國有企業(yè)普通員工職級(jí)體系優(yōu)化研究
——以某國有港口企業(yè)為例

李佳駿

（寧波舟山港舟山港務(wù)有限公司，浙江 舟山 316000）

一、引言

崗位職級(jí)體系是一種市場化導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)人才配置工具，對(duì)于國有企業(yè)來說，優(yōu)化崗位職級(jí)體系符合國企改革三年行動(dòng)計(jì)劃的宏觀政策要求。所謂崗位職級(jí)體系，是指依據(jù)組織戰(zhàn)略，按照工作性質(zhì)的不同將所有職位劃分為若干個(gè)序列，再對(duì)所有的職位按照任職資格的差異，分為若干個(gè)職級(jí)，從而形成的一套體系，以便進(jìn)行分類分層管理。

國企中人力資源管理工作至關(guān)重要，企業(yè)要想在市場競爭中得到可持續(xù)發(fā)展，就要加強(qiáng)人力資源體制機(jī)制的頂層設(shè)計(jì)。而職級(jí)體系，就是頂層設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它是國企員工科學(xué)管理的工具和基礎(chǔ)，可以讓員工明白自己的定位，即清楚地認(rèn)識(shí)到自己“在哪兒”（目前崗位定位），將來能“去哪兒”（職業(yè)發(fā)展目標(biāo)），以及該“怎么去”（發(fā)展路徑）。同時(shí)，職級(jí)體系與人力資源的各個(gè)模塊有著密切的聯(lián)系。建立并優(yōu)化職級(jí)體系后，可對(duì)人力資源其他模塊，如薪酬機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制等進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化，從而充分發(fā)揮人力資源管理體系的整體作用。

二、案例企業(yè)員工職級(jí)體系現(xiàn)狀

案例企業(yè)職級(jí)體系建立于2013年，迄今已9年，期間基本沒有進(jìn)行大幅修訂。由于企業(yè)所處的大環(huán)境發(fā)生較大變化，現(xiàn)有的職級(jí)體系已無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的新要求、企業(yè)發(fā)展的新形勢，亟待優(yōu)化，主要存在四個(gè)問題。

（一）系統(tǒng)內(nèi)職級(jí)體系未統(tǒng)一

由于案例企業(yè)為集團(tuán)性質(zhì)企業(yè)，集團(tuán)本級(jí)與下屬企業(yè)之間職級(jí)體系框架尚未統(tǒng)一，且沒有基準(zhǔn)職等職級(jí)體系作為參考，不利于本級(jí)與各下屬企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的崗位和人事管理，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、人員調(diào)動(dòng)及人才培養(yǎng)面臨阻礙。

（二）職級(jí)晉升渠道狹窄

案例企業(yè)現(xiàn)有員工職級(jí)體系較為單一，由職位等級(jí)、崗級(jí)、檔級(jí)三個(gè)序列組成(見表1）。

表1 案例企業(yè)本級(jí)現(xiàn)有員工職級(jí)體系（5崗7檔）

第一，職位等級(jí)上，均為辦事員（普通員工），沒有差異區(qū)分。

第二，崗級(jí)上，根據(jù)崗位價(jià)值從小到大排列，縱向分為1～5個(gè)崗級(jí)。由于崗級(jí)之間缺乏縱向發(fā)展的規(guī)則，如果組織沒有對(duì)該員工的崗位進(jìn)行調(diào)整，該員工的崗級(jí)將停滯不前。

第三，檔級(jí)上，橫向?qū)挿^窄，每個(gè)崗級(jí)僅有7檔工資。檔級(jí)按工作年資，每3年即可自然晉檔一次，如年度考評(píng)優(yōu)秀，可提前1年晉檔。因此，對(duì)一些老員工而言，僅僅靠工作年資，就已在檔級(jí)上逐步趨近5～7檔的邊界范圍，如果縱向上無法晉級(jí)，那么幾乎可以看到薪資增長的天花板。

（三）崗位序列單一

在目前案例企業(yè)的職級(jí)體系中，職業(yè)發(fā)展是單通道，沒有區(qū)分管理、技術(shù)等方面的專業(yè)系列，沒有打通不同崗位之間的晉升通道，不利于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，進(jìn)一步加劇了上述縱向職業(yè)發(fā)展的矛盾。

（四）崗位任職及晉升標(biāo)準(zhǔn)不夠系統(tǒng)化

任職準(zhǔn)入條件（任職資格）以學(xué)歷和職稱為主，忽略了該崗位人員實(shí)際能力的投入、主觀能動(dòng)性（如主動(dòng)性和責(zé)任心）的投入，以及工作成果（業(yè)績）好壞的區(qū)別，導(dǎo)致能力強(qiáng)、工作業(yè)績好的員工對(duì)職級(jí)體系不滿，甚至還激化“會(huì)讀書”與“會(huì)干活”的員工之間的矛盾。

三、案例企業(yè)職級(jí)體系優(yōu)化的設(shè)想

國企職級(jí)體系有其自身的特點(diǎn)，不能生搬硬套外企、民企等的模式。因此，國企應(yīng)建立起既符合企業(yè)一般激勵(lì)規(guī)律，又能體現(xiàn)國企特色的職級(jí)體系，以促進(jìn)國企持續(xù)健康發(fā)展。針對(duì)案例企業(yè)實(shí)際，建議以“操作平穩(wěn)有序、留足發(fā)展空間、加大內(nèi)部激勵(lì)、兼顧上下銜接”等為指導(dǎo)原則，按以下步驟開展優(yōu)化工作。

（一）構(gòu)建上下統(tǒng)一的基準(zhǔn)職級(jí)體系

根據(jù)各個(gè)崗位的復(fù)雜程度及難度、對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度等指標(biāo)，對(duì)案例企業(yè)本級(jí)及所屬企業(yè)構(gòu)建“大級(jí)小等”的基準(zhǔn)職級(jí)體系?？v向上可設(shè)立4個(gè)基準(zhǔn)職等、12個(gè)基準(zhǔn)職級(jí)。橫向上可設(shè)立3個(gè)序列，包括管理序列、技術(shù)序列和操作保障序列。各下屬企業(yè)還可以結(jié)合實(shí)際，設(shè)立N子序列。由此，優(yōu)化形成“縱向4+12，橫向3+N”的職級(jí)體系架構(gòu)（見表2）?；鶞?zhǔn)職級(jí)的設(shè)立，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部標(biāo)尺統(tǒng)一、管理有序，不僅有利于企業(yè)內(nèi)部不同崗位員工進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)崗和職業(yè)發(fā)展，也有利于建立統(tǒng)一的薪酬體系。

表2 案例企業(yè)優(yōu)化后的基準(zhǔn)職級(jí)體系

（二）推進(jìn)新舊職級(jí)體系之間的套改

以案例企業(yè)本級(jí)為例，將本級(jí)原5崗7檔的職級(jí)體系調(diào)整為7級(jí)15檔，增加了檔級(jí)帶寬和職級(jí)帶寬。套改時(shí)，建議按照現(xiàn)有崗位作為切換基礎(chǔ)，確定職級(jí)。考慮到員工素質(zhì)及工作價(jià)值，本級(jí)員工1～7級(jí)的職級(jí)原則與基準(zhǔn)職級(jí)中6～12級(jí)分布對(duì)應(yīng)（見表3）。同時(shí)為保證平穩(wěn)過渡，套改時(shí)原則上不升降職銜，并按照原年收入確定檔級(jí)。同時(shí)可將學(xué)歷、司齡、工作年限、前兩個(gè)周期績效成績作為匹配的參考因素，對(duì)人崗匹配結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

表3 案例企業(yè)本級(jí)員工套改的職級(jí)體系（優(yōu)化后）

（三）明確各職級(jí)任職要求

優(yōu)化建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，任職資格標(biāo)準(zhǔn)不僅包括基本要求（學(xué)歷、工作年限），還包括崗位角色定位（行動(dòng)自由度、管理范圍、影響范圍）和該職級(jí)知識(shí)技能要求（包括專業(yè)技能、溝通技巧等），按照職級(jí)采取定量、定性相結(jié)合的方式，從多個(gè)維度實(shí)現(xiàn)科學(xué)化評(píng)斷。

（四）規(guī)范晉升發(fā)展機(jī)制，使優(yōu)秀人才脫穎而出

員工在崗工作滿2或3年，績效考核達(dá)標(biāo)，經(jīng)過能力考核，原則上可晉升一個(gè)職級(jí)（縱向晉級(jí)），也可靠年資晉檔加薪（橫向晉檔），以兼顧平穩(wěn)性。對(duì)于表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工，可通過“小步快跑”的快速成長通道以及相應(yīng)的晉級(jí)機(jī)制，加快人才培養(yǎng)。公司為員工每年提供2次晉級(jí)的能力考評(píng)機(jī)會(huì)，員工任選其一進(jìn)行測評(píng)，如果通過就可以順利晉級(jí)。測評(píng)時(shí)，以崗位任職資格條件為基礎(chǔ)進(jìn)行綜合評(píng)審，由員工進(jìn)行現(xiàn)場述職，評(píng)審委員會(huì)對(duì)通用能力、專業(yè)能力、專業(yè)成果和工作實(shí)績等維度打分，擇優(yōu)差額晉升，通過公開透明的機(jī)制，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出。

（五）建立轉(zhuǎn)序列發(fā)展機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工多通道發(fā)展

結(jié)合員工自身特點(diǎn)，公司鼓勵(lì)員工進(jìn)行轉(zhuǎn)序列發(fā)展。員工可在本部門同職級(jí)轉(zhuǎn)職，以及跨部門同職級(jí)轉(zhuǎn)職，以實(shí)現(xiàn)員工的多通道發(fā)展。主要可實(shí)施“H”型、“Y”型等發(fā)展模式。

“H”型：員工進(jìn)入企業(yè)工作初期就進(jìn)行發(fā)展序列的區(qū)分，在具備一定的技術(shù)能力和相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、員工能力和意愿，向其他序列轉(zhuǎn)換，同時(shí)各序列并行發(fā)展，形成復(fù)合型人才。

“Y”型：員工在進(jìn)入企業(yè)初期不嚴(yán)格區(qū)分序列的發(fā)展方向，在員工具備一定的專業(yè)技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)后，根據(jù)其自身特點(diǎn)確定不同的發(fā)展方向。

此外，在進(jìn)行多序列轉(zhuǎn)換時(shí)，要考慮設(shè)置可轉(zhuǎn)換、有條件轉(zhuǎn)換和不可轉(zhuǎn)換三種情形，明確組織調(diào)配與個(gè)人申請(qǐng)的跨序列轉(zhuǎn)換方式與流程。

（六）搭建配套保障體系，確保職級(jí)體系優(yōu)化工作順利落地

職級(jí)體系優(yōu)化后，有效落地推行仍需要一定的適應(yīng)期。因此，一要做好套改穩(wěn)妥有序推進(jìn)，在原有職級(jí)體系轉(zhuǎn)套工作中，案例企業(yè)要與各單位就本單位員工在崗位序列、職級(jí)、檔級(jí)等關(guān)鍵信息逐人逐項(xiàng)確認(rèn)，確?？v向與橫向轉(zhuǎn)套有序。二要配套建立相應(yīng)機(jī)制，出臺(tái)員工職級(jí)序列管理辦法、薪酬績效考核制度及職級(jí)晉升與評(píng)審相關(guān)制度，這樣才能形成人力資源管理的合力，更好地達(dá)到員工發(fā)展、組織能力提升的效果。

四、結(jié)語

文章采用理論研究和實(shí)證相結(jié)合的方法，基于案例企業(yè)的實(shí)際情況及相關(guān)管理理論，全面梳理案例企業(yè)現(xiàn)有職級(jí)體系的弊端和短板，提出構(gòu)建該企業(yè)本級(jí)與下屬企業(yè)統(tǒng)一的基準(zhǔn)職級(jí)體系及后續(xù)套改思路，預(yù)期通過職級(jí)體系優(yōu)化實(shí)現(xiàn)案例企業(yè)人力資源管理水平的提升。下一步，通過在案例企業(yè)一段時(shí)間的實(shí)踐落地，對(duì)職級(jí)體系進(jìn)行驗(yàn)證和迭代，希望這套體系能給同類型公司職級(jí)管理帶來一定的啟發(fā)。