度的降低工程項目的施工成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，提高企業(yè)核心競爭力。

1.2成本管理的必要性

近些年，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，建筑材料價格、人工工資持續(xù)上漲，建筑企業(yè)融資難度不斷提高[2]。在這種情況下，要想實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，有效的成本管理自然就成為項目管理過程中十分重要的一項工作，主要體現(xiàn)在以下二個方面：

（1）有效的成本管理有助于提升項目管理水平

成本管理涉及工程質(zhì)量、安全、工期等工程運作的各個環(huán)節(jié)，在實際操作過程中，相關(guān)的工作人員要采取針對性的管理與控制方法，對所出現(xiàn)的各種成本信息，有規(guī)劃、有組織地進(jìn)行管理與控制，從而使建筑工程施工過程中的各項要素，都能夠依據(jù)既定的目標(biāo)予以推進(jìn)，將工程項目的施工成本合理地控制在既定范圍之內(nèi)，減少資源、能源方面的損耗，進(jìn)一步節(jié)省項目費用，提高項目管理水平。

（2）有效的成本管理有助于提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)施工企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展

施工項目具有周期長，易受多方面因素影響，成本存在不確定性的特點，進(jìn)而造成實際施工成本超出項目預(yù)算成本。因此，對于施工企業(yè)來說，有效的進(jìn)行全過程的成本管控，在投標(biāo)時合理預(yù)判、準(zhǔn)確報價，在中標(biāo)后準(zhǔn)確策劃確定目標(biāo)，在過程中及時糾偏減少損失，才能在保證質(zhì)量和進(jìn)度的同時節(jié)約工程成本，保證實現(xiàn)項目既定效益的前提下力爭創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，才能保持企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場競爭中取勝。

1.3施工企業(yè)現(xiàn)狀

十九大以后我國政府加強(qiáng)化解金融風(fēng)險防范工作，有效降低了金融機(jī)構(gòu)杠桿率，對我國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了積極的作用。然而，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資項目相對減少，房地產(chǎn)企業(yè)因土地或融資問題減少開發(fā)項目，施工企業(yè)競爭壓力提高，一部分中小施工企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)。

另外，國家加強(qiáng)了信貸業(yè)務(wù)的審核，金融市場對房地產(chǎn)企業(yè)和施工企業(yè)的資金調(diào)控加強(qiáng)。建設(shè)單位因為資金周轉(zhuǎn)的壓力，以各種理由降低付款比例、拖延進(jìn)度款的支付，施工單位收不到進(jìn)度款，貸款額度還收到限制，不干吧得罪了建設(shè)單位失去已有的市場，干吧又不得不延長材料付款周期，以提高采購價格為代價，這對于利潤率本來就很低的施工企業(yè)來說可謂是雪上加霜，且嚴(yán)重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。

2、施工企業(yè)項目成本管理存在的問題

2.1市場競爭背景下的企業(yè)利潤空間被壓縮

在建筑市場中，市場總量固定，同類型企業(yè)之間經(jīng)常為獲取項目而激烈競爭。工程項目招投標(biāo)過程中，要考量的是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力、企業(yè)的經(jīng)營決策以及經(jīng)營理念。所有企業(yè)都必須用各種各樣的手段來彰顯企業(yè)的獨特優(yōu)勢和市場競爭力，明確企業(yè)的資金變動情況、讓利優(yōu)惠幅度以及風(fēng)險承擔(dān)能力[3]。若是工程企業(yè)在招投標(biāo)中讓利優(yōu)惠幅度較大，那么競爭所獲得的項目利潤空間則會被壓縮，項目的成本管理就會面臨著較大風(fēng)險以及重大挑戰(zhàn)。如果建筑企業(yè)不能有效制定合理的應(yīng)對舉措，風(fēng)險會變得越來越大，對項目成本管理造成重大威脅，同時所帶來的安全隱患也會逐步增多，甚至給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.2項目人員成本管控意識不強(qiáng)，缺乏團(tuán)隊合作

施工企業(yè)的管理人員，尤其是項目管理人員，往往根據(jù)職責(zé)劃分，各司其職，不能將工程的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全統(tǒng)一的協(xié)調(diào)起來，缺乏成本管控的意識，甚至認(rèn)為成本管理只是經(jīng)營預(yù)算人員的工作。

項目技術(shù)人員將重點放在如何攻克施工技術(shù)優(yōu)化的難題、如何提高技術(shù)實踐的效果上，對方案和交底的落實缺乏跟蹤監(jiān)督，造成質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的返工成本和工期延誤成本;項目生產(chǎn)人員通常為了滿足施工進(jìn)度的要求，而忽視材料及機(jī)械成本的控制，例如：對于材料，為避免趕工時材料短缺，通常會在計劃時加大采購數(shù)量，在一定時期造成材料庫存加大，增加材料儲存成本。項目材料人員只負(fù)責(zé)進(jìn)料而不控制現(xiàn)場的用量，從而造成材料的浪費，增加施工成本。例如，鐵絲的使用，在固定物體時，為方便操作，往往會預(yù)先截取一段鐵絲，固定完成后會將多余的鐵絲截取下來，但這部分鐵絲如果預(yù)計不能完成下一個部位的固定，就會被丟棄，這樣就造成材料的浪費，增加施工成本。項目各部門之間沒有形成團(tuán)體協(xié)作的工作氛圍，沒有真正意義上考慮工程項目的實際效益，長此以往會使企業(yè)缺乏市場競爭力，進(jìn)而對企業(yè)的生存構(gòu)成威脅。

2.3項目成本管理機(jī)制不健全

施工企業(yè)在發(fā)展過程中開展有效的成本管理工作要依托于內(nèi)部完善且科學(xué)的施工成本管理制度，因此施工企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷對內(nèi)部工程項目施工成本管理制度進(jìn)行完善。但是，目前我國大多數(shù)施工企業(yè)內(nèi)部的工程項目施工成本管理機(jī)制并不完善，且沒有根據(jù)工程項目施工成本管理工作的特性構(gòu)建相應(yīng)完善的獎懲機(jī)制，這導(dǎo)致內(nèi)部員工參與成本管理工作的積極性不高，無法達(dá)到成本管理工作的預(yù)期目的和效果。

3、解決施工企業(yè)項目成本管理問題的對策

施工企業(yè)項目成本管理是一項涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)綜合性高的工作，通過上述對施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題分析不難發(fā)現(xiàn)，問題的根源來自于工程項目管理的全過程。因此，想要解決項目成本管理存在的問題，必須在工程項目管理的各個階段制定相應(yīng)的對策并有效執(zhí)行。

3.1投標(biāo)階段對策

（1）投標(biāo)前進(jìn)行成本測算

眾所周知，施工企業(yè)從拿到招標(biāo)文件到正式投標(biāo)，留給報價人員的時間非常有限，在較短時間內(nèi)編制出合理投標(biāo)報價的基礎(chǔ)就是對擬投標(biāo)項目進(jìn)行相對準(zhǔn)確的成本測算，施工企業(yè)應(yīng)有一套完整的適合本企業(yè)的《價格體系》，報價人員將《價格體系》內(nèi)的人、材、機(jī)成本單價編入投標(biāo)清單中得出工程直接費成本，根據(jù)施工組織設(shè)計及合同要求計算出措施費及安全文明施工費，按工程規(guī)模配備相應(yīng)的管理人員測算出間接費，最后結(jié)合市場價格波動情況，適當(dāng)考慮風(fēng)險因素，匯總得出擬投標(biāo)項目的成本價。投標(biāo)報價應(yīng)確保包含合理的利潤，嚴(yán)禁低于成本價報價。

（2）對工程項目進(jìn)行風(fēng)險評估

接到招標(biāo)文件后，認(rèn)真研讀招標(biāo)文件及合約文件，配合做相應(yīng)的市場調(diào)研，對投標(biāo)項目的業(yè)主情況、工程概況和合同要求、重大風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險評估并打出綜合評估分?jǐn)?shù)，給出繼續(xù)投標(biāo)或者放棄投標(biāo)的結(jié)論。如選擇繼續(xù)投標(biāo)，結(jié)合項目特點，對投標(biāo)策略、投標(biāo)讓利情況、不平衡報價的處理、合同條件調(diào)整的建議等給出具體的意見。

以上兩項工作是對投標(biāo)項目進(jìn)行定性定量分析，把擬投標(biāo)項目測算成本和項目風(fēng)險評估提交給公司決策層，有助于決策者做出正確的投標(biāo)決策，將大大降低中標(biāo)后項目成本管理難度。

3.2施工階段對策

（1）編制《項目管理策劃》，簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》

項目管理策劃是施工企業(yè)在保證項目工期、質(zhì)量、安全履約的情況下，以設(shè)計最優(yōu)化的施工組織方案及配置最合理的各項資源為基礎(chǔ)，分部分項測算項目成本、確立成本控制目標(biāo)，制定保障措施，最終達(dá)到項目經(jīng)濟(jì)效益、社會效益最大化。

項目中標(biāo)交底會后，公司機(jī)關(guān)相關(guān)各部門應(yīng)分別從概況及管理目標(biāo)，總進(jìn)度計劃，現(xiàn)場管理人員配置方案，分包選擇方案，物資采購方案，資金收支策劃，施工機(jī)械配置方案，辦公設(shè)備、辦公家具、消防器材配置方案，現(xiàn)場平面布置管理，項目技術(shù)、質(zhì)量控制十個方面編制分項策劃。經(jīng)營管理部根據(jù)以上分項策劃，認(rèn)真分析中標(biāo)預(yù)算，通過標(biāo)價分離的方式，對人工、材料、機(jī)械、專業(yè)分包等進(jìn)行測算，確定項目責(zé)任成本;對中標(biāo)造價及項目責(zé)任成本進(jìn)行分析，最終確定項目應(yīng)繳利費率，形成成本管理策劃，并以此為依據(jù)與項目部簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。

項目部應(yīng)根據(jù)公司確定的項目責(zé)任成本，結(jié)合項目自身情況及期望的成本降低值制定《成本管控計劃》，確定總的目標(biāo)成本及分項目標(biāo)成本。

（2）成本控制、分析及糾偏

首先，分包分供均應(yīng)通過招標(biāo)方式定價，且價格嚴(yán)格控制在項目分項目標(biāo)成本內(nèi)，最高不能突破分項責(zé)任成本。如果發(fā)生超出的情況，要盡快分析出原因采取補(bǔ)救措施。

其次，在確保完成計劃成本的基礎(chǔ)上還應(yīng)尋求進(jìn)一步降低成本的方法和措施。例如：某項目前期策劃時用木模，后為加快施工進(jìn)度想變更為鋁模，經(jīng)過分析，鋁模的材料價格要高于木模，但人工成本確低，采用鋁膜可縮短一個月的工期，由于工期縮短，塔吊租賃費、塔司、信號工、卸料平臺、管理費、水電費、食堂費用及安保費都會降低，整體算下來采用鋁?？山档投俣嗳f的成本。

再次，項目部要根據(jù)項目情況的變化，定期分析項目施工進(jìn)度、人員配置、大型機(jī)械設(shè)備、技術(shù)方案等方面對項目成本的影響，并糾正成本執(zhí)行的偏差。例如：某項目動態(tài)檢查表如表1所示。

（3）定期進(jìn)行盤點考核、制定獎罰制度

公司機(jī)關(guān)要定期對項目進(jìn)行盤點考核，按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則確認(rèn)項目收入、成本及當(dāng)期效益，逐項進(jìn)行盈虧分析，做到有獎有罰，尤其應(yīng)有“成本預(yù)警”制度。

例如某公司：當(dāng)階段考核結(jié)果為潛虧，潛虧額達(dá)到當(dāng)期總收入的3%或超過300萬元時，項目進(jìn)入預(yù)警狀態(tài)，項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員暫按北京市最低工資執(zhí)行，公司對其進(jìn)行差別化管理，并限期扭虧;當(dāng)潛虧額達(dá)到當(dāng)期總收入的5%或潛虧額超過500萬元以上且扭虧無望時，由公司組織審計稽查，更換承包負(fù)責(zé)人并對相關(guān)人員提出處理意見。虧損數(shù)額大且無正當(dāng)理由的，由審計、紀(jì)檢部門重點稽查并視情節(jié)轉(zhuǎn)交有關(guān)部門依法查處。

3.3竣工收尾階段對策

施工企業(yè)要重視竣工階段的成本管理工作。很多竣工工程收尾工作常見的現(xiàn)象是：一到竣工收尾階段，企業(yè)由于人力資源的短缺及為了降低管理人員的費用支出，把主要生產(chǎn)、技術(shù)人員抽調(diào)到其他在建工程中去，由此造成的直接后果是項目的收尾工作拖拖拉拉，應(yīng)該撤場的機(jī)械、設(shè)備無法及時撤離，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，即使在竣工收尾階段，項目部也要精心安排，力爭把竣工收尾時間縮到最短，以降低竣工階段的成本支出。并且特別要重視竣工驗收工作，在驗收前，要準(zhǔn)備好驗收需要的各種書面資料以報業(yè)主備查;對驗收中業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付，為工程的順利結(jié)算做好準(zhǔn)備工作。

結(jié)語：

履約是根本，盈利是核心。施工企業(yè)要想在現(xiàn)今激烈的市場競爭中占有一席之地并求得發(fā)展，就要求在對項目施工質(zhì)量和進(jìn)度嚴(yán)格把控的同時嚴(yán)控項目成本，才能獲得合理的經(jīng)濟(jì)效益。

成本管理是一項貫穿施工全過程的復(fù)雜工作，涉及各部門、各環(huán)節(jié)及人、才、物各要素，施工企業(yè)要意識到施工成本管理工作的重要性，要不斷加強(qiáng)內(nèi)部員工成本管理與控制的意識。并且，建筑施工企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部各個部門的有效合作和交流，對施工成本管理工作中所遇到的各種問題及時采取有效的解決措施，以此有效提高自身施工成本管理工作的質(zhì)量和效率。與此同時，建筑施工企業(yè)要重視內(nèi)部成本管理制度的完善，在內(nèi)部構(gòu)建一支專業(yè)性極強(qiáng)的管理團(tuán)隊;并且要重視工程項目施工成本管理工作的監(jiān)督，以此切實提升自身施工成本管理的質(zhì)量和水平，實現(xiàn)健康、可持續(xù)性的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔曉莉著.施工項目成本管理[M].北京交通大學(xué)出版社，2010.

[2]許亞波.建筑施工企業(yè)工程項目成本管理與控制分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2020（32）.

[3]溫明超.建筑施工企業(yè)項目成本管理[J].納稅，2020，14（21）：169-170.

[4]中國建設(shè)工程造價管理協(xié).建設(shè)工程造價管理理論與實務(wù)（二）[M].北京：中國計劃出版社，2021.

[5]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.建設(shè)工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2021.

作者簡介：

李珺（1980.08.30），女，漢族，北京人，本科，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工程造價。