強(qiáng)制分布法在電力公司績(jī)效考核中的應(yīng)用研究

張珍珠 宋玉美 梁偉 汪泳 周海兵 張寧

摘 要：一直以來(lái)強(qiáng)制分布法的運(yùn)用在提高績(jī)效水平上有著突出的優(yōu)勢(shì)，特別是在大型企業(yè)中對(duì)其使用更是頻繁，但也由此引發(fā)了結(jié)果不公平和可能導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)的評(píng)價(jià)。文章以A電力公司為例，首先對(duì)強(qiáng)制分布法進(jìn)行相關(guān)介紹和優(yōu)缺點(diǎn)的分析，其次對(duì)實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程中員工的績(jī)效考核結(jié)果所出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行研究，最后為企業(yè)更好的應(yīng)用強(qiáng)制分布法提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：電力公司;強(qiáng)制分布法;績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F224;F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2022）14-0159-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.14.159

1 引言

在績(jī)效管理中，績(jī)效考核是非常重要的環(huán)節(jié)之一，有效的績(jī)效考核可以讓員工感受到公平感和安全感[1]，而不良的績(jī)效考核方法則會(huì)降低員工績(jī)效水平，打擊員工工作積極性，甚至有損團(tuán)隊(duì)合作。在績(jī)效考核中，強(qiáng)制分布法（forced distribution method，F(xiàn)DM）作為一種常用的考核工具，最開始運(yùn)用于通用公司將強(qiáng)制分布法并取得優(yōu)異的管理成果，之后越來(lái)越多的企業(yè)將強(qiáng)制分布法引入中國(guó)[2]，強(qiáng)制分布法在區(qū)分員工業(yè)績(jī)差異，保證各層次績(jī)效員工合理分布，規(guī)避趨中效應(yīng)等方面發(fā)揮重要作用[3]。強(qiáng)制分布法會(huì)在最開始確定好不同績(jī)效的分布比例，依據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制分類到事先劃分好的比例中，從而形成優(yōu)劣之分，對(duì)于不同等級(jí)的績(jī)效分類結(jié)果采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰手段，達(dá)到績(jī)效考核的目的。在案例中，A電力公司為了改變績(jī)效評(píng)價(jià)的“寬大誤差”和“老好人”組織氛圍，持續(xù)應(yīng)用了強(qiáng)制分布法開展員工績(jī)效評(píng)價(jià)工作。然而，隨著績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工的薪酬、晉升、評(píng)優(yōu)等許多方面的影響越來(lái)越大，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性、合理性與可接受性都面臨一定質(zhì)疑與管理的挑戰(zhàn)，因此本文以A電力公司的績(jī)效考核情況為例，開展強(qiáng)制分布法在績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)踐應(yīng)用的問(wèn)題情況與優(yōu)化建議研究。

2 強(qiáng)制分布法概述

2.1 基本概念

強(qiáng)制分布法也稱為強(qiáng)制正態(tài)分布法，是企業(yè)開展員工績(jī)效考核時(shí)常用的評(píng)價(jià)方法，其遵循的原理是正態(tài)分布原理，其分布曲線呈現(xiàn)的特征是“中間大、兩頭小”，在對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效考核之前先確定固定的等級(jí)并明確在每個(gè)等級(jí)中的占比，績(jī)效考核時(shí)將被考核者根據(jù)考核結(jié)果排序并列入相應(yīng)等級(jí)。McBriarty（1988）[4]在文章中指出，強(qiáng)制分布法作為績(jī)效評(píng)估的工具，旨在能強(qiáng)制的區(qū)別出同一組織中的不同員工在績(jī)效水平上的差異，優(yōu)秀、中等、較差業(yè)績(jī)的員工需要被嚴(yán)格的區(qū)分開，這樣也可以避免管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)容易出現(xiàn)的仁慈主義問(wèn)題和員工績(jī)效結(jié)果的趨中問(wèn)題，科學(xué)解決了員工績(jī)效結(jié)果缺少差異的情況。

杰克·韋爾奇的“活力曲線”如圖1所示，強(qiáng)制分布法在運(yùn)用過(guò)程中，優(yōu)秀、中等、較差業(yè)績(jī)的劃分比例是A2∶B7∶C1，也就是說(shuō)將被考核員工按照既定的比例進(jìn)行劃分，形成三個(gè)等級(jí)。A等級(jí)的員工占比為20%，這部分員工是在業(yè)績(jī)考核中表現(xiàn)非常出色的員工，是企業(yè)中的優(yōu)秀員工，對(duì)于這部分員工，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果給予最好的成果激勵(lì)，一般包括升職、加薪、獎(jiǎng)金甚至股權(quán)激勵(lì)的方式。對(duì)于處于末端的C等級(jí)員工，他們的績(jī)效考核結(jié)果存在很多問(wèn)題，沒(méi)有達(dá)到最初制訂的績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)于這類較差績(jī)效的員工，會(huì)留職觀察并給予相應(yīng)的指導(dǎo)，如果后續(xù)的績(jī)效考核情況依然不佳，將會(huì)面臨被淘汰的可能?？梢钥闯?，這種嚴(yán)格的績(jī)效考核劃分工具將員工劃分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，可以科學(xué)地規(guī)避績(jī)效考核趨中情況。在現(xiàn)實(shí)的績(jī)效考核情況下，有一些管理人員礙于情面將接近8成的員工的考核結(jié)果安排在中等偏上的水平，營(yíng)造全員業(yè)績(jī)良好的假象，這對(duì)于優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)是不公平的，他們沒(méi)有得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)水平不足和感受到的不公平感可能會(huì)使企業(yè)失去這些優(yōu)秀的員工，績(jī)效管理也空有其名。

可以看出，強(qiáng)制分布法在績(jī)效考核中發(fā)揮了一定的作用，該方法也受到國(guó)內(nèi)外企業(yè)的關(guān)注，但是強(qiáng)制分布法也存在一些弊端，不同企業(yè)在運(yùn)用強(qiáng)制分布法解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面效應(yīng)，學(xué)者和企業(yè)界對(duì)強(qiáng)制分布法的作用和不足進(jìn)行了更深入的研究和總結(jié)。

圖1 活力曲線圖情況活力曲線圖是一種有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，即一個(gè)團(tuán)隊(duì)以業(yè)績(jī)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績(jī)的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。

2.2 強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：①劃分出的等級(jí)清晰，易操作，通過(guò)強(qiáng)制分級(jí)，只需要將不同績(jī)效水平的員工放入等級(jí)池中，明確篩選淘汰對(duì)象即可;②績(jī)效強(qiáng)制分級(jí)所帶來(lái)的可能會(huì)被淘汰的壓力以及優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制會(huì)在組織中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，給員工以鞭策和激勵(lì);③強(qiáng)制分布法會(huì)避免因人情因素帶來(lái)的考核溫和主義以及考核結(jié)果的趨中傾向，避免出現(xiàn)考核結(jié)果的無(wú)效性，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的科學(xué)性和真實(shí)性。對(duì)不同等級(jí)賦予不同獎(jiǎng)罰措施，體現(xiàn)了績(jī)效考核的目的，實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效考核的公平和激勵(lì)，規(guī)避了平均主義，也規(guī)避了差績(jī)效員工濫竽充數(shù)和“摸魚”現(xiàn)象的存在。

缺點(diǎn)：①靈活性和適應(yīng)性不足，尤其是組織人員過(guò)少時(shí)難以操作，強(qiáng)制分布法對(duì)組織規(guī)模有一定要求，只有在較大組織規(guī)模中才會(huì)有較好的效果。而且，對(duì)組織的文化也同樣有要求，企業(yè)文化要適合強(qiáng)制分布法的實(shí)施，良好的績(jī)效考核文化環(huán)境是其能否發(fā)揮有效性的關(guān)鍵因素;②強(qiáng)制分布法對(duì)優(yōu)秀、一般、較差員工進(jìn)行非常嚴(yán)格的劃分，讓團(tuán)隊(duì)員工形成非常強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，不利于組織中員工的合作，甚至?xí)p害團(tuán)隊(duì)士氣，無(wú)形中給員工帶來(lái)了非常大的心理壓力，增加了與員工與同事在人際關(guān)系維護(hù)上的成本，焦慮和緊張的心理情緒也會(huì)對(duì)日常工作產(chǎn)生消極影響。同時(shí)，對(duì)績(jī)效分布的過(guò)分強(qiáng)調(diào)也會(huì)造成員工的關(guān)注點(diǎn)聚焦在短期收益，以短期利益為工作訴求，忽略了長(zhǎng)期效益的作用，不利于組織的戰(zhàn)略性發(fā)展;③績(jī)效考核評(píng)價(jià)者的主觀因素會(huì)影響結(jié)果公正性[5]，考核結(jié)果容易出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象從而缺乏客觀性;④績(jī)效考核重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀和較差員工，然而中等績(jī)效水平的員工占比最大，但是這部分員工的激勵(lì)手段可能會(huì)引起員工不滿，而且在優(yōu)秀和一般員工的劃分上可能會(huì)出現(xiàn)“斷崖式”績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)差異，也存在公平性的缺失，導(dǎo)致人員流失，在一定程度上不利于企業(yè)發(fā)展[6]。

3 強(qiáng)制分布法在A電力公司績(jī)效考核的應(yīng)用

3.1 具體應(yīng)用過(guò)程

績(jī)效管理是人力資源管理中一個(gè)重要的部分，通常將績(jī)效管理看成一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，包括五個(gè)環(huán)節(jié)，分別是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核以及績(jī)效反饋和應(yīng)用，可以看出，績(jī)效管理是符合PDCA循環(huán)的管理流程[7]。其中績(jī)效考核是一個(gè)周期性的檢查和評(píng)價(jià)員工執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的管理過(guò)程，也就是HR組織有關(guān)人員以適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)前期進(jìn)行的績(jī)效完成狀態(tài)進(jìn)行考核評(píng)估。而此時(shí)，績(jī)效實(shí)施階段所收集和記錄到的個(gè)人行為的數(shù)據(jù)和最初績(jī)效計(jì)劃階段的目標(biāo)設(shè)定，都是判斷被考核者是否達(dá)標(biāo)的依據(jù)。此階段是績(jī)效管理中最為人所熟悉，也是最受到關(guān)注的環(huán)節(jié)，但是在實(shí)踐中也是產(chǎn)生矛盾和困難較多的環(huán)節(jié)?？?jī)效考核最終的呈現(xiàn)形式往往是一些數(shù)據(jù)和表格，但是這并不是最后的結(jié)論，要多挖掘這些數(shù)據(jù)背后的意義和問(wèn)題才是管理者更重要的工作，而這也是下一環(huán)節(jié)的開始。績(jī)效考核結(jié)果的一種呈現(xiàn)，就是運(yùn)用強(qiáng)制分布法將員工分為若干等級(jí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)比和后續(xù)獎(jiǎng)懲。

以A電力公司的績(jī)效考核為例，結(jié)合《國(guó)家電網(wǎng)公司績(jī)效管理辦法》規(guī)定和訪談實(shí)際情況，了解到考核結(jié)果分級(jí)如下：A電力公司在實(shí)際考核過(guò)程中分階段進(jìn)行，時(shí)間維度分別是月度、季度和年度，在這三層維度上再劃分考核對(duì)象，分別是部門負(fù)責(zé)人、一般管理人員和一線員工[8]。在確定好考核周期和考核對(duì)象之后，將考核結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)，分別是A 級(jí)、B 級(jí)、C 級(jí)、D級(jí)。在此基礎(chǔ)上劃分比例：A級(jí)占比20%、B級(jí)占比65%、C級(jí)和D級(jí)合計(jì)占比15%。為了體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢(shì)，提高團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)，對(duì)于同一部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、班組等形式的組織在考核中評(píng)級(jí)為A級(jí)水平的，在不影響本單位整體績(jī)效歸級(jí)比例的前提下，可適當(dāng)提高所屬員工 A 級(jí)占比，提高比例不超過(guò) 5%?？己藶?C 級(jí)和 D 級(jí)的組織適當(dāng)降低所屬員工 A 級(jí)占比。提高或者降低的調(diào)整比例需要由公司績(jī)效辦公室向公司績(jī)效委員會(huì)提出申請(qǐng)，根據(jù)規(guī)定確定最終比例，一切流程合規(guī)、合理、有依據(jù)。同時(shí)，在公司內(nèi)部建立員工績(jī)效等級(jí)積分制度，員工在月度、季度和年度考核中的績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)均可納入積分系統(tǒng)。其中，A級(jí)計(jì)2分，B級(jí)計(jì)1.5分，C級(jí)計(jì)1分，D級(jí)計(jì)0分[9]。除此之外，員工獲得論文、職稱也可以獲得積分。

3.2 應(yīng)用反饋結(jié)果

綜合對(duì)調(diào)研情況進(jìn)行分析，電力公司關(guān)于績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)方面的規(guī)定和實(shí)施情況均存在一些問(wèn)題。各項(xiàng)問(wèn)題選擇人數(shù)頻率如圖2所示。首先，有41.50%的受訪者提出職能部門員工臨時(shí)性工作多，但是不算在績(jī)效中，這是選擇人數(shù)最多的選項(xiàng)，可以看出在考核前設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)已經(jīng)存在指標(biāo)設(shè)置不合理的現(xiàn)象。其次，部門人數(shù)過(guò)少，難以強(qiáng)制將員工分為ABCD等，員工工作情況差不多，評(píng)級(jí)困難，分別有36.83%和35.84%的受訪者選擇這兩個(gè)選項(xiàng)，這兩個(gè)選項(xiàng)反映績(jī)效評(píng)估人員在考核前沒(méi)有對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行充分的調(diào)研和了解，導(dǎo)致考核過(guò)程不夠靈活。同樣有1/3左右的受訪者認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)于煩瑣，工作量大，以及有8.78%的受訪者反映考核的頻率過(guò)高，工作量大，這是對(duì)考核過(guò)程中存在的問(wèn)題做出的反應(yīng)。最后，制度績(jī)效考核制定過(guò)程中也存在一定的問(wèn)題，有19.83%的受訪者認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有實(shí)際性的開展，應(yīng)付式地走流程;18.98%的受訪者認(rèn)為績(jī)效計(jì)劃直接由領(lǐng)導(dǎo)制訂，員工參與度低;17.56%的受訪者提出考核評(píng)分直接由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給出，缺乏客觀性的問(wèn)題;14.02%的受訪者認(rèn)為績(jī)效考核之后缺乏績(jī)效反饋，常常不清楚個(gè)人的績(jī)效評(píng)級(jí);12.04%的受訪者覺(jué)得考核結(jié)果在績(jī)效工資、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)沒(méi)有明顯應(yīng)用。

綜上所述，強(qiáng)制分布法在績(jī)效考核中存在的問(wèn)題可以歸納為：首先，績(jī)效計(jì)劃和指標(biāo)制定過(guò)程中主要以考核ABCD等級(jí)為主，比例設(shè)置不合理，無(wú)法有效體現(xiàn)一線員工的實(shí)際工作成效，考核指標(biāo)繁多也導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程工作量過(guò)大;其次，績(jī)效考核的績(jī)效打分環(huán)節(jié)存在主觀性判斷問(wèn)題，降低了績(jī)效考核的公平性;最后，考核結(jié)果與員工溝通不足的情況，反饋不及時(shí)的情況也經(jīng)常出現(xiàn)，績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用沒(méi)有達(dá)到要求。

4 強(qiáng)制分布法在應(yīng)用中的誤區(qū)

在績(jī)效考核中，將員工的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效計(jì)劃中列出的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比得出差距情況，從而進(jìn)行考核。強(qiáng)制分布法作為考核中的一種工具，則是將團(tuán)隊(duì)中的各員工進(jìn)行橫向比較得出差異化結(jié)論。由于橫向比較是存在于同一層級(jí)和部門中，因此就算員工在團(tuán)隊(duì)中被認(rèn)定為績(jī)效較差的群體，也不能表示他不能勝任工作，績(jī)效的好與壞在團(tuán)隊(duì)中是相對(duì)存在的，最后結(jié)果只能說(shuō)明他在所屬團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)相對(duì)較差。同樣的，對(duì)于優(yōu)秀的員工，可能在其所屬的團(tuán)隊(duì)中，優(yōu)秀者過(guò)多，其在外部可能會(huì)被評(píng)定為優(yōu)秀，但是在該團(tuán)隊(duì)中只能劃定為一般，這對(duì)于其個(gè)人來(lái)說(shuō)也是不完全公平的。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，在績(jī)效考核中評(píng)定為優(yōu)秀的群體也不一定就是實(shí)際中表現(xiàn)最為優(yōu)秀的群體。評(píng)定為最差等級(jí)的員工可能也不是不勝任工作的群體，卻要面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

這種應(yīng)用誤區(qū)的存在會(huì)使上述的個(gè)體感受到不公平，也會(huì)造成人才流失。因此，在將強(qiáng)制分布法運(yùn)用到實(shí)際中時(shí)，需要結(jié)合現(xiàn)實(shí)情景及企業(yè)自身情況，靈活運(yùn)用。在A電力公司的實(shí)際績(jī)效考核管理過(guò)程中，分析總結(jié)出以下問(wèn)題需要關(guān)注。

第一，固定化員工的考核分布比例。目前，許多公司在應(yīng)用強(qiáng)制分布法時(shí)往往出現(xiàn)公司高層和人力資源管理部門設(shè)定一個(gè)統(tǒng)一的分布比例，在其基礎(chǔ)上，每個(gè)部門都需要按照這個(gè)比例完成績(jī)效考核，可想而知，每個(gè)部門的實(shí)際情況存在差異，這種比例是否符合部門實(shí)際情況需要每個(gè)部門決定，因此忽略部門差異，固化比例無(wú)法達(dá)到強(qiáng)制分布法的有效運(yùn)用。個(gè)體水平差異是否需要與整體部門績(jī)效有關(guān)有待考慮。

第二，忽視不同部門工作性質(zhì)差異。不能將強(qiáng)制分布法運(yùn)用到所有的企業(yè)或者所有的部門。不同部門性質(zhì)的差異會(huì)在很大程度上影響到強(qiáng)制分布法的效果，例如在銷售、市場(chǎng)等部門通過(guò)量化指標(biāo)銷售量、銷售額等數(shù)據(jù)可以很好地進(jìn)行績(jī)效考核，在這些部門可以不需要采用強(qiáng)制分布法。對(duì)于一些無(wú)法用量化指標(biāo)進(jìn)行考量的部門，例如人資部門、行政、財(cái)務(wù)等職能部門，為了避免考核的形式主義或者考核結(jié)果的趨中可能，可以采取嚴(yán)格的強(qiáng)制分布法[10]。因此由于各個(gè)部門的工作性質(zhì)不同，對(duì)于績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)也不同，在運(yùn)用強(qiáng)制分布法時(shí)忽視不同部門工作性質(zhì)的差異會(huì)導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的存在。

第三，忽視不同部門規(guī)模差異。強(qiáng)制分布法對(duì)于考核群體或團(tuán)隊(duì)的規(guī)模也有要求，在規(guī)模小、人數(shù)少的部門不建議采取強(qiáng)制分布法。如果在這些部門采取強(qiáng)制分布法反而會(huì)帶來(lái)一些不利影響。在人數(shù)很少的部門強(qiáng)制嚴(yán)格的劃分等級(jí)必然使得一部分績(jī)效還可以的員工被迫分到低績(jī)效等級(jí)中，進(jìn)而會(huì)引起員工的不滿與不公平感，績(jī)效考核的效果也大打折扣。

5 使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)建議

從統(tǒng)計(jì)學(xué)的理論上來(lái)看，當(dāng)進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估階段應(yīng)用到的績(jī)效指標(biāo)完全合理，得出的各數(shù)據(jù)也是準(zhǔn)確全面的，那么當(dāng)所有員工的績(jī)效結(jié)果在統(tǒng)計(jì)學(xué)上進(jìn)行分析一定是呈現(xiàn)正態(tài)分布的，也就是說(shuō)在不進(jìn)行嚴(yán)格的強(qiáng)制分布法時(shí)所有員工的績(jī)效成績(jī)與進(jìn)行強(qiáng)制分布法時(shí)是一致的。但是由于在實(shí)際的考核過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種主觀的不可控因素，績(jī)效考核過(guò)程無(wú)法做到完全的準(zhǔn)確和全面，因此如果不采用強(qiáng)制分布法，考核結(jié)果不一定符合正態(tài)分布要求的。因此，強(qiáng)制分布法在一定程度也起到修正和優(yōu)化考核結(jié)果評(píng)估的作用。但由于強(qiáng)制分布法存在一定的主觀性，所以要結(jié)合自身的主觀性特點(diǎn)來(lái)使方法發(fā)揮到最優(yōu)效果。針對(duì)強(qiáng)制分布在績(jī)效管理中所出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)自身的部門情況與經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)給出建議與解決方法。

第一，員工績(jī)效與部門績(jī)效進(jìn)行關(guān)聯(lián)。員工的績(jī)效不能簡(jiǎn)單地用個(gè)人的績(jī)效來(lái)表示，這樣很容易形成個(gè)人主義，將員工的個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)或者部門的績(jī)效相關(guān)聯(lián)，可以提高團(tuán)隊(duì)中個(gè)體間的合作。具體操作就是，當(dāng)某一項(xiàng)目組或部門的績(jī)效較好時(shí)，其內(nèi)部的員工績(jī)效優(yōu)秀者人數(shù)應(yīng)該按照一定比例上升，績(jī)效評(píng)定不好的人數(shù)也應(yīng)該按照一定比例下降。也就是說(shuō)根據(jù)部門的績(jī)效差異安排相應(yīng)的系數(shù)，將個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效掛鉤，最終員工的強(qiáng)制分布績(jī)效結(jié)果根據(jù)部門的績(jī)效調(diào)整系數(shù)有一定變化。員工的考核結(jié)果就應(yīng)該是考核系數(shù)乘以部門調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果[11]。

第二，統(tǒng)一績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核官。強(qiáng)制分布法在一定程度上也存在主觀性，并且會(huì)受到考核標(biāo)準(zhǔn)和考核官的影響。在不同部門之間，考核標(biāo)準(zhǔn)和考核官不相同，主觀性會(huì)放大，因此不能將不同部門的被考核人員績(jī)效結(jié)果放在一起進(jìn)行強(qiáng)制分布。在進(jìn)行強(qiáng)制分布執(zhí)行時(shí)，需要保證在同一部門進(jìn)行，因?yàn)橥徊块T的員工績(jī)效考核結(jié)果都是由該部門經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)的。如果不同部門的經(jīng)理是同一個(gè)人或者將不同部門的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行二次處理之后再進(jìn)行強(qiáng)制分布也是可以的。所以針對(duì)A電力公司部分部門的實(shí)際情況，采用誰(shuí)主管誰(shuí)考評(píng)的方法，盡量做到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的公正。

第三，明確項(xiàng)目組成員評(píng)分規(guī)則。對(duì)于項(xiàng)目制的組織，需要靈活制定組織評(píng)分規(guī)則。在實(shí)際的工作中，很多時(shí)候一個(gè)部門的成員可能會(huì)因某個(gè)項(xiàng)目而被劃分為多個(gè)小組與其他部門成員共同合作完成工作，此時(shí)，各個(gè)部門的人員就重新組成了一個(gè)新的臨時(shí)部門。根據(jù)新組成的小組的人員構(gòu)成，由臨時(shí)小組的負(fù)責(zé)人來(lái)作為評(píng)價(jià)員工的管理層進(jìn)行打分，使得對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)更加客觀公正，避免出現(xiàn)部門的名義管理者對(duì)員工的不客觀評(píng)價(jià)。此外，根據(jù)員工績(jī)效考核當(dāng)年參與各個(gè)項(xiàng)目的重大程度，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)賦予權(quán)重，綜合得到最終的分?jǐn)?shù)。

第四，靈活處理部門人數(shù)過(guò)少的情況。當(dāng)部門規(guī)模較小時(shí)（人數(shù)少于10人），采取強(qiáng)制分布法可能會(huì)造成員工的不滿，因此需要靈活處理。這種情況下，管理者不需要要求在日常的考核周期如月度考核中員工完全滿足強(qiáng)制分布比例，在年度考核時(shí)，一個(gè)年度內(nèi)所有的績(jī)效考核等級(jí)人數(shù)符合強(qiáng)制分布比例即可。同時(shí)，小規(guī)模的部門也可以采用“聯(lián)合考核”的方式，也就是說(shuō)在考核結(jié)果中每個(gè)部門的管理人員在本部門中選擇出“優(yōu)秀”和“較差”的被考核者放在公司的績(jī)效考核結(jié)果池中，最終的“優(yōu)秀”和“較差”的被考核者則從考核結(jié)果池中選擇出來(lái)。如果部門當(dāng)期的考核結(jié)果中無(wú)法得出“優(yōu)秀”和“較差”的被考核者，也可以將考核周期擴(kuò)大到兩個(gè)或三個(gè)考核周期。通過(guò)這樣的靈活處理可以讓強(qiáng)制分布法不過(guò)于死板，也可以在一定程度上提升強(qiáng)制分布法在績(jī)效考核中的效果。

第五，適當(dāng)給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。企業(yè)對(duì)于強(qiáng)制分布法中的比例范圍給定寬泛區(qū)間，具體到部門實(shí)際劃分，給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。具體來(lái)說(shuō)，一般強(qiáng)制分布法會(huì)根據(jù)績(jī)效結(jié)果將被考核對(duì)象分為ABCDE五級(jí)，其中A級(jí)為最優(yōu)，E級(jí)為最差。放權(quán)的形式下，企業(yè)層面只框定AB級(jí)，C級(jí)和DE級(jí)的總數(shù)和A級(jí)的上限，對(duì)于AB級(jí)、DE級(jí)中應(yīng)該如何分配交由部門經(jīng)理來(lái)決定。如果部門考核官覺(jué)得部門任務(wù)完成得非常好，可以將A等級(jí)中放入更多的員工，提高員工的積極性，實(shí)現(xiàn)即時(shí)激勵(lì)。如果部門績(jī)效完成情況不佳，A等級(jí)中不是一定要放入被考核者的，可以將考核人員全部放入BCD級(jí)中，這樣可以使績(jī)效考核更加人性化。

針對(duì)特定班組的績(jī)效考核，電力公司可以考慮設(shè)置班組長(zhǎng)賦予積分權(quán)重的權(quán)限，通過(guò)班組長(zhǎng)對(duì)工作任務(wù)的了解情況，給同樣的“一分”增大或減少權(quán)重，從而切實(shí)反映一線員工工作完成情況。班組長(zhǎng)是給一線員工下達(dá)任務(wù)以及驗(yàn)收成果的直接負(fù)責(zé)人，這樣的角色對(duì)于考核員工特殊工作情形十分重要，班組長(zhǎng)了解各類特殊情況，可以根據(jù)每月或每季度的特殊情形，給予部分員工“一分”更大或更小的權(quán)重，更有利于體現(xiàn)員工切實(shí)的勞動(dòng)成果，調(diào)動(dòng)一線員工的工作積極性，使得他們更好地在技能與服務(wù)類崗位中展現(xiàn)工作能力，激發(fā)工作活力。

第六，細(xì)化績(jī)效考核等級(jí)。對(duì)ABCD等級(jí)進(jìn)行細(xì)化，將等級(jí)重新設(shè)置成A1A2B1B2C1C2D1D2等，拉開并細(xì)化指標(biāo)差距，在分布比例固定的前提下，可以設(shè)置等級(jí)區(qū)間，例如A1對(duì)應(yīng)96～100分，A2對(duì)應(yīng)91～95分，在分布比例上可以不必強(qiáng)制，有些部門員工整體積分水平偏低，可以根據(jù)具體情況減少該部門本月A1名額，保證工作任務(wù)積分的公平性和有效性，提升整個(gè)部門的工作積極性。

第七，加強(qiáng)績(jī)效考核溝通和反饋。溝通的暢通和高效與否在制度是否順利執(zhí)行的過(guò)程中發(fā)揮一定作用，在運(yùn)用強(qiáng)制分布法的過(guò)程中需要明確的是工具的運(yùn)用并不是為了將員工分為三六九等，績(jī)效考核和強(qiáng)制分布法的最終目標(biāo)是推動(dòng)績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)，提高員工的業(yè)績(jī)[12]。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程中要與員工保持溝通，包括在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)的溝通、績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效考核之后的績(jī)效反饋面談?？?jī)效管理以及強(qiáng)制分布法的運(yùn)用均需要企業(yè)具備績(jī)效管理的氛圍和文化，績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)與提升需要在績(jī)效管理的目標(biāo)基礎(chǔ)上發(fā)展。

6 總結(jié)和展望

本文綜合性地概括了強(qiáng)制分布法的概念和優(yōu)缺點(diǎn)，并以A電力公司為例，詳細(xì)說(shuō)明了在公司績(jī)效考核中強(qiáng)制分布法的具體應(yīng)用，通過(guò)資料收集和訪談分析得出當(dāng)前在A電力公司強(qiáng)制分布法應(yīng)用過(guò)程中存在的亟待解決的問(wèn)題。基于理論解釋和實(shí)際分析，總結(jié)闡述強(qiáng)制分布法存在的誤區(qū)，并基于誤區(qū)提出針對(duì)性建議，促使強(qiáng)制分布法更加合理和有效的應(yīng)用。

鑒于中國(guó)的文化，人情管理難以避免，就目前來(lái)說(shuō)還未出現(xiàn)一種方法能替代強(qiáng)制分布法的績(jī)效考核分布工具，因此企業(yè)績(jī)效管理的首選工具依然是強(qiáng)制分布法。作為企業(yè)的人力資源管理者或組織績(jī)效改進(jìn)者，需要思考的是如何改善強(qiáng)制分布法的應(yīng)用，設(shè)計(jì)出適合自己企業(yè)的強(qiáng)制分布比例和應(yīng)用措施，并根據(jù)企業(yè)不同的階段不斷地去調(diào)整、修正，最終實(shí)現(xiàn)適合本企業(yè)文化的績(jī)效管理工具。

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