基于人力資源效能提升的人崗匹配分析

[ 作者簡介 ]

俞麗佳，女，浙江吳興人，國網(wǎng)遼寧電力管培中心，高級經(jīng)濟師，碩士，研究方向：組織人事、人力資源。

[ 摘要 ]

為改變以往粗放式的崗位及人才管理模式，解決人崗匹配中典型應用場景，如定崗、調(diào)崗等工作中存在的“眉毛胡子一把抓”“稀里糊涂選崗”等現(xiàn)象，管培中心以最大限度釋放人才效能為目標，以提升人才與崗位匹配度、縮短人才培養(yǎng)周期、激發(fā)人才隊伍活力為目的。首先，精準解讀戰(zhàn)略需求、調(diào)研組織與戰(zhàn)略需求及人才隊伍的適配情況，摸排崗位情況，全面掌握崗位人員現(xiàn)狀，優(yōu)化內(nèi)部職責及專業(yè)分工;其次，基于調(diào)研分析結(jié)果，設計人崗匹配分析整體工作路徑;最后，分階段完成崗位任職資格標準體系的建立、人崗匹配度分析指標體系的建設、人崗匹配度數(shù)據(jù)分析及結(jié)果應用。

[ 關鍵詞 ]

人力資源;人崗匹配;效益

1 人崗匹配分析的實施背景

1.1 構(gòu)建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)，助推“十四五”規(guī)劃全面落地的戰(zhàn)略要求

構(gòu)建以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)，離不開人才的高質(zhì)量發(fā)展。管培中心作為“干部黨性教育的主陣地、黨建理論研究的制高點、服務黨組決策的智力庫”，始終堅持“人才引領發(fā)展”“人人都是人才”的理念，研究兼顧公司業(yè)務發(fā)展需求及人才成才規(guī)律的人才管理新模式，完善人才管理機制舉措，加快管培中心人才隊伍建設，為提升管理效能，培養(yǎng)造就高素質(zhì)的人才隊伍提供專業(yè)保障;為全面深入推進人才強國、人才強企戰(zhàn)略提供堅實的人才基礎。

1.2 深化國企“三項制度”改革，激發(fā)人才活力的必然要求

管培中心應全面分析企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，精準解讀企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，引入科學的人才管理工具方法，完善創(chuàng)新人才管理制度，優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，開發(fā)和利用人才資源，建立人崗匹配、梯次完備、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，營造人人都是人才、人人都能成才、人人盡展其才的良好局面，為建設新型電力系統(tǒng)提供堅強人才支撐。

1.3 提升管培中心運營效率，提升人才效能的現(xiàn)實要求

目前培訓中心總體編制人員為93人，實際在崗人員為73人，同時有9人為退二線人員，總體存在人員年齡結(jié)構(gòu)偏大、總體缺員嚴重、結(jié)構(gòu)性缺員等實際情況。為有效解決缺員問題，進一步提高人力資源利用效能，將通過實施和推行“一專多能、一人多崗”的舉措提高人力資源效能，為此需開展基于各個崗位和人員的人崗匹配度分析，通過分析判斷人崗匹配度情況以及每個人具備的其他崗位工作的能力，從而實現(xiàn)將合適的人放到合適的崗位。

2 人崗匹配分析內(nèi)涵與做法

2.1 強化頂層設計，構(gòu)建路徑清晰的實施方案

基于人力資源效能提升的人崗匹配分析共分為三大階段，即崗位任職資格標準體系及員工履職能力評價標準體系建設階段、人崗匹配度模型構(gòu)建階段、人崗匹配度分析結(jié)果應用階段。在崗位任職資格標準及員工履職能力評價標準體系建設階段，選取關鍵崗位，綜合運用線上問卷調(diào)查、線下重點人物訪談、專家工作坊等方式，分析崗位任職資格要素，完善崗位任職資格標準體系;分析員工履職能力評價框架，細化評價緯度、評價權(quán)重等。在人崗匹配度模型構(gòu)建階段，以人崗雙向匹配為指導原則，通過設計匹配邏輯、導入基礎數(shù)據(jù)、驗證匹配算法等方式，構(gòu)建全面、穩(wěn)定、實用的人崗匹配度分析模型。

2.2 精準解讀戰(zhàn)略需求，打造精簡高效的崗位體系

堅持戰(zhàn)略需求及問題需求導向，緊跟業(yè)務需求、崗位需求，優(yōu)化業(yè)務流程，以流程為基礎，明晰崗位職責，明確崗位職責權(quán)限，運用企業(yè)價值鏈分析工具，識別企業(yè)價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，識別關鍵崗位，明確業(yè)務對人才的專業(yè)結(jié)構(gòu)及關鍵能力的要求，形成關鍵崗位清單，初步提出關鍵崗位任職資格要求及員工履職能力標準定義，打造精簡高效的管培中心，實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力優(yōu)化，全面提升人才適應新時代、落實新戰(zhàn)略的能力，以便從根本上解決制約企業(yè)人才發(fā)展的難題。

2.3 全面優(yōu)化評價框架，完善崗位任職資格及員工履職能力評價標準體系

人崗匹配的兩大基礎是崗位任職要求的精準化與人才評價結(jié)果的標準化，即崗位任職資格體系與員工履職能力評價體系。崗位任職資格標準指的是從員工履行工作職責需要具備的基本勝任能力的角度出發(fā)，梳理出能夠創(chuàng)造關鍵績效的行為導向或者結(jié)果導向，具體包括可以衡量的工作標準、工作規(guī)范、考核標準。

2.4 豐富細化指標體系，校驗人崗匹配度分析模型及配套算法

2.4.1 識別人崗匹配度分析關鍵指標

人崗匹配是人和崗的“雙向選擇、精準匹配”。在明確崗位任職資格標準體系及員工履職能力評價標準的基礎上，為有效提高人崗模型的實用性，降低相關指標數(shù)據(jù)采集難度，在兼顧數(shù)據(jù)采集分析成本與結(jié)果應用效率的前提下，以定量分析為主，選取學歷、技能等級、專業(yè)技術資格、工作經(jīng)驗、年齡、執(zhí)業(yè)資格、行為表現(xiàn)與崗位履職、績效成績等八個指標作為人崗匹配度分析模型的評估分析關鍵指標。

2.4.2 設計人崗匹配度分析指標模型

統(tǒng)籌考慮職工崗位類別和崗位任職標準的差異，依據(jù)能力素質(zhì)構(gòu)成，將人崗匹配度指標模型分為顯性指標和隱性指標兩個方面。其中，顯性指標包括學歷、專業(yè)技術資格、工作經(jīng)驗、執(zhí)業(yè)資格、績效、年齡六個方面，隱性指標包括綜合能力，以員工年度績效進行顯現(xiàn)。

2.4.3 定義指標評價參照標準

根據(jù)公司任職資格、崗位勝任力相關制度文件，通過專家研討，對管培中心不同類別崗位勝任能力特征進行分析，按照指標要素構(gòu)成和一般崗位關于任職資格的標準（學歷大專及以上、專業(yè)技術資格初級、工作年限3年以上和績效考核結(jié)果為B），分別確定管理、技術和服務崗位的基本崗位任職資格標準。對各類人員崗位勝任合格標準進行設計定義，具體標準要求如下。

2.4.4 校驗各項指標賦分算法

評價指標權(quán)重設置。在人崗匹配各項指標中，綜合能力、專業(yè)技術資格和績效成績更能客觀地反映員工的勝任能力，相對較為重要，因此這三項指標權(quán)重設置相對較高，其余各項指標權(quán)重設置也低一些。綜合能力指標權(quán)重設置為20 %，專業(yè)技術資格權(quán)重設置為20 %，績效成績權(quán)重設置為20 %，學歷權(quán)重設置為15 %，工作經(jīng)驗權(quán)重設置為15 %，年齡權(quán)重設置為10 %。

人崗匹配度為各項指標分值的加權(quán)平均。基于各項指標權(quán)重以及各項指標等級的賦分標準，從而計算每個員工的人崗匹配度分值。人崗匹配度=0.2×A2+

0.2×A4+0.2×B1+0.15×A1+0.15×A3+0.1×A5。

學歷合格指數(shù)及等級賦分。學歷是對一個人教育程度的評價因素，能夠反映一個人接受系統(tǒng)教育的程度和個人學習能力。學歷賦值以最高學歷為準，賦值方式同南方電網(wǎng)人才素質(zhì)當量計算公式保持一致，同時，結(jié)合公司實際情況，選取“大學本科”為1.0分，“初中以下”為0分。

專業(yè)技術資格合格指數(shù)及等級賦分。專業(yè)技術資格反映員工關于技術工作的實際能力，是員工在職自我提升的結(jié)果反映。專業(yè)技術資格的賦值同國家電網(wǎng)人才當量計算規(guī)則保持一致。

工作經(jīng)驗合格指數(shù)及等級賦分。本崗位工作經(jīng)驗為員工崗位經(jīng)驗的積累，主要與工作年限有關，按照一般通用理解，工作經(jīng)驗越久，對崗位和業(yè)務工作越熟悉，越能夠適應崗位工作。由于工作經(jīng)驗具有邊際收益遞減特性，因此對工作經(jīng)驗的計算按照時間段劃分，且年限越久，單位工作年限獲得分值越少。

績效成績合格指數(shù)及等級賦分。績效考核數(shù)值能夠較為準確地反映員工工作的實際表現(xiàn)、能力狀態(tài)，并在一定程度上預測員工未來工作勝任情況?？冃Э己嗽u價取上一年度干部員工個人績效考核結(jié)果。員工績效考核成績分為ABCD四級，結(jié)合績效考核管理有關規(guī)定，對績效賦值如下：

年齡合格指數(shù)及等級賦分。年齡也是考察員工崗位勝任力的重要因素，伴隨年齡的增加工作能力逐步增強，但當年齡達到一定歲數(shù)后開始邊界遞減。30歲以前，賦0.8分;31歲至45歲，賦1.0分;46歲至55歲，賦0.8分;56歲以上，賦0.6分。

隱性指標（綜合能力）等級賦分。員工綜合能力評價采取360度評估，選擇員工上級和同級評分。根據(jù)調(diào)研內(nèi)容、公司政策分析以及借鑒標桿企業(yè)專責能力模型，對員工綜合能力評價重點從3方面開展，分別是個人效能、品格特質(zhì)和業(yè)務能力。

360度評估選取員工本人、上級和同級評分。員工上級為部門正職或副職，同級為部門同事，選取7人左右進行評分，評分計算時上級占60 %，同級占30 %，本人占10 %。員工最終得分按照通用能力占40 %，業(yè)務能力占60 %計算。

2.5 逐步導入人崗匹配分析體系，應用人崗匹配度分析結(jié)果

2.5.1 員工個體微觀應用（主崗位人崗匹配度分析）

員工崗位勝任力小于1的，定義為不能勝任。需要分析具體能力差距的原因，開展有針對性的培訓或轉(zhuǎn)崗培訓，提升適崗能力、工作績效或轉(zhuǎn)崗潛力;員工崗位勝任力在1～1.4的（1.4取自評估標準優(yōu)秀指數(shù)/評估標準合格指數(shù)），定義為員工基本勝任，在肯定崗位工作的同時，鼓勵其提升自身技術技能，進一步提高工作績效;員工崗位勝任力大于1.4的，定義為員工高度勝任，在年度評先評優(yōu)、選拔、崗位晉升等方面予以一定傾斜。

2.5.2 部門宏觀橫向?qū)Ρ?/p>

部門平均崗位勝任力指標=∑崗位人員崗位勝任力/崗位人員總數(shù)。部門人崗匹配合格人員占比=崗位勝任力大于1的員工人數(shù)/崗位員工總數(shù)。通過對各部門平均崗位勝任力指標和合格人員占比的橫向?qū)Ρ?，分析原因，找出差距，并有針對性地制定措施，提升各部門績效水平和隊伍素質(zhì)。

2.5.3 工作任務分配應用

通過開展一專多能評價分析，充分盤點清楚管培中心現(xiàn)有在崗人員除本職工作外，在其他專業(yè)領域或崗位的勝任能力水平，通過評價可以清楚了解某個人員擅長的崗位有哪些，在這些崗位的勝任力水平屬于什么層級，包括完全勝任、較為勝任、培養(yǎng)勝任三個等級水平，為有效解決在特殊時期、特殊部門工作量完全飽和情況下有效協(xié)同管培中心其他人力資源提供支撐的問題。

3 建設的實施成效

3.1 提高了人才管理工作的科學性

基于人力資源效能提升的人崗匹配分析，以崗位任職資格標準體系及員工履職人崗匹配度分析指標體系為基礎，從管培中心實際需求出發(fā)，完成了人崗匹配度模型及指標體系建立、校驗及應用工作，形成了一套行之有效的人崗匹配度分析工具方法。

3.2 提升了人員配置的高效性

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，將合適的人放在合適的崗位上，不僅事關企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，也有利于員工的長遠發(fā)展。以往粗放式定崗調(diào)崗等存在“眉毛胡子一把抓”“稀里糊涂選崗”的現(xiàn)象，崗位與員工能力匹配度不高，這種人員配置方式，既不利于員工個人能力的發(fā)揮，也難以滿足戰(zhàn)略需求對專業(yè)化人才的要求?；谌肆Y源效能提升的人崗匹配分析，以戰(zhàn)略需求及問題導向為原則，綜合業(yè)務需求、崗位需求、人才培養(yǎng)計劃，將崗位劃分為大類、小類，根據(jù)專業(yè)特長，并參考個人意愿進行定崗。在定崗前，在公司范圍內(nèi)對公司業(yè)務需求、人才隊伍建設、崗位情況等進行深入宣講，讓員工做到心中有數(shù)。

3.3 加快了人才培養(yǎng)的精準性

人崗匹配度分析強化了匹配結(jié)果在員工賦能場景下的應用和沉淀。通過應用匹配度分析結(jié)果，為精準化提出培訓需求、制定培訓方案、設計培訓計劃、提升培訓質(zhì)效提供了數(shù)據(jù)支撐。同時，人崗匹配度分析在提升缺崗人員補充效率上也取得了一定的成果。通過分析缺崗人員選拔任用需求，對人崗匹配度模型、指標體系、權(quán)重等進行更新設置，以便選出更加貼合戰(zhàn)略、符合業(yè)務需要的人才，完成崗位或任務要求與人才能力的連接。

參考文獻

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