淺析中小企業(yè)員工培訓問題與對策

彭瑜卿

摘 要：近年來，經(jīng)濟全球化持續(xù)發(fā)展，我國的綜合國力也出現(xiàn)了顯著的增強。與此同時，我國國民經(jīng)濟的發(fā)展自然也拉動了國內(nèi)各城市，特別是國內(nèi)的二三線城市的升級步伐，這無疑為國內(nèi)無數(shù)中小企業(yè)的未來發(fā)展提供了強勁的環(huán)境支持。但是，我們必須清楚的認識到，風險與機遇是并存的，在競爭日漸激烈的今天，每個企業(yè)都不能松懈。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才是與創(chuàng)新并重的決定因素。中小企業(yè)必須充分重視企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)工作，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展做好人才的儲備工作。此次，我們通過市場調(diào)研法對A公司人才培養(yǎng)這塊進行一對一調(diào)研，對目前人才培養(yǎng)中所遇到的問題進行探究，結(jié)合當前問題，制定出新的培訓策略與內(nèi)容，并對傳統(tǒng)不利的培養(yǎng)理念進行擯棄，從而制定出是個A公司的人才培養(yǎng)，這對行業(yè)中其他房產(chǎn)公司也有兩行的借鑒作用。新員工入職對一個公司來講就是注入新鮮力量，而如何留住新員工、用好新員工、發(fā)展好新員工，為公司創(chuàng)造更大效益是當下HR應(yīng)該好好考慮的問題。此次實地調(diào)研，讓我對員工培養(yǎng)有了更深刻的認識，也為實際中出現(xiàn)的問題找到了許多良策。

關(guān)鍵詞： 員工培訓;人力資源;問題;對策

一、緒論

中小企業(yè)憑借自身的行業(yè)特性，不僅積極開拓專業(yè)領(lǐng)域，增加就業(yè)崗位，緩解我國就業(yè)難的歷史難題，更是主動創(chuàng)新，提高企業(yè)的綜合實力，為市場競爭力的穩(wěn)步增強打下了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。然而我國的中小企業(yè)雖然數(shù)量眾多，有著巨大的集群效應(yīng)，但是這些中小企業(yè)在激烈的市場競爭面前往往顯得十分脆弱，很難存活。此外，雖然我國的中小企業(yè)在不斷的提高技術(shù)來增強核心競爭力，但是大部分中小企業(yè)依舊沒有形成自己的特色，難以在市場上顯現(xiàn)出杰出的表現(xiàn)成果①。所以說，人才的重要性在此刻便體現(xiàn)的淋漓盡致了。企業(yè)想要在日漸飽和的市場上處于不敗之地，就必須提高對人才的關(guān)注度，充分發(fā)揮人才效用，加大對人才的培訓力度，禮賢下士，求賢若渴，是企業(yè)管理層的必備素養(yǎng)。因此本文以A公司為例來探討中小企業(yè)員工培訓問題與對策具有重要意義。

二、A公司員工培訓現(xiàn)狀分析

（一）A公司情況概述

A公司成立于二零零九年六月， 注冊資金五千萬元人民幣，是一家房地產(chǎn)公司，公司設(shè)有行政科、預(yù)算科、營銷科、后勤科等十一個職能機構(gòu)，共一百五十一人。主營地產(chǎn)開發(fā)和樓盤營銷，其中營銷科是最核心的科室，職工六十一人，占總比的百分之四十點四，職工年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化，占總?cè)藬?shù)的百分十八十二。其中，八零后最多，占比百分之五十四，其次是九零后，占比百分之二十八，七零后、八零后占比分別為百分之十四和百分之四。公司設(shè)有職工培訓，主要從A公司設(shè)立、發(fā)展過程、發(fā)展規(guī)模、企業(yè)文化、理念、基本章程制度、及未來走向等幾大模塊。

（二）調(diào)查情況分析

此次調(diào)研A公司采取約談法、試卷問答等方式展開。調(diào)研過程一共下發(fā)試卷一百五十一分，收回一百四十五分，有百分之九十五的試卷利用率。另七份卷子為無效答卷，也全部收回。調(diào)查問卷統(tǒng)計表數(shù)量占人數(shù)的百分之九十六，故符合調(diào)研要求：下圖為此次調(diào)研統(tǒng)計表：

根據(jù)調(diào)查問卷反映情況來看，員工對A公司的員工培訓整體不太滿意。在參與問卷人為三十人時。對公司培訓認可度十分同意的占百分之七，滿意的占比百分之二十一，思想不確定的占比百分之二十六，不同意的占比百分之三十三，非常不滿意的占比百分之十三。根據(jù)數(shù)據(jù)，可以折射出A公司在員工培訓這一模塊存在著很大的問題。

（三）調(diào)查結(jié)論

在以上問卷調(diào)查中， 可知A公司新員工培訓仍然存在問題。

1、A公司培育內(nèi)容不新穎。根據(jù)該公司日常培育課件來看，主要側(cè)重于書本上的培訓和部門培訓。在實際操作和日常規(guī)章制度方面是比較匱乏。整體來看，A公司培訓面積涉獵比較廣，但都是廣而不精，多是些皮毛知識。但隨著社會的不斷進步發(fā)展、信息更新迅猛，如果，知識對職工進行一些浮于表面的培訓，不進行深入探究，不培訓一些試用、可操作性強的知識。那么對職工自身知識儲備也會帶來一定的影響，從而影響后續(xù)工作有效開展②。

2、高層對新式培訓觀念落后。目前，很大部分公司的主流力量是八零后、九零后。這支年輕隊伍已成為公司的主流力量。時代在進步，而八零后、九零后對新生事物的接納性往往高于老一輩這也從側(cè)面說明傳統(tǒng)意義上的職業(yè)培訓已不能滿足他們現(xiàn)如今的知識儲備需求，也更難消化。另外，像A公司是以銷售為主的公司，職工來的快，流失的也快，為保證業(yè)績，對新招員工門檻要求沒那么高，培訓內(nèi)容也有些參差不齊，公司領(lǐng)導(dǎo)對職業(yè)培訓認識不夠，使得培訓質(zhì)量無法保證。

3、員工培訓條例不合理。通過調(diào)查表可以看出，A公司沒有一套完整合理的培訓章程，甚至于新員工是否接受培訓完全取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的個人意見，完全沒有意識到做好員工培訓對公司的后期發(fā)展的影響。并且，A公司在培訓過程中并沒有專業(yè)的培訓資料、培訓導(dǎo)師也不是專業(yè)的，而是由內(nèi)部員工代替。這樣一來，培訓內(nèi)容緊緊是圍繞內(nèi)部展開，只是通過培訓、分享經(jīng)驗、約談等方式展開，并沒有延伸到行業(yè)整體，更不談全球發(fā)展。這樣是局限性的，不實用性的。

4、結(jié)業(yè)測評不合理。A公司在對員工進行培訓時，只是針對培訓而培訓，并沒有將測評后得結(jié)果進行反饋、分析。只是做表面工作，該講的知識點全部過一遍，純粹是為了應(yīng)付培訓工作。沒有考慮到要從結(jié)課時對所產(chǎn)生的問題進行反饋、消化，找不足。甚至在最后的結(jié)業(yè)測評中的測評結(jié)果僅僅為公司高層對員工做出單方面的回應(yīng)，而不是在實際接觸中產(chǎn)生的測評結(jié)果，有失公正性。

三、A公司員工培訓存在問題原因分析

（一）員工培訓工作重視程度一般， 培訓需求不明確

從對A公司的員工了解到，有近七成的人認為公司對于員工的培訓其實是不太重視的，因為每一年的培訓都是原來的內(nèi)容，原來的老師，原來的考核方法和原來的培訓方法，一點創(chuàng)新也沒有，培訓基本是都是按部就班的進行。這就反映出來公司對培訓的重視程度是不夠的，必須對培訓的內(nèi)容進行及時和更新，把培訓方式進行調(diào)整，特別是要解決好培訓時間和員工個人時間沖突的問題，從便利員工的角度出發(fā)確定培訓的相關(guān)安排，這樣才會使得員工重視培訓、參與培訓，企業(yè)也能夠取得培訓的實際效果③。

（二）員工培訓安排不合理， 各部門培訓差異較大

A公司的培訓在不同的部門是有差異的，有四成的員工只參加過兩次或者一次培訓，有三成的員工有過三到四次的培訓經(jīng)歷，有兩成的員工表示參加過五六次的員工培訓，還有兩成的員工參加過九次以上的培訓活動，還有大概四個百分點的員工參加過七八次的員工培訓。從參與培訓的情況來看，在公司待的時間越長的人參與培訓的次數(shù)是越多的，大概有七成左右的員工認為公司的培訓次數(shù)明顯不合理。在培訓的時間安排上來說，公司有一半的人認為培訓的時間安排是合理的，能夠接受，也有一半的人認為公司的培訓時間不合理，不能夠接受，這一部分員工認為培訓時間要么占用了正常的休息時間，要么就是在下班之后搞培訓，讓人難以安排家庭生活。從培訓次數(shù)的業(yè)務(wù)部門來看，培訓最頻繁的就是房產(chǎn)銷售部門，因為這個部門的人員流動性最強，通常一旦銷售業(yè)績不達標就會因為業(yè)績考核不達標而離職，新的員工補充進來后也會面臨同樣的局面，這就導(dǎo)致不斷地有新的銷售人員加入，不但有老的員工離職，造成銷售部門的人員流動非常頻繁，需要不斷的對新進員工進行銷售技能的培訓，導(dǎo)致培訓的次數(shù)多，效果不好，培訓人員大多疲于應(yīng)付。

（三）員工培訓評估不科學， 培訓效果不盡如人意

在A公司的培訓考核機制中，往往就是組織所有的員工進行培訓后，每個人發(fā)一張關(guān)于培訓內(nèi)容的試卷，讓每個人考試完成后就統(tǒng)計分數(shù)，根據(jù)這個分數(shù)來反映每一位員工的培訓情況和學習情況。這一種方式根據(jù)員工的反映來說效果并不是很好，也不受參與培訓人員的歡迎，一方面這種考核方式無法體現(xiàn)員工的實踐能力和行為能力，考核方式存在天然的弊端，另外一方面給參與培訓的人員賦予了較大的培訓負擔，完全就是為了考試而培訓，為了培訓而培訓，完全起不到培訓增強職業(yè)技能的目的。

（四）員工培訓吸引力較弱， 培訓計劃急需改進

為什么A公司的新員工培訓很難引起員工的興趣呢，員工普遍反映培訓的內(nèi)容完全和自己所從事的工作不相關(guān)，或者說培訓的內(nèi)容已經(jīng)遠遠落后于同領(lǐng)域的行業(yè)專業(yè)知識，比如說人力資源的員工會安排其進行財務(wù)知識的培訓，這完全就是兩個不同的業(yè)務(wù)端口 ，這樣的“有教無類”型的培訓方式完全不考慮員工的實際工作情況和需要，既導(dǎo)致員工無法全身心投入到培訓中去，也使得公司的培訓完全流于形式，大部分參與培訓的人員其實并沒有取得培訓的實際效果。

四、員工培訓問題的對策與建議

（一）定期更新改進培訓內(nèi)容

我們對培訓內(nèi)容的改變應(yīng)基于兩個方面，一是調(diào)查了解員工自身的發(fā)展需要，這個通過問卷調(diào)查的方式就可以得知;二是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行培訓內(nèi)容的改變，這一方面才是新員工培訓內(nèi)容更新的重點，在公司每一條業(yè)務(wù)線上都會發(fā)生不同的改變，所以為了保證員工的能力能夠適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營方式和經(jīng)營范圍的改變，必須對培訓內(nèi)容進行適時的調(diào)整。在A公司的培訓情況中，培訓課的頻率是三個星期上一次課，而且培訓的時間不能占用員工的私人時間，必須是在上班時間內(nèi)進行培訓，因為一旦下班之后搞員工培訓，有惡意讓員工加班的嫌疑，而且大部分的員工都有家庭，下班需要回家照顧孩子，一點在下班期間搞培訓，會導(dǎo)致員工的培訓效率下降。在培訓的老師人員上面，員工普遍認為應(yīng)當安排單位里面業(yè)務(wù)能力強的主管人員充當培訓的講師，一方面是因為單位里面的主管人員大家都比較熟悉，在聽課的時候不會有隔閡，能夠進行充分的互動，另一方面是因為單位里的主管人員一般既熟悉公司的每一個業(yè)務(wù)端口的工作內(nèi)容，同時也可能認識和了解每一位員工，能夠給每一位員工提出有益的工作建議。在培訓方式確定上，該公司的員工認為培訓不能只是講課聽課的模式，而是應(yīng)該根據(jù)公司業(yè)務(wù)線的不同安排實踐性的教學，直接讓員工在實際的操作中學習到工作的技能和方法，同時考核方式也不能一概通過考試的方式確定，而是應(yīng)當以培訓老師評價、學員評價、自身評價的方式綜合確定員工培訓的成績，這樣的話才會對員工培訓的有一個全面而綜合的認識。

（二）轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)培訓觀念

其實大部分的公司領(lǐng)導(dǎo)對員工的培訓是不太重視的，認為培訓只要走個過場就可以了，只要人到了崗位上能夠快速的開展工作就行了，不需要另行組織專業(yè)的培訓，員工培訓是浪費時間和金錢。這樣一種培訓認識是及其不對的，在對新員工進行培訓的過程中，新員工首先能夠了解公司的文化和理念，在腦海中樹立企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，在宏觀層面上對自己的所從事的行業(yè)和業(yè)務(wù)有把控;其次，在培訓的過程中可以培養(yǎng)新員工的職場交際能力和專業(yè)技術(shù)能力，不至于在上手工作的時候兩眼一抹黑什么都不知道，什么都需要老員工進行指導(dǎo)，從而提高新員工的工作積極性和工作能力;在此，新員工在培訓中可以快速的成長為公司所需要的人才，我們常常發(fā)現(xiàn)很多公司不喜歡招大學生，因為剛畢業(yè)的大學生缺乏工作經(jīng)驗，所以只招聘在社會上參加過工作的人員，這樣的一種觀點是完全不重視新員工培訓的表現(xiàn)，必須摒棄，對于新加入公司的人來說，無論有沒有工作經(jīng)驗都需要進行培訓學習才能滿足公司的發(fā)展需要。

（三）建立完善的培訓制度體系

為了保證公司的培訓有系統(tǒng)、有組織、有保證，A公司建立了自己的專業(yè)培訓鏈，安排了專門的培訓經(jīng)理，設(shè)置了專門的培訓部門，這樣的話就可以實現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事這一要求，讓員工培訓方式制度化、體系化，這樣也確保接受培訓的員工能夠取得有效的進步，特別是專門的激勵資金能夠使得員工充分的獲得自我實現(xiàn)。

（四）建立考核評估反饋機制

在本文的調(diào)查對象A公司之中，其培訓方式非常的傳統(tǒng)簡便，當公司新招錄了一批人員后，就會組織單位里的資深的房地產(chǎn)管理人員進行上課，所謂的上課也就是通過制作ppt，然后臨場講解的方式來授課，讓員工知道房地產(chǎn)行業(yè)主要是干什么的，對企業(yè)內(nèi)部的每一個崗位有一個初步的認識。當然，為了培養(yǎng)員工的團隊意識和協(xié)作能力，往往會將培訓的員工分成一個個的小組，每一小組的人數(shù)是固定的，通過開展一些趣味性的游戲來增進彼此的了解，使得大家能夠更加積極主動的參與到培訓中來。培訓完成后公司會安排人員出一張試卷，讓大家在做完試卷之后根據(jù)考試的成績來確定每個人的培訓情況，再結(jié)合培訓老師的反饋，考試成績好的就會得到公司的獎勵，考試成績不好的可能會進行談話，甚至進行崗位調(diào)整。