競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河

彭春雨 王玉

過去幾十年里，商學(xué)院所講授的傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析法（基于邁克爾·波特的研究成果）過于復(fù)雜，人們很容易迷失在復(fù)雜的五力模型（替代品的威脅、供應(yīng)商的議價能力、新進入者的威脅、購買者的議價能力和同業(yè)競爭者的競爭程度）中。與波特及其許多追隨者的觀點不同的是，美國著名經(jīng)濟學(xué)家布魯斯·格林沃爾德與合作者賈德·卡恩，在《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護城河》一書中，為讀者提供了一個全新的、簡潔的商業(yè)戰(zhàn)略分析方法。

戰(zhàn)略分析應(yīng)從兩個關(guān)鍵問題開始：在企業(yè)當(dāng)前所處或計劃進入的市場，是否真的存在競爭優(yōu)勢？如果存在，那么它們屬于什么類型的競爭優(yōu)勢？

格林沃爾德與卡恩認為，五力模型中有一種力量顯然比其他力量要重要得多，那就是新進入者的威脅。

沒有進入壁壘保護的市場就像是公平賽場上的競技游戲，誰都可以加入，這樣的市場經(jīng)常被認為是“大路貨”市場，只有最優(yōu)秀的市場參與者才能生存下來、繁榮發(fā)展，還必須不斷地努力。因此，進入壁壘是戰(zhàn)略的核心。進入壁壘的存在意味著現(xiàn)有的在位企業(yè)能夠做到潛在新進入者無法做到的事情，這就是競爭優(yōu)勢的定義。

真正的競爭優(yōu)勢只有少數(shù)幾種類型。競爭優(yōu)勢可能源于先進的生產(chǎn)技術(shù)、取得獨特資源的權(quán)利（供給側(cè)競爭優(yōu)勢），也可能源于消費者的偏好（需求側(cè)競爭優(yōu)勢），或者是規(guī)模經(jīng)濟和某種程度消費者偏好的組合（關(guān)于供給側(cè)和需求側(cè)競爭優(yōu)勢的相互作用）。以效力和持續(xù)性來衡量，生產(chǎn)優(yōu)勢是最弱的進入壁壘，與客戶鎖定疊加的規(guī)模經(jīng)濟是最強的進入壁壘。

在位企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一種方式是擁有新進入者無法復(fù)制的低成本結(jié)構(gòu)。低成本結(jié)構(gòu)可能源于較低的投入成本，更為常見的是專有技術(shù)。專有技術(shù)最基本的形式是受專利保護的產(chǎn)品和工藝流程。

歷史上，無論是復(fù)印機行業(yè)的施樂、膠卷行業(yè)的柯達和寶麗來，還是制藥行業(yè)的許多醫(yī)藥企業(yè)，都在產(chǎn)品的專利期享有這種優(yōu)勢。工藝流程的專利也同樣強大。美國鋁業(yè)公司通過生產(chǎn)工藝上的專利壟斷鋁市場多年，杜邦憑借其在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝上的專利取得了經(jīng)濟上的長久成功。然而，專利通常會在17年之后過期。因此，以專利為基礎(chǔ)的成本優(yōu)勢僅能在有限的時間內(nèi)維持。

在生產(chǎn)工藝復(fù)雜的行業(yè)里，學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗是降低成本的主要途徑。在生產(chǎn)上鍥而不舍、精益求精的企業(yè)可以沿著學(xué)習(xí)曲線持續(xù)改善，保持比大多數(shù)專利所能提供的更為長久的成本優(yōu)勢，并領(lǐng)先于業(yè)內(nèi)的競爭對手。然而和專利一樣，這種基于學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的專有成本優(yōu)勢在很大程度上取決于技術(shù)進步的速度。20世紀(jì)20年代，生產(chǎn)收音機的美國無線電公司（RCA）是美國著名的高技術(shù)企業(yè)。但隨著時間推移，競爭對手追趕了上來，而且制造收音機變得并不比生產(chǎn)烤面包機更為復(fù)雜。對于專有技術(shù)優(yōu)勢而言，簡單的產(chǎn)品和工藝并不是沃土。它們難以申請專利，并容易被復(fù)制和轉(zhuǎn)讓。如果某種產(chǎn)品或服務(wù)的竅門可以被少數(shù)員工徹底掌握，那么競爭對手就可以通過挖墻腳來獲得這些竅門。

源于較低投入的成本優(yōu)勢也很少見。勞動力、各種形式的資本、原材料和中間投入品通常都在競爭性市場上出售。第一家獲得低成本勞動力的企業(yè)相對于行動稍慢的競爭對手也許獲得了短暫的收益，但隨著其他企業(yè)的跟進，這種收益將迅速消失。

除了極少數(shù)例外情況外，僅僅在局部市場投入成本較低只是顯著競爭優(yōu)勢的一個來源，至于其他情況，較低的投入成本并無助于形成進入壁壘。

需求側(cè)的競爭優(yōu)勢要求客戶在某種程度上被在位企業(yè)鎖定。這種鎖定給予了在位企業(yè)有利的地位?？蛻舯簧碳益i定主要有三個原因。

1.習(xí)慣

購買特定品牌的商品是一種習(xí)慣?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸范加懈髯缘膿泶髡?，而且對自己的選擇都相當(dāng)忠誠。20世紀(jì)80年代，可口可樂決定調(diào)整配方，增加可樂的甜度，以期挽回流失的年輕消費者。但這個行動讓可口可樂的忠實消費者怒不可遏。在猶豫幾個月之后，可口可樂撤回了之前的決定。這個故事告訴我們：千萬不要得罪忠實客戶。

當(dāng)購買行為足夠頻繁并且實際上是自動進行的時候，習(xí)慣就成功地鎖定了客戶。我們更多地在超市而不是汽車經(jīng)銷商或電腦賣場觀察到這樣的行為，大多數(shù)人樂于購買品牌的汽車。事實上，他們曾經(jīng)擁有一輛雪佛蘭或?qū)汃R轎車，并不意味著他們不會去試駕福特或者雷克薩斯轎車。

無論是個人計算機消費者還是IT經(jīng)理，在采購硬件的時候都會根據(jù)價格、性能和可靠性進行選擇，而不太在乎他們現(xiàn)在電腦的品牌是IBM、戴爾還是惠普。他們確實需要考慮與當(dāng)前軟件的兼容性問題，不過這是轉(zhuǎn)換成本的問題，不意味著他們被習(xí)慣鎖定。

習(xí)慣通常是局部的，這表現(xiàn)在它只和企業(yè)的某個產(chǎn)品而非全部產(chǎn)品相關(guān)。比如，佳潔士牙膏的忠實消費者并不一定會經(jīng)常使用汰漬洗衣粉或者寶潔旗下的其他產(chǎn)品。

2.轉(zhuǎn)換成本

當(dāng)客戶需要花費大量的時間、金錢和精力才能更換供應(yīng)商時，他們實際上已經(jīng)被現(xiàn)有供應(yīng)商鎖定了。在計算機時代，軟件是我們最容易想到的高轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品。更換軟件的轉(zhuǎn)換成本令人望而卻步：不僅要重新編寫自有或商業(yè)代碼，還要重新培訓(xùn)軟件的使用者。

除了要花費必要的額外金錢與時間，更換任何新軟件都可能提高出錯率。當(dāng)涉及軟件的功能對企業(yè)的運營十分關(guān)鍵時，如訂單輸入、收貨、開發(fā)票、發(fā)貨、記錄檔案或銀行交易，除非面臨系統(tǒng)崩潰導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險，幾乎沒有企業(yè)愿意放棄現(xiàn)有軟件，即使新軟件能夠極大地提升效率。這種轉(zhuǎn)換成本由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)變得更加沉重。如果你的軟件必須與別人兼容，那么只要別人不換軟件，你就很難更換軟件，即使新軟件在某些方面性能更為優(yōu)越。

標(biāo)準(zhǔn)化是降低轉(zhuǎn)換成本的方法。這也是客戶喜歡標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的原因。在IBM的輝煌時代，它的大型機產(chǎn)品由自家組件裝配而成，運行IBM自己的操作系統(tǒng)，使用IBM自己的應(yīng)用程序，甚至從IBM租賃使用。雖然從一臺IBM計算機換到另一臺是困難的，但是完全轉(zhuǎn)換到一個IBM之外的全新體系卻是極其危險和艱巨的。在其他企業(yè)開始提供兼容的外圍設(shè)備、應(yīng)用程序和融資支持之后，轉(zhuǎn)換變得簡單了一些。由于IBM在個人計算機上的設(shè)計決策，新進企業(yè)找到了將開放標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建進計算機系統(tǒng)的辦法，并實現(xiàn)了計算機之間的連接，在此之后整個IBM大廈便開始瓦解。

3.搜尋成本

當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)非常復(fù)雜、個性化，且對客戶十分重要時，較高的搜尋成本是一個不可忽視的問題。具體來說，汽車保險基本上是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以多大的成本獲得多少保險保障都是明確的，而且美國各州政府的相關(guān)法規(guī)還使得投保人減少了對保險公司可靠性的擔(dān)心。相反，房屋所有權(quán)保險則更為復(fù)雜，涉及不同的保險保障范圍、免賠額、包含或排除條款、保險公司信譽及其歷史理賠記錄和其他一系列問題。

這一切細節(jié)都使人們傾向于避免改變。只有那些對其保險公司的保費或服務(wù)水平非常不滿意的房屋所有者才會愿意承受這些麻煩去尋找替代的保險產(chǎn)品。

對于企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)越專業(yè)化和個性化，客戶尋找替代品的搜尋成本就越高。專業(yè)服務(wù)就屬于這一范疇，其涉及大量人與人之間的溝通交流。

總而言之，習(xí)慣、轉(zhuǎn)換成本和搜尋成本創(chuàng)造了需求側(cè)的競爭優(yōu)勢。與供給側(cè)或成本方面的競爭優(yōu)勢相比，需求側(cè)的競爭優(yōu)勢更為普遍和強大。不過即使是需求側(cè)的競爭優(yōu)勢，也會隨著時間流逝而消失殆盡。在青少年消費品市場上，現(xiàn)有的消費者會不可避免地長大成人，而新一代青少年，也就是之前的兒童，則不屬于任何品牌。這一過程隨著生命周期不斷重復(fù)，給客戶鎖定的持續(xù)時間加上了一個自然的期限。

事實上，真正持久的競爭優(yōu)勢來自供給側(cè)競爭優(yōu)勢與需求側(cè)競爭優(yōu)勢的相互作用，即規(guī)模經(jīng)濟效益與客戶鎖定的有機結(jié)合。一旦企業(yè)理解這兩者如何相輔相成，就能夠設(shè)計出有效的戰(zhàn)略來加強這兩種競爭優(yōu)勢及其相互作用。

規(guī)模經(jīng)濟效益帶來的競爭優(yōu)勢并不取決于龍頭的絕對規(guī)模，而取決于龍頭與其競爭對手在市場份額上的差異。如果隨著企業(yè)產(chǎn)量提升，平均單位成本下降，那么只要小企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模追不上大企業(yè)，即使它們能夠平等地獲得同樣的技術(shù)與資源，也無法在成本上與大企業(yè)競爭。由于上述成本優(yōu)勢，大企業(yè)可以讓自己在贏利性很好的價格水平上出售產(chǎn)品，小企業(yè)會因受制于更高的平均單位成本而虧損。形成規(guī)模經(jīng)濟效益的成本結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)：一是大量的固定成本；二是隨著產(chǎn)量上升而以恒定量變化的可變成本。

除了成本結(jié)構(gòu)之外，規(guī)模經(jīng)濟效益要成為真正的競爭優(yōu)勢，還需要一個額外的條件配合，那就是客戶鎖定。如果新進入者和在位企業(yè)擁有相同的獲客渠道，新進入者就有可能發(fā)展到在位企業(yè)的規(guī)模。如果一個市場里的所有企業(yè)都有平等的獲客渠道和同樣的成本結(jié)構(gòu)，而且在位企業(yè)和新進入者以相似的條款售賣類似的產(chǎn)品，那么這個市場通常會被市場參與者相對平均地瓜分。

因此，要使規(guī)模經(jīng)濟效益成為競爭優(yōu)勢，在位企業(yè)享有一定程度的客戶鎖定是必需條件。對于一家運營效率正常的在位企業(yè)，如果它能夠在價格和其他營銷條件上與其競爭對手匹敵，那么由于客戶鎖定的存在，這家企業(yè)就能夠捍衛(wèi)自己占優(yōu)勢的市場份額。哪怕只有一定程度的客戶鎖定，只要和規(guī)模經(jīng)濟效益結(jié)合起來，就會變成強有力的競爭優(yōu)勢。

如果在位企業(yè)對維護自己市場地位不夠警惕，那么新進入者可能就會追上來。商業(yè)歷史上有太多鮮活的例子：日本車商進入美國轎車市場；富士膠卷與柯達膠卷的較量；20世紀(jì)80年代比克一次性剃須刀奪取吉列的市場份額。這些都是規(guī)模經(jīng)濟效益沒有被完好保護的案例，顯示出在疏于保護的情況下，規(guī)模經(jīng)濟效益也有其脆弱性。

但只要在位企業(yè)積極保護自己的市場份額，就仍然在競爭中占有清晰的優(yōu)勢。這就是為什么我們強調(diào)在位企業(yè)應(yīng)該清楚地認識到自身競爭優(yōu)勢的本質(zhì)，并確保自己的戰(zhàn)略能夠充分地保護自己的競爭優(yōu)勢。這方面也有一些不錯的案例：微軟在系統(tǒng)軟件細分市場的打法；波音與麥道在商業(yè)客機領(lǐng)域的競爭；必能寶在郵政、快遞行業(yè)的舉措。

對于享有規(guī)模經(jīng)濟效益的在位企業(yè)，最好的戰(zhàn)略是與新進入者挑釁的做法保持一致，以降價對抗降價，以新產(chǎn)品對抗新產(chǎn)品，以細分市場對抗細分市場。這樣一來，客戶鎖定甚至僅僅靠客戶惰性就能幫助在位企業(yè)保住市場份額。