石油化工行業(yè)工程建設(shè)模式探索

王品莫

【摘 ?要】石化工程建設(shè)項(xiàng)目具有一體化程度高、工藝復(fù)雜、界面眾多等特點(diǎn)，選擇適合的項(xiàng)目管理模式是工程項(xiàng)目成功的重大因素之一。論文對(duì)業(yè)主+E+P+C、業(yè)主+EPC、業(yè)主+PMC+X等不同項(xiàng)目管理模式的適用性進(jìn)行分析，得出結(jié)論，即PMC模式在石化工程領(lǐng)域具有較高的適用性。

【Abstract】Petrochemical engineering construction projects are characterized by high degree of integration， complex technology and numerous interfaces， so the selection of suitable project management mode is one of the important factors for the success of engineering projects. This paper analyzes the applicability of owner +E+P+C， owner +EPC， owner +PMC+X and other different project management modes， and draws a conclusion that PMC mode has a high applicability in the field of petrochemical engineering.

【關(guān)鍵詞】石油化工工程;工程建設(shè)模式;工程建設(shè)成功標(biāo)準(zhǔn);PMC模式

【Keywords】petrochemical projects; engineering construction mode; criteria for the success of project construction; project management contracting mode

【中圖分類號(hào)】TE65;TU71 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ?   ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2022）02-0150-03

1 工程及工程建設(shè)模式定義

1.1 工程的定義

美國(guó)工程管理協(xié)會(huì)對(duì)于“工程”一詞給予如下定義：工程是為了創(chuàng)造一類獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)、結(jié)果而在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)生的一系列作為及努力。這一定義在世界范圍內(nèi)得到廣泛的接受，它明確了工程的如下特點(diǎn)：

①時(shí)效性：工程具有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。

②獨(dú)特性：工程所產(chǎn)生的結(jié)果具有獨(dú)特性，而非對(duì)之前某種結(jié)果的復(fù)制。

③動(dòng)態(tài)性：工程由一系列作為組成，是一個(gè)過程，而非結(jié)果。

通過以上3個(gè)特點(diǎn)，“工程建設(shè)”與一般的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供區(qū)分開來(lái)，形成了其獨(dú)有的領(lǐng)域。在我國(guó)，工程通常被理解為投資額度較大，參與方較多且關(guān)系復(fù)雜，所創(chuàng)造結(jié)果新穎且獨(dú)立的項(xiàng)目。按照領(lǐng)域可將工程劃分為民用工程、工業(yè)工程、軍用工程等。

1.2 工程建設(shè)模式的定義

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步和發(fā)展，工程的規(guī)模不斷擴(kuò)大，復(fù)雜性不斷增加，大型工程的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，有關(guān)工程建設(shè)模式研究和探索的文獻(xiàn)和實(shí)踐活動(dòng)大量涌現(xiàn)?，F(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于“工程建設(shè)模式”一詞的定義尚未達(dá)成共識(shí)，也少有對(duì)這一概念的準(zhǔn)確描述。本文中將要探討的工程建設(shè)模式是指，為了工程建設(shè)成功而采取的，由工程建設(shè)參與方的組成結(jié)構(gòu)及各參與方之間的合同關(guān)系構(gòu)成的系統(tǒng)[1]。

2 工程建設(shè)模式種類

根據(jù)工程建設(shè)參與方的職能類似或相同，通過工程實(shí)踐的積累，本文在工程管理的層面上總結(jié)了如下幾種建設(shè)模式。

2.1 DBB模式

DBB模式即“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工”模式。采用這種模式時(shí)，業(yè)主（本文中“業(yè)主”定義為工程投資方和使用方統(tǒng)一的主體）與設(shè)計(jì)承包商簽署合同。設(shè)計(jì)承包商根據(jù)合同要求向業(yè)主提供設(shè)計(jì)服務(wù)，主要包括設(shè)計(jì)技術(shù)咨詢與設(shè)計(jì)成果文件，參與工程物資采購(gòu)技術(shù)協(xié)議的審核，配合業(yè)主開展工程施工的招標(biāo)工作。業(yè)主與工程物資供應(yīng)商及施工承包商分別簽訂采購(gòu)合同和施工合同。業(yè)主設(shè)立項(xiàng)目管理組織，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的全過程管理。這是業(yè)主直接參與項(xiàng)目管理的模式。設(shè)計(jì)承包商和監(jiān)造承包商沒有合同關(guān)系，共同向業(yè)主提供相關(guān)服務(wù)。

2.2 DB模式

DB模式，即“設(shè)計(jì)—施工”模式，與DBB模式不同，項(xiàng)目管理的主體由業(yè)主轉(zhuǎn)換為“設(shè)計(jì)一施工”承包商。承包商根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工工作。在這種模式下，業(yè)主要選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)作為代表，與設(shè)計(jì)—施工承包商聯(lián)系，對(duì)項(xiàng)目的管理力度相對(duì)減弱[2]。

2.3 Turn-Key交鑰匙模式

這種模式是在“設(shè)計(jì)一施工”模式基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)展。業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目申請(qǐng)、可行性研究等前期工作，在可行性研究批準(zhǔn)后，由一家總承包商為業(yè)主提供包括總體設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收的一條龍服務(wù)。在這種模式下，項(xiàng)目管理主體為承包商，業(yè)主對(duì)承包商提出工程概念及總體要求，不參與工程進(jìn)行的具體過程，擔(dān)任監(jiān)督的角色。

2.4 PMC模式

PMC是“Project Management Contracting”的縮寫，直譯為項(xiàng)目管理服務(wù)承包。在這種模式下，業(yè)主與工程咨詢類公司簽署委托合同，工程咨詢類公司作為項(xiàng)目管理承包商為業(yè)主提供項(xiàng)目管理服務(wù)，這種服務(wù)可以是針對(duì)某一階段（如設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段或施工階段）的服務(wù)，也可以是全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)。PMC模式的項(xiàng)目管理主體為項(xiàng)目管理承包商。

2.5 EPC模式

EPC模式，即“施工圖設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”模式。這種模式下，業(yè)主負(fù)責(zé)可研、總體設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)階段工作，以初步設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)與承包商簽署合同，由承包商負(fù)責(zé)后續(xù)的施工圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作。項(xiàng)目管理的主體可以是業(yè)主、業(yè)主聘請(qǐng)的項(xiàng)目管理承包商或EPC承包商[3]。

3 石油化工工程建設(shè)成功標(biāo)準(zhǔn)

3.1 工程建設(shè)成功標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性

工程成功標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性的原因有兩點(diǎn)：第一，工程具有獨(dú)特性，這種獨(dú)特性體現(xiàn)在許多方面，其中工程目標(biāo)的獨(dú)特性占核心地位，不同的工程具有不同的既定目標(biāo);第二，工程相關(guān)方利益訴求不統(tǒng)一。工程建設(shè)的參與方不唯一，工程建成后受其影響的群體也不唯一，由于不同的主體所牽涉利益不同，所以對(duì)同一工程的成功標(biāo)準(zhǔn)定義不同。在我國(guó)，工程建設(shè)成功標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性是工程相關(guān)方產(chǎn)生矛盾的根本原因，而工程相關(guān)方之間的矛盾往往是導(dǎo)致工程失敗的直接原因。只有深刻理解這一復(fù)雜性才能做好工程管理工作[4]。

3.2 石油化工工程的特點(diǎn)

石油化工工程不僅具有時(shí)效性、獨(dú)特性、動(dòng)態(tài)性，還具有如下特點(diǎn)：

①質(zhì)量要求嚴(yán)格。石油化工裝置生產(chǎn)運(yùn)行具有高溫、高壓的特點(diǎn)，涉及的介質(zhì)一般具有易燃、易爆或有毒性屬性。這種特殊性對(duì)石化工程建設(shè)質(zhì)量要求較高。

②工期要求嚴(yán)格。石化類工程不僅要考慮經(jīng)濟(jì)效益，即投產(chǎn)時(shí)間，在某些情況下還要考慮政治利益、軍事利益，因此，對(duì)工期要求相對(duì)嚴(yán)格。

③工程整體性強(qiáng)。工藝設(shè)計(jì)與工藝設(shè)備的采購(gòu)、安裝緊密相連。

3.3 以業(yè)主的角度定義石化工程成功標(biāo)準(zhǔn)

通過對(duì)石化工程特點(diǎn)的分析，在一定程度上排除了無(wú)法定義工程成功標(biāo)準(zhǔn)原因的第一點(diǎn)——“工程具有獨(dú)特性”。對(duì)于原因的第二點(diǎn)——“工程相關(guān)方意識(shí)形態(tài)不統(tǒng)一”，石化工程的相關(guān)方可以包括：業(yè)主（投資方及運(yùn)營(yíng)方）、政府、各類承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商、工程所在地民眾等。本文將從業(yè)主的角度來(lái)定義石化工程建設(shè)成功的標(biāo)準(zhǔn)。原因如下：

①業(yè)主是唯一不會(huì)變動(dòng)的工程相關(guān)方。

②業(yè)主與工程相關(guān)度最高。

③業(yè)主的成功標(biāo)準(zhǔn)可以代表一部分工程相關(guān)方。

由以上分析，石油化工工程建設(shè)的成功標(biāo)準(zhǔn)可定義如下：

①實(shí)現(xiàn)工程成本目標(biāo)。

②實(shí)現(xiàn)工程工期目標(biāo)。

③實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)。

④實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)安全目標(biāo)。

⑤實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)環(huán)境影響控制目標(biāo)。

4 工程建設(shè)模式與工程建設(shè)成功的關(guān)系

工程建設(shè)模式的產(chǎn)生是工程實(shí)踐積累的結(jié)果。因此，工程建設(shè)模式是工程管理實(shí)踐的產(chǎn)物，是為工程管理服務(wù)的工具，而工程管理的目的是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的成功。上文所提到的幾種工程建設(shè)模式本質(zhì)上是工程管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，目的是為其后的類似工程的建設(shè)提供參考信息。在工程實(shí)踐中，可以選用成熟的建設(shè)模式，也可以創(chuàng)建新的模式，其目的是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)成功。工程建設(shè)模式與工程建設(shè)成功的關(guān)系可敘述為：

選擇工程建設(shè)模式是工程管理的一種方法，工程管理是為了實(shí)現(xiàn)工程的既定目標(biāo)，工程的既定目標(biāo)即衡量工程成功的標(biāo)準(zhǔn)。

使工程成功的因素很多，選擇適當(dāng)?shù)墓こ探ㄔO(shè)模式是關(guān)鍵因素之一。選擇適當(dāng)?shù)墓こ探ㄔO(shè)模式可以有效地消除工程建設(shè)成功標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性，使其簡(jiǎn)單統(tǒng)一。業(yè)主結(jié)合自身情況建立一個(gè)高效的模式，能夠使承包商的成功標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)主的成功標(biāo)準(zhǔn)一致，使工程參與方各盡其職，最大限度發(fā)揮自身的能力，進(jìn)而積極地參與工程建設(shè)工作[5]。

5 PMC模式在石油化工工程建設(shè)中的適用性

在石化工程領(lǐng)域，目前我國(guó)應(yīng)用的工程建設(shè)模式主要包括以下幾種：業(yè)主+E+P+C模式，即業(yè)主自行管理模式，基本與DBB模式相同;業(yè)主+EPC模式;業(yè)主+PMC+X模式。

5.1 業(yè)主+E+P+C模式的適用性

在業(yè)主自行管理模式下，業(yè)主需要分別同可研單位、總體設(shè)計(jì)承包商、初步設(shè)計(jì)承包商、施工圖承包商、工程物資供應(yīng)商以及施工承包商簽署合同。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，業(yè)主需要進(jìn)行大量的招標(biāo)、合同管理、目標(biāo)控制及參見單位組織協(xié)調(diào)等工作。參建承包商僅對(duì)合同范圍內(nèi)部分負(fù)責(zé)，業(yè)主承擔(dān)了項(xiàng)目總體目標(biāo)控制責(zé)任和項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于業(yè)主對(duì)工程建設(shè)過程具有極強(qiáng)的掌控力，但存在以下弊端：

①工程建設(shè)參與方較多，合同結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工作流程中，不同主體的交接面較多，降低了管理工作效率。

②由于工程建設(shè)參與方較多，很難形成一致的工程目標(biāo)，參與各方對(duì)工程成功持有不同的標(biāo)準(zhǔn)可能導(dǎo)致工程失敗。

③要求業(yè)主具備高水平的工程管理能力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。

5.2 業(yè)主+EPC模式的適用性

EPC總承包模式很大程度上克服了上述弊端。這種模式下，業(yè)主與EPC承包商簽訂合同，業(yè)主僅負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及之前的工作，由EPC承包商負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工工作，即進(jìn)入施工圖設(shè)計(jì)階段后，業(yè)主參與程度大幅降低。由于業(yè)主通過較深入的初步設(shè)計(jì)提高了工程造價(jià)的確定性，EPC合同一般采用固定總價(jià)模式。在固定總價(jià)模式下，除非初步設(shè)計(jì)發(fā)生變更，原則上合同價(jià)格不再變更，風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)，在一定程度上對(duì)沖了業(yè)主參與度降低的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于已經(jīng)開展了初步設(shè)計(jì)，承包商也可以合理估計(jì)后續(xù)存在的風(fēng)險(xiǎn)，接受固定總價(jià)模式。根據(jù)業(yè)主與承包商簽訂合同內(nèi)容的不同，EPC總承包模式可以變化為業(yè)主+E+PC模式、業(yè)主+EP+C模式及業(yè)主+EPCC模式。

這種模式簡(jiǎn)化了工程的合同結(jié)構(gòu)，減輕了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)，又切合石化工程工藝設(shè)計(jì)與工藝設(shè)備的采購(gòu)、安裝緊密相連的特性，因此在實(shí)踐中應(yīng)用廣泛。這種模式的弊端在于降低了業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的掌控能力。在我國(guó)，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主往往要求EPC承包商簽訂固定總價(jià)合同，這種合同關(guān)系將所有風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了承包商，為業(yè)主與承包商之間產(chǎn)生矛盾埋下了隱患。這種模式下，由于工程成本既定，業(yè)主主要考慮工期、質(zhì)量等目標(biāo)。對(duì)EPC承包商來(lái)講，由于收入總額既定，其主要考慮成本目標(biāo)，甚至可能導(dǎo)致其舍棄質(zhì)量、安全、環(huán)保等目標(biāo)[6]。

5.3 業(yè)主+PMC+X模式（簡(jiǎn)稱PMC模式）的適用性

在此模式下，“X”代表不確定的工程建設(shè)模式，它可以是E+P+C、E+PC、EP+C、EPC、EPCC等既有模式，也可以是尚未總結(jié)的新型模式?？偟膩?lái)講，PMC模式具有靈活性的優(yōu)勢(shì)。這一優(yōu)勢(shì)也正體現(xiàn)了前文所述的邏輯：工程管理決定工程模式，而非根據(jù)工程模式進(jìn)行工程管理。下面以業(yè)主+PMC+EPC模式為例說明PMC模式的適用性。

業(yè)主+PMC+EPC模式延續(xù)了EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)以其應(yīng)用中的靈活性彌補(bǔ)了EPC模式的不足。

這種模式下，業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商簽署委托合同，由項(xiàng)目管理承包商為業(yè)主提供項(xiàng)目管理服務(wù)。

PMC模式具有較高的靈活性，業(yè)主可以根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行策劃，選擇相關(guān)項(xiàng)目管理服務(wù)，服務(wù)可以是針對(duì)某一階段（如設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段或施工階段）的，也可以是全過程的。業(yè)主可以選擇對(duì)項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行一定的授權(quán)，使其作為業(yè)主管理團(tuán)隊(duì)的延伸，在一定權(quán)力范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目管理活動(dòng);也可以選擇全權(quán)委托的模式，將招標(biāo)定標(biāo)、合同簽署、工程費(fèi)用支付等決策權(quán)授予項(xiàng)目管理承包商，自己不再參與過程管理活動(dòng)。

與現(xiàn)有的E+PC、EP+C、EPC、EPCC模式相比，PMC模式的優(yōu)勢(shì)可總結(jié)如下：

①PMC模式應(yīng)用的靈活性可增加業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的掌控。

②PMC與業(yè)主的密切合作關(guān)系保證了二者對(duì)工程成功標(biāo)準(zhǔn)定義的一致性。

③把質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理、HSE管理、合同管理、信息管理及統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等具體工作委托給項(xiàng)目管理承包商，有利于業(yè)主的總體把控和決策，提高工作效率。

④借助項(xiàng)目管理承包商專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)和管理體系，組建強(qiáng)大的項(xiàng)目管理組織，減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，解決了工程建成后業(yè)主管理人員的“轉(zhuǎn)崗分流”問題。

在我國(guó)環(huán)境下應(yīng)用PMC模式所遇到的問題有兩點(diǎn)：第一，PMC模式作為新興的工程建設(shè)模式，在我國(guó)尚未形成完善的市場(chǎng)。能夠提供PMC項(xiàng)目管理服務(wù)的承包商數(shù)量較少。第二，PMC模式應(yīng)用存在信任危機(jī)。PMC模式的核心價(jià)值在于業(yè)主對(duì)PMC承包商信任，進(jìn)而授予其管理權(quán)利。若業(yè)主不能將某些關(guān)鍵權(quán)力（如財(cái)務(wù)管理權(quán)力、合同簽訂權(quán)力）授予PMC承包商，則在一定程度上限制了PMC模式發(fā)揮作用的空間。

6 結(jié)論

綜上所述，在考慮石化工程建設(shè)項(xiàng)目具有技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長(zhǎng)等特點(diǎn)的情況下，選擇PMC模式，有利于實(shí)施系統(tǒng)管理，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段管理的一致性，有利于彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理人才的不足，有利于避免建設(shè)期后業(yè)主大量管理人員分流的問題。針對(duì)PMC模式存在的問題，建議通過項(xiàng)目管理關(guān)鍵崗位由業(yè)主方人員擔(dān)任，加強(qiáng)業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目整體的掌控力度的方法，減輕或消除PMC模式應(yīng)用存在的信任危機(jī)。通過上述讓出項(xiàng)目關(guān)鍵決策權(quán)的方法，并充分發(fā)揮PMC承包商豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本、工期、質(zhì)量、安全及環(huán)境等各項(xiàng)目標(biāo)，逐步獲取業(yè)主認(rèn)可，進(jìn)而培育和推廣PMC模式，擴(kuò)大其市場(chǎng)規(guī)模。

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