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    很多企業(yè)沒有死于危機 卻敗于危機之后

    2022-05-09 20:03:57孫振耀
    中國商人 2022年5期
    關(guān)鍵詞:時期危機目標

    孫振耀

    我要講的,有些源于早期擔任惠普全球副總裁和中國區(qū)總裁時,面臨非典的一些經(jīng)歷,有些是后來在民企擔任一把手經(jīng)歷的各種內(nèi)外部危機。

    新冠肺炎和非典相比,我認為有四個共同點:都是黑天鵝,在非預(yù)期中突然爆發(fā);影響非常全面,對很多企業(yè)甚至是致命的;難以精確預(yù)判結(jié)束時間;可以確定的是,疫情結(jié)束后,許多行業(yè)將產(chǎn)生大的變化。

    我本以為非典會是我職業(yè)生涯里遇到的最大危機,實則不是。我在一家民營企業(yè)擔任一把手時,遭遇2011年日本3.11大地震,由于日本是我們極為重要的市場,對那家企業(yè)造成致命影響。之后,我還經(jīng)歷了各種內(nèi)外部危機。多年來我的感受是:危機無處不在。

    有志基業(yè)長青的企業(yè),一定要樹立起“危機無時不在”的認知,時刻準備好面對黑天鵝事件。

    我們決定不了外部的變化,但可以決定自己做什么。

    在互聯(lián)網(wǎng)與全球化背景下,我們已然身處VUCA時代——易變性、不定性、復(fù)雜性、模糊性。既然未來不可預(yù)測,若要掌握企業(yè)的命運,只有一點是我們可以完全掌控的——持續(xù)強化組織能力。在明確做什么以后,要確定原則,同時快速而高效地執(zhí)行。

    首先,非常時期我認為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注七件事:財務(wù)管控、員工安全、運營保障、激勵士氣、客戶至上、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、跟進變革。毫無疑問,現(xiàn)階段所有企業(yè)都非常重視現(xiàn)金流——怎樣在最短時間內(nèi)減少開銷,確保有足夠現(xiàn)金儲備用于過冬,等事情過后,再迅速恢復(fù)。

    其次,在有序復(fù)工的過程中,首要考慮的是充分保障員工安全。非常時期,我們要穩(wěn)定員工與客戶的信心,鼓勵大家的士氣,以強大的心態(tài)面對不確定的未來。

    這些事情大部分企業(yè)都在做,但最后兩件最重要的事卻往往被忽視了。一個是業(yè)務(wù)上如何創(chuàng)新,我們能有哪些不一樣的做法;另一個則是積蓄變革的能量,在疫情之后能夠持續(xù)推動變革。做到這些,不僅是強化正常時期的能力,也是在為下一波非常時期做好準備工作。下雨天修屋頂,難度肯定高,但卻是鍛煉組織能力最好的時機。

    當危機降臨時應(yīng)該做什么的信息很多,但如何落地的信息卻非常少。

    一個社會需要兩類人:一類是思想家,另一類是踐行者。好的想法不能落地,是沒有價值的。所以我們不僅要關(guān)注應(yīng)該做什么,還要關(guān)注如何做的能力。

    企業(yè)發(fā)展早期,我們更多依靠原生能力,但到達一定規(guī)模,面臨一定競爭強度,或外在環(huán)境發(fā)生巨變的時候,就需要依靠組織能力。危機是考驗組織能力的最佳時機,我們要珍惜這段經(jīng)歷,不斷回顧和復(fù)盤,找到自己的缺失所在,并進行強化。

    有一部電影叫《至暗時刻》,講的是二戰(zhàn)時期的丘吉爾。二戰(zhàn)爆發(fā)時,英國面臨這種大危機也是一團亂麻、沒有共識,而丘吉爾要在這種不確定中做出關(guān)鍵決定——究竟跟德國宣戰(zhàn)還是談和?最后他選擇宣戰(zhàn),成為歷史偉人。同樣,帶領(lǐng)聯(lián)軍打贏戰(zhàn)爭的艾森豪威爾也成為功臣。但如果當時戰(zhàn)敗了,歷史又會作何評價?

    企業(yè)家要知道應(yīng)該做什么,同時也要知道如何將決策落地,甚至怎樣依靠卓越的組織能力高效執(zhí)行決策。

    在我十幾年的工作經(jīng)驗里,見過許多企業(yè)面臨危機時如何走出來,其中有兩個決定性因素:英明的決策和卓越的組織能力。唯有兩者并存,才等同于勝利。

    驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的三駕馬車分別是:商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略和組織能力。商業(yè)模式要求為客戶創(chuàng)造價值;競爭戰(zhàn)略是選擇發(fā)展路徑和聚焦點,不論是產(chǎn)品、客戶還是運營;而組織能力是關(guān)于如何把前兩者的構(gòu)想有效落地。

    商業(yè)模式和競爭戰(zhàn)略都可以花錢請咨詢公司幫忙做,組織能力只有靠自己才能強化。好比你去健身房,如果自己不鍛煉,教練無法幫你強身健體。為什么“把業(yè)務(wù)做好、把機會看清楚”還不夠,還要學(xué)管理這么無聊的東西?因為管理就是談組織能力,即能不能讓1+1>2。

    企業(yè)發(fā)展必定伴隨著分工,使規(guī)模越來越大、復(fù)雜性越來越高,而人的能力有限,所以會進入分工和分層,所謂的科層制自然產(chǎn)生。分工是為了提升效率,但協(xié)作才能產(chǎn)生績效,所以管理是通過整合“分”與“合”的兩種力量,來克服組織因規(guī)?;?、復(fù)雜化所帶來的協(xié)作成本。

    一千只小舢板抵不過一艘航空母艦——這背后的巨大差異就是管理的作用。管理的終極目標是打造一個齊心高效的組織,不僅能在正常時期提升績效,也能在非常時期有效地面對不確定性。

    齊心高效的組織需具備六大要素,即方向一致、目標明確、人才專業(yè)、合作高效、激勵有效、信念相同。

    談組織能力,絕對繞不開一把手的個人領(lǐng)導(dǎo)力,在非常時期,甚至還需要不同情境的領(lǐng)導(dǎo)力。常說亂世出英雄——有些人做得了將軍,卻做不了元首,就是因為非常時期的情況是極為特殊的。

    非常時期,一把手要培養(yǎng)七項重要能力:快速決斷力、坦誠溝通力、人本激勵力、非常用人力、突破創(chuàng)新力、系統(tǒng)思考力、高效執(zhí)行力。

    比如,無論面臨怎樣的危機,和員工坦誠溝通、促進共識永遠是最有效的。用人也要講究“做事用人”,而非“用人做事”,即打破組織結(jié)構(gòu),根據(jù)非常時期要做的事,來決定用什么樣的人。

    我認為最為重要的一項,就是在時間緊張和不確定的情況下,怎樣保持系統(tǒng)的思考能力。我一直強調(diào)要建立組織能力發(fā)展系統(tǒng),從戰(zhàn)略規(guī)劃的做什么,到運營管理的怎么做,再到人才發(fā)展的做多好,每個模塊都要有配套的舉措,并能相互關(guān)聯(lián)起來。如果只是做好了某一個模塊,并不能有效實現(xiàn)組織能力的提升。

    非常時期,我們面臨的主要挑戰(zhàn)是如何整合團隊力量,利用有限資源(時間、資金、人才等)迅速采取行動,并有序管控執(zhí)行過程。

    我用一個多年使用的工具——GSA管理導(dǎo)圖和大家分享具體如何做到。

    所謂GSA,分別指三個層面的目標:

    Goal—成果目標:滯后性目標,無法管理,每家公司都要成果,然而我們無法直接管理成果。

    Strategy—策略目標:引領(lǐng)性目標,可以選擇,通往成功的路徑不止一條,但在有限時間和資源的條件下必須做出選擇。

    Action—活動目標:引領(lǐng)性目標,唯一可以管控的目標,我們無法直接管理成果,只能管理活動。

    GSA導(dǎo)圖的要義在于,成果目標告訴我們公司要什么,策略目標告訴我們走哪條路才能得到公司想要的,而活動目標告訴我們選擇的路該怎么走。

    需要注意的是,成果目標(G)必須非常聚焦,特別在非常時期,我們能做的事情不多,要非常有智慧地選擇聚焦少數(shù)1-3件事。寧愿把少數(shù)幾件事情做到90—100分,也不要十幾件事都只做到60分。

    GSA設(shè)計成三層結(jié)構(gòu)其實跟人的思維狀態(tài)是一樣的,因為在任何時候我們都面臨資源短缺的問題,所以一定要凝聚團隊的力量,聚焦于我們選擇的路徑和活動。

    比如,我們要去羅馬,這是成果目標;但是條條大路通羅馬,我們不可能各走各的路,這種碎片化的方式不能形成團隊力量,必須選擇一條路——這是策略目標;在選擇的這條路上一定存在很多障礙,具體該怎樣一個個跨越過去,就是活動目標。

    通過這三層拆解,我們就能把管理重心放在可管控的活動目標上,只要活動目標能實現(xiàn),成果目標便自然達成。

    前文提到,企業(yè)在非常時期應(yīng)該關(guān)注七件事,其中最后一件是跟進變革——這其實是我經(jīng)歷了很多危機后的深刻認識。

    美國著名教育家約翰·杜威曾說過,人不是從經(jīng)驗中得到教訓(xùn),而是從反省經(jīng)驗中得到教訓(xùn)。所以絕對不要忘了,非常時期采取的舉措,哪些暴露了我們能力不足,一定要在危機后加強彌補,以便為下一次黑天鵝事件做好準備。

    英特爾前總裁安迪·格魯夫也說過:壞公司遭到危機摧殘,好公司挺過危機摧殘,卓越公司則因危機而更上一層樓。危機不一定是壞事,它可能讓市場變得更有序,如果我們自身能力夠強,還可以借危機脫穎而出,成為一家更卓越的公司。

    我的經(jīng)驗和教訓(xùn)里,很多企業(yè)不是死在非常時期,而是死在非常時期之后。因為非常時期可能會激發(fā)競爭對手的潛力,甚至刺激很多企業(yè)跨界來做你的業(yè)務(wù)。

    我在惠普任職時得到過一個深刻的教訓(xùn)。雖然我們在非典這個非常時期采取的舉措都很有效,并順利度過危機,但更大的影響卻是非典后整個行業(yè)的變化,特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。

    遺憾的是,我們的組織能力沒有因危機得到相應(yīng)的改變,以致錯失很多機會。所以,對任何企業(yè)而言,一旦度過危機,就要緊接著推動變革,因為你將身處一個新的競爭環(huán)境,面臨新的挑戰(zhàn)。

    關(guān)于變革,我有兩個建議跟大家分享:

    一是所有變革必須圍繞著行業(yè)的變化展開。

    非典時期大大刺激了電商的發(fā)展。據(jù)中國電子商務(wù)白皮書介紹,“2003年中國企業(yè)信息化500強”中有246家企業(yè)實現(xiàn)了網(wǎng)上交易,銷售額達4000多億元。

    對于今天的新冠肺炎,我認為會極大促進企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,因為這次危機讓很多企業(yè)重新理解了他們的管理方式。譬如在家辦公,如果企業(yè)不能適應(yīng),可能就會對未來發(fā)展有致命影響。消費者的行為在此期間也發(fā)生了巨變,無論傳統(tǒng)零售還是電子商務(wù),都必須轉(zhuǎn)而采用社群營銷的方式,才能繼續(xù)經(jīng)營。

    數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽涉到三個維度——工業(yè)、商業(yè)和管理。不論從制造到營銷,還是內(nèi)部管理,最重要的環(huán)節(jié)就是產(chǎn)生數(shù)據(jù),變成數(shù)字資產(chǎn),所以,我們要把各種經(jīng)營活動盡量實現(xiàn)數(shù)字化。

    這次疫情很可能就是數(shù)字化的爆發(fā)時刻,因為它倒逼很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)數(shù)字化的益處。

    以直播為例,我曾跟一位兄臺企業(yè)家交流,他說從來沒有直播經(jīng)驗,但最近召開了一次線上零售商大會,不僅效果沒受影響,還省了好幾百萬元的費用。如果以后都用這種方式,一年可以節(jié)省好幾千萬元。

    如果沒有跟上環(huán)境的變化,真正的危機就在危機之后。我們不要成為被科技邊緣化的族群,就像有些人因為不會用滴滴而叫不到出租車,因為沒安裝支付寶而無法買東西。同樣,你也要反思自己會不會成為一個被科技、數(shù)字化邊緣化的企業(yè)。

    這次疫情,餐飲業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一。木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍講過一句話:現(xiàn)在是過去的果,更是未來的因。巴菲特則講過另一句話:只有潮水退去,才知道誰在裸泳。也就是說,借助危機,你要知道自己有哪些不足之處。

    危機是危險,但更要看到機會,然后跟進變革,讓企業(yè)不斷壯大、基業(yè)長青,以此面對無時無刻都可能存在的危機。

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