大數(shù)據(jù)時代國有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理改進(jìn)探索

麥苑華

當(dāng)前，我國正處于構(gòu)建雙循環(huán)新發(fā)展格局的關(guān)鍵時期，新一輪以數(shù)字技術(shù)為主導(dǎo)的科技革命和產(chǎn)業(yè)革命深入發(fā)展，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的主要骨干和中堅力量，建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系，進(jìn)一步提高財務(wù)管理水平，是其立足新形勢、新階段，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的必然要求。國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》指出，中央企業(yè)需以建設(shè)縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系為抓手推動企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，可以看出，建立高效的資源配置機(jī)制，構(gòu)建匹配企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全面預(yù)算管理模型，是國有企業(yè)，尤其是多元化經(jīng)營的大型國有企業(yè)集團(tuán)建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的主要實踐內(nèi)容之一。本文以A國有企業(yè)集團(tuán)為例，通過分析其在大數(shù)據(jù)時代下全面預(yù)算管理所存在的現(xiàn)狀和問題，并針對性給予改進(jìn)措施，為國有企業(yè)進(jìn)一步推動財務(wù)管理理念創(chuàng)新和管理能效提升提供借鑒。

A國有企業(yè)集團(tuán)目前是國有資本投資試點企業(yè)，于2005年建立全面預(yù)算管理體系，經(jīng)過多年的摸索與實踐，逐步建立起一套符合自身發(fā)展特點的全面預(yù)算管理模式，預(yù)算管理水平逐步提升，有力支撐和促進(jìn)集團(tuán)整合重組、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化主業(yè)板塊、推動重大項目與資本運(yùn)營等任務(wù)的有效落實，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)、資源的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步呈現(xiàn)。從整體看，A國有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段全面預(yù)算管理模式基本符合國有企業(yè)運(yùn)行要求，但也存在不足之處。

一、現(xiàn)行全面預(yù)算管理模式特點

（一）制度完善、執(zhí)行規(guī)范

全面預(yù)算管理體系是基于完善的制度運(yùn)行的。全面預(yù)算管理制度從全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行、集團(tuán)財務(wù)預(yù)算信息公開等方面全方位規(guī)范全面預(yù)算工作，確保各關(guān)鍵控制點科學(xué)、合理、合規(guī)，總體符合國資委預(yù)算管理指引要求。

（二）承接戰(zhàn)略、聯(lián)動績效

全面預(yù)算編制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行考核和獎懲，引導(dǎo)企業(yè)通過市場化管理模式提升核心競爭力，有效整合內(nèi)部資源，把全面預(yù)算工作作為落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、實施企業(yè)管理的抓手和工具。

（三）突出重點、跟蹤進(jìn)度

重點圍繞營業(yè)收入以及反映經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行質(zhì)量的“兩利四率”等幾個重點量化指標(biāo)，建立跟蹤分析機(jī)制，定期召開經(jīng)營分析會，了解溝通集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)經(jīng)營與投資建設(shè)、所屬行業(yè)發(fā)展、市場趨勢等情況，及時掌握預(yù)算執(zhí)行差異原因，有針對性地督促落實預(yù)算糾偏。

二、現(xiàn)行全面預(yù)算管理模式存在問題

（一）預(yù)算管理效能釋放不夠充分

對于企業(yè)集團(tuán)來說，全面預(yù)算應(yīng)是從集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過逐級細(xì)化分解落實到各級子企業(yè)的具體經(jīng)營活動和計劃中，由各級子企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況編制預(yù)算再匯總得出，體現(xiàn)了其自上而下再自下而上的“全面性”。但在A國有企業(yè)集團(tuán)的實際管理中，對全面預(yù)算管理的重視程度主要集中在集團(tuán)總部及所屬二級企業(yè)層面，管理層級鏈條往下延伸，全面預(yù)算管理理念傳導(dǎo)力隨之遞減，導(dǎo)致下級企業(yè)出現(xiàn)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善、各崗位之間權(quán)責(zé)混亂、全面預(yù)算全員參與度不高等狀況，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作整體協(xié)同度不足，部分企業(yè)僅將其作為應(yīng)上級要求的工作流程，而沒有真正與各業(yè)務(wù)主體和各經(jīng)營環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，全面預(yù)算管理效能大打折扣。

（二）預(yù)算編制方法不夠科學(xué)

為使預(yù)算目標(biāo)較好匹配集團(tuán)戰(zhàn)略分解目標(biāo)以及符合國資委高質(zhì)量發(fā)展增長要求，A國有企業(yè)集團(tuán)一般在安排年度全面預(yù)算編制工作時，會對不同類型所屬企業(yè)的收入和利潤等主要指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)提出一定的增長要求，如不低于GDP增速等，加上全面預(yù)算編制涉及面廣、時間緊、任務(wù)重，導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時偏愛選取計算更為簡便的靜態(tài)預(yù)算法或增量預(yù)算法，更多地依據(jù)靜態(tài)考量分析或依賴管理者的經(jīng)驗判斷，使預(yù)算數(shù)據(jù)預(yù)判方面存有一定的局限性，隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，年初制定的預(yù)算目標(biāo)會變得僵化，甚至與實際脫節(jié)，從而失去其全過程控制及考核評價的意義。

（三）預(yù)算過程控制不夠深入

A國有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段的全面預(yù)算過程控制僅以某幾項重要的財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度為主要參考依據(jù)，而且通常是基于月報或季報賬面的財務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)做對比分析，這種過度依賴于事后核算的預(yù)算控制手段具有一定程度的滯后性，且一定程度上制約著企業(yè)的風(fēng)險敏感程度和風(fēng)險應(yīng)對效率。

（四）預(yù)算考核機(jī)制不夠完善

近年來A國有企業(yè)集團(tuán)參照國資委每年度全面預(yù)算管理考核計分規(guī)則，結(jié)合自身管理需求，同步修訂面向各所屬企業(yè)的全面預(yù)算管理考核計分規(guī)則，進(jìn)一步強(qiáng)化了全面預(yù)算閉環(huán)管理，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。但納入了考核評價的指標(biāo)范圍有限，基本為財務(wù)類指標(biāo)，如營業(yè)收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等等，而非財務(wù)類指標(biāo)因大多數(shù)難以通過量化數(shù)據(jù)有效支撐，故涉及不多。另外，預(yù)算考核結(jié)果未能與薪酬激勵制度強(qiáng)關(guān)聯(lián)，全面預(yù)算的考核評價功能整體未能充分發(fā)揮，未能引導(dǎo)企業(yè)以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光進(jìn)行各項生產(chǎn)、經(jīng)營和投資決策以及精益管理，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）預(yù)算管理信息化手段不夠先進(jìn)

目前A國有企業(yè)集團(tuán)尚未建立全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，全面預(yù)算管理的信息化工具較為落后，僅有數(shù)據(jù)填報功能，缺乏自動計算和鉤稽，需要人工補(bǔ)充和復(fù)核，無法釋放人力去從事高附加值的分析工作，不利于價值財務(wù)轉(zhuǎn)型;預(yù)算管控報表填報維度較粗，與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)適用度有待加強(qiáng)，無法精準(zhǔn)反映各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特性;全面預(yù)算管理信息化基礎(chǔ)條件的制約，暫無法形成較好的預(yù)算編制、執(zhí)行、考核閉環(huán)管理的聯(lián)動機(jī)制，未能實現(xiàn)業(yè)財融合，進(jìn)而較好地賦能戰(zhàn)略落地。

三、全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

隨著互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)時代的到來，信息傳遞效率不斷提升，數(shù)據(jù)資源已躍升成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，國有企業(yè)全面預(yù)算管理過程中應(yīng)提高信息化及智能化的應(yīng)用程度，推動企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流及資金流的整合，實現(xiàn)高效的財務(wù)預(yù)測、執(zhí)行和監(jiān)控，賦能企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及飛躍發(fā)展。

（一）建立完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

企業(yè)的全面預(yù)算管理工作基于可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持開展，數(shù)據(jù)處理能力與其全面預(yù)算管理質(zhì)量息息相關(guān)。國有企業(yè)，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加快建立和完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，支持其匹配業(yè)務(wù)類型及業(yè)務(wù)特性選擇更為適合的預(yù)算管控及分析模型，增強(qiáng)其多維數(shù)據(jù)的分析及處理能力，以滿足多層級、多業(yè)態(tài)下的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)通過與財務(wù)共享、資金管理、戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、采購管理、人力資源管理、投資管理、績效管理等系統(tǒng)平臺的連接打通，解決信息孤島問題，是企業(yè)全面預(yù)算管理工作的重要工具。

A國有企業(yè)集團(tuán)在“十四五”期間圍繞構(gòu)建戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)及司庫管理“四位一體”的價值型財務(wù)管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)，積極有序推進(jìn)財務(wù)共享、境外財資中心、稅務(wù)管理等相關(guān)系統(tǒng)平臺建設(shè)，其中全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)是其戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要任務(wù)。A國有企業(yè)集團(tuán)為能有效解決前述全面預(yù)算管理中信息化手段落后等問題，結(jié)合集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃及當(dāng)前實際，制定了全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)劃，明確了先以全面預(yù)算報表系統(tǒng)優(yōu)化項目為切入點，解決當(dāng)前痛點問題，再分階段實施推進(jìn)的工作部署。全面預(yù)算報表系統(tǒng)優(yōu)化項目一方面通過挖掘各業(yè)務(wù)的財務(wù)特性，設(shè)計預(yù)算底層套表，將現(xiàn)有6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中商業(yè)計劃業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)與全面預(yù)算財務(wù)數(shù)據(jù)形成關(guān)聯(lián)及動因分析，推進(jìn)業(yè)財融合，同時根據(jù)各企業(yè)業(yè)務(wù)實際特征，一企一策形成各所屬企業(yè)關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)短板清單，突出管控側(cè)重點;另一方面打通與6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相關(guān)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)壁壘（例如商業(yè)計劃、績效考核等），與其實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，整體達(dá)到承接商業(yè)計劃、細(xì)化預(yù)算管理、聯(lián)動績效考核的目的，確保商業(yè)計劃有支撐，全面預(yù)算有根據(jù)，績效考核有抓手。優(yōu)化后的全面預(yù)算報表系統(tǒng)既是全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)導(dǎo)入，也是6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)底層數(shù)理邏輯的有力補(bǔ)充，與對標(biāo)企業(yè)目前戰(zhàn)略管理系統(tǒng)工具相比，具有一定的先進(jìn)性，將進(jìn)一步提升集團(tuán)管理水平，賦能戰(zhàn)略落地。后續(xù)，隨著財務(wù)共享等基礎(chǔ)系統(tǒng)的配備與完善，A國有企業(yè)集團(tuán)可再結(jié)合管控需求，分階段分模塊對全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)建設(shè)。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制流程與方法

企業(yè)可借助大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)建立預(yù)算數(shù)據(jù)的資源池，為預(yù)算編制體系的優(yōu)化創(chuàng)造條件。預(yù)算數(shù)據(jù)資源池一方面是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的歷年數(shù)據(jù)組成的“大數(shù)據(jù)庫”，另一方連接外部官方平臺獲取相關(guān)市場信息，可為企業(yè)進(jìn)行長期趨勢分析、橫向縱向?qū)Ρ确治?、行業(yè)對標(biāo)分析及對各類比率指標(biāo)計算時提供更加精確的數(shù)據(jù)支持，使其預(yù)算目標(biāo)的確定有更加充分的數(shù)據(jù)支撐和依據(jù)，提升預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。例如，營業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)的確定，通過數(shù)據(jù)庫的賦能，可實現(xiàn)對市場需求、客戶管理情況、業(yè)務(wù)構(gòu)成、合同條款等信息數(shù)據(jù)的收集和系統(tǒng)分析，進(jìn)而形成客觀和主觀驅(qū)動因素相結(jié)合并且可分解可細(xì)化的收入目標(biāo)預(yù)測，而并非單純地對銷售增幅進(jìn)行測算。

（三）深化預(yù)算過程控制與分析

企業(yè)通過將全面預(yù)算管理信息同與相關(guān)系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)信息無縫銜接，體系化構(gòu)建集多維自動、動態(tài)監(jiān)測預(yù)警、智能報告于一體的預(yù)算分析工具，滿足集團(tuán)上下不同管理責(zé)任層級、不同業(yè)務(wù)板塊及不同預(yù)算單位的分析需求。國有企業(yè)集團(tuán)借助預(yù)算分析工具，可在預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)掌握各類預(yù)算及各項預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度情況，監(jiān)控及識別異動，合理設(shè)定控制警戒線，實時預(yù)警和督促糾偏，增強(qiáng)預(yù)算管控能力，提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性，減少經(jīng)營風(fēng)險，同時可快速獲取分析所需的相關(guān)數(shù)據(jù)，拓展預(yù)算分析廣度和深度，更有效地輔助管理決策。

（四）強(qiáng)化預(yù)算考核評價與激勵

上述系統(tǒng)基礎(chǔ)及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)使國有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算考核評價體系的進(jìn)一步優(yōu)化完善成為可能。一方面，考核指標(biāo)維度可以進(jìn)一步擴(kuò)大，除原有僅考核經(jīng)營成果財務(wù)類指標(biāo)以外，還可以對市場地位、科技創(chuàng)新、債務(wù)清理、管理成本控制、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、項目投資管理、人力資源管理等重要經(jīng)營活動設(shè)置考核指標(biāo)，預(yù)算數(shù)據(jù)資源池可以為相應(yīng)指標(biāo)提供準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)支撐，有助于考核“指揮棒”發(fā)揮作用;另一方面，考核評價顆粒度可以進(jìn)一步細(xì)化，如通過比對預(yù)算事前、事中、事后的全過程數(shù)據(jù)，對某具體項目的方案設(shè)計、決策、實施和結(jié)果各關(guān)鍵節(jié)點作出更全面和客觀的評價。同時，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化考核評價結(jié)果運(yùn)用，建立中長期激勵機(jī)制，激發(fā)員工的潛力，提升預(yù)算執(zhí)行權(quán)威的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。

（五）提高全面預(yù)算管理團(tuán)隊認(rèn)知與能力

“大數(shù)據(jù)”環(huán)境推動著企業(yè)全面預(yù)算管理模式的不斷優(yōu)化升級，財務(wù)人員應(yīng)改變思維方式并提高自身綜合能力以適應(yīng)新時期的預(yù)算管理工作。財務(wù)人員一方面應(yīng)充分認(rèn)識“大數(shù)據(jù)”給全面預(yù)算管理工作帶來的新理念、新技術(shù)和高效益影響，及時轉(zhuǎn)變管理理念，在開展工作時主動加強(qiáng)與“大數(shù)據(jù)”融合，另一方面應(yīng)不斷完善知識結(jié)構(gòu)，除了豐富積累業(yè)務(wù)知識之外，還需要充分了解和掌握“大數(shù)據(jù)”運(yùn)行機(jī)制，以便在管理工作中能更好地運(yùn)用數(shù)字化工具為企業(yè)創(chuàng)造價值。而企業(yè)應(yīng)將打造掌握大數(shù)據(jù)技術(shù)和信息技術(shù)、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的優(yōu)質(zhì)復(fù)合型財務(wù)隊伍作為首要任務(wù)，全面提高全面預(yù)算管理人才團(tuán)隊綜合素質(zhì)。

結(jié) 語

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理體系和機(jī)制之一，是承接企業(yè)戰(zhàn)略和聯(lián)動績效的重要橋梁，尤其是對多元化經(jīng)營的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說，全面預(yù)算管理在其戰(zhàn)略落實、資源配置、經(jīng)營管控及風(fēng)險防范等方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)分析處理技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)全面預(yù)算管理實施有了更加強(qiáng)大的技術(shù)支持和保障。國有企業(yè)集團(tuán)要用互聯(lián)網(wǎng)思維去思考探索全面預(yù)算管理模式的優(yōu)化升級，以系統(tǒng)構(gòu)建、數(shù)據(jù)集成、流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析、評價激勵等方面為突破點，不斷完善事前綜合平衡、事中跟蹤控制、事后考核評估的全面預(yù)算閉環(huán)管理，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力。