面對變化，一定要關(guān)注這18個KPI

文|劉 潤

對于經(jīng)營一家公司來說，KPI 確實(shí)很重要。它就像指針，讓你知道你在哪兒，處于什么位置。當(dāng)你只有知道了所處的位置，才能判斷有沒有偏離原來的位置，是不是需要糾偏和調(diào)整。尤其是面對疫情這種不確定的變化，我們更需要向內(nèi)生長，關(guān)注公司的各項(xiàng)指標(biāo)是不是健康。這篇文章我們挑了18 個KPI，具體聊聊。

1.固定成本，是“舍魚而取熊掌”的魚

什么是固定成本？固定成本，就是成本總額在一定時期內(nèi)是固定的，不會隨業(yè)務(wù)量變動。

比如，你花1 萬元錄了一首歌，不管有多少人下載，你這1 萬元都花出去了。你的成本，就是1 萬元。

那什么是邊際成本呢？邊際成本，就是每多生產(chǎn)一單位的產(chǎn)品，需要額外增加的成本。比如，你花1 萬元錄了首歌，你把錄好的歌放在網(wǎng)上付費(fèi)下載，1 元1 次。剛開始有10人下載，然后100 人，當(dāng)?shù)?01 人甚至1 萬人、1 億人來下載時，你的固定成本還是1 萬元，所以你的邊際成本為零。很多互聯(lián)網(wǎng)公司的邊際成本就非常低，甚至為零。比如谷歌的廣告，閱文的小說，愛奇藝的電影等。

2.利潤，是組織的報酬

如果評估一家公司是否健康，利潤是很重要的評估指標(biāo)。那什么是利潤？利潤是你的經(jīng)營成果，是組織獲得的報酬。比如，蓋個房子，正常需要7 個人，干3 個星期才能把房子蓋好。雇主要付給這7 個人各一筆錢。這時，你對雇主說：“你把給這7 個人的錢都給我，我2 個星期就給你做完?！惫椭饕宦牐X得可以，就讓你干了。于是，你找了5 個人，2 個星期，房子蓋好了。雇主很開心，給了你7 個人的錢。7 份錢，5 個蓋房子的人除了拿到他們自己那一份，你還拿出1 份，平分給他們，他們很高興。可你什么也沒干（在用勞動蓋房子這件事上），還剩下了一份錢，這就是你賺的錢，通過組織賺取的利潤。

3.獲客成本

什么意思？就是你獲取一位新客戶需要的費(fèi)用。比如，你開了家飯店，但是沒有人知道，怎么辦？找人發(fā)傳單，做線上活動，在當(dāng)?shù)氐拿襟w投放廣告等，這里面產(chǎn)生的費(fèi)用，就是你為了獲取客戶產(chǎn)生的成本。有一組數(shù)據(jù)，2010年，一個賣家在線上的平均獲客成本大約是37.2 元。2011年漲到了54.6 元。2012年漲到了83.3元……2019年漲到了486.7 元。獲客成本越來越高，獲得一個新客戶的成本是留住一個老客戶成本的5—25倍。怎么辦？想辦法留住老客戶，增加老客戶的生命周期價值。

4.客戶生命周期價值

什么意思呢？就是客戶從第一次在你這兒買東西到現(xiàn)在，買了多少次，一共花了多少錢。因?yàn)楂@得新客戶的成本很高，我們只有想辦法提升客戶生命周期價值。直接影響這個指標(biāo)的就是復(fù)購率。比如，你是開服裝店的，有一名用戶最近消費(fèi)時間很近、消費(fèi)金額也很高，但是頻次不高。這說明什么？潛力很高，但是忠誠度不高。策略就是要重點(diǎn)發(fā)展，應(yīng)該嚴(yán)格監(jiān)控每一次服務(wù)體驗(yàn)，跟進(jìn)這名用戶。再比如還有一名用戶，最近消費(fèi)時間較遠(yuǎn)，但消費(fèi)頻次和金額都很高。說明這是一段時間沒來的忠實(shí)客戶。策略就是要主動和他保持聯(lián)系，了解情況，推送優(yōu)惠。

5.業(yè)務(wù)線的收入與目標(biāo)對比

業(yè)務(wù)線的收入與目標(biāo)對比，很容易被忽略，不一定要放在考核指標(biāo)里，但建議你去看看每個月的經(jīng)營分析會。

阻塞性睡眠呼吸暫停低通氣綜合征(OSAHS)是臨床常見的睡眠呼吸障礙性疾病。有報研究指出OSAHS與人類心血管疾病的發(fā)生具有有較密切的關(guān)系,臨床可導(dǎo)致高血壓、冠心病等心血管系統(tǒng)疾病的發(fā)生[2]。

歲末年初，幾乎所有公司都會做計(jì)劃，定指標(biāo)。然后把年度目標(biāo)拆分成季度目標(biāo)，或月度目標(biāo)。比如，A部門說我們下個月計(jì)劃收入150 萬元，B部門說100萬元，C部門說200萬元。下個月計(jì)劃總收入450 萬元。但是到了下個月，你發(fā)現(xiàn)收入只有150 萬元。這說明公司有嚴(yán)重的問題，沒有辦法預(yù)計(jì)未來的收入，沒有做預(yù)算的能力，沒有針對目標(biāo)去嚴(yán)肅思考的能力。怎么辦？把每個季度、每個月業(yè)務(wù)線的實(shí)際收入和目標(biāo)進(jìn)行對比，看看問題出在哪兒，差多少，目標(biāo)定高了，還是走偏了。這樣做的目的是為了及時糾偏，否則到了年底，發(fā)現(xiàn)實(shí)際收入和目標(biāo)差了一大截，想要補(bǔ)救都來不及了。

6.主營業(yè)務(wù)成本

主營業(yè)務(wù)成本，就是經(jīng)營這些主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成本。比如，你的主營業(yè)務(wù)是賣家電，你批發(fā)家電花的錢、租店鋪花的錢都屬于主營業(yè)務(wù)成本。你一定要去看這些成本在你業(yè)務(wù)里占多大比重，趨勢怎樣，有沒有逐年降低，逐月降低。和主營業(yè)務(wù)成本非常相關(guān)的，還有主營業(yè)務(wù)毛利率，主營業(yè)務(wù)毛利率越高，代表產(chǎn)品銷售成本越低，銷售利潤越高。

7.客戶數(shù)

客戶數(shù)要看什么？看你有多少大客戶，多少中等客戶，多少小客戶。我們經(jīng)常說一句話，20%的客戶創(chuàng)造80%的利潤，很多公司的利潤主要來自一部分高凈值的客戶。但如果80%的收入來自20%的客戶，你也會很痛苦。因?yàn)榈菜雷约菏悄?0%，對你有這么大的貢獻(xiàn)，他就有議價的權(quán)利。但他是大客戶，對你很重要，如果不跟他合作，收入就會急劇下降，一定會傷筋動骨。所以一定要關(guān)注客戶數(shù)，讓客戶數(shù)保持一個比較健康的結(jié)構(gòu)。所謂健康，就是丟失任何一個客戶，你都不會傷筋動骨。

8.業(yè)務(wù)線費(fèi)用與預(yù)算對比

業(yè)務(wù)線費(fèi)用與預(yù)算對比，就是你實(shí)際花了多少錢，原本打算花多少錢，它們之間有什么差異?？雌饋肀容^容易，如果你忽略了它，就很容易出問題。比如，你年初做預(yù)算的時候，計(jì)劃賺2000 萬元，花2000 萬元，先保證收支平衡，不賺錢。但是，差不多半年過去了，你才掙了150 萬元，但已經(jīng)花了1000 萬元了?；ㄥX確實(shí)是按計(jì)劃花的，但賺的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到計(jì)劃。這時候企業(yè)就會有危險，因?yàn)槟銢]法收支平衡了。很可能到了年終，你發(fā)現(xiàn)辛苦一年，還虧了很多錢。所以，建立靈活的預(yù)算機(jī)制很重要，如果能保持收支平衡，先按計(jì)劃推進(jìn)。如果收入開始下降，就要去尋找問題，及時做出改變，你的業(yè)務(wù)方向應(yīng)該根據(jù)市場情況同步調(diào)整。

9.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)

什么是應(yīng)收賬款？比如，你家裝修房子，去裝修公司買了15 萬元的裝修材料。但你的錢存的是定期，拿不出來，怎么辦？裝修公司說，這樣吧，你信譽(yù)比較好，我們先把材料賣給你。這時候裝修公司就多了15 萬元的應(yīng)收賬款。而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，就是你從裝修公司買了材料，它什么時候能收到這個錢。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短越好。周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明應(yīng)收賬款變現(xiàn)的速度快，資金被占用的時間越短，管理效率就越高。

10.產(chǎn)品缺陷百分比

產(chǎn)品缺陷百分比怎么來理解呢？比如，你是生產(chǎn)杯子的，1000 個杯子里，有10 個杯子是有缺陷的。產(chǎn)品缺陷百分比，就是10/1000×100%=1%。但是很多管理者通常會陷入一個誤區(qū)，喜歡沉浸在個別客戶的超級滿意。比如，有個顧客覺得產(chǎn)品特別好，于是就熱情洋溢地寫了封表揚(yáng)信，管理者就很容易沾沾自喜。但你面對的是廣大消費(fèi)者，不是某個熱情洋溢的個體。能不能讓更多人滿意，得看產(chǎn)品缺陷百分比。產(chǎn)品缺陷百分比就像一個警示器，一旦高了，就必須采取相應(yīng)的整改措施。

11.客戶滿意度和留存

客戶滿意度是一個非常重要的指標(biāo)。美國汽車行業(yè)做過一個調(diào)查：一個滿意的客戶會引發(fā)8 筆潛在的生意，其中至少有一筆成交，一個不滿意的客戶會影響25 個人的購買意愿?？蛻魸M意度高，能讓你節(jié)省維系老客戶的費(fèi)用，還可以降低開發(fā)新客戶的成本。

怎么知道客戶是不是真滿意？請第三方公司來做滿意度調(diào)查。否則就很容易出現(xiàn)一種情況，你問客戶，你對我們的服務(wù)滿意嗎？他說滿意。1到9 分打幾分？大概率不會低于7 分。但這不是真實(shí)的情況，真實(shí)的情況是，他并不會給你打低分，但他下次也不會再來了。而你一邊覺得客戶很滿意，一邊發(fā)現(xiàn)很多老客戶漸漸不來了。

所以，不要沉浸于超級滿意的客戶帶來的成就感。要通過第三方調(diào)查，了解客戶的真實(shí)反饋，知道問題出在哪兒，你才能針對問題進(jìn)行改進(jìn)。

12.凈推薦值

凈推薦值，是用來衡量客戶對產(chǎn)品滿不滿意更重要的指標(biāo)。如果客戶對你的產(chǎn)品很滿意，他們就會成為最好的宣傳員，跟身邊的人推薦你的產(chǎn)品。但如果不滿意，他們不會直接告訴你，但也絕對不會推薦給別人，不會用自己的信譽(yù)為你的產(chǎn)品背書。

13.員工滿意度

員工滿意度也是需要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)。員工滿意度有哪些維度呢？比如，工作環(huán)境，包括工作空間、工作作息、工作配備和福利待遇等。比如，工作群體，包括人際合作和諧度、信息開放度等。比如，工作內(nèi)容，包括興趣相關(guān)度、工作強(qiáng)度等。比如，組織背景，包括組織了解度、組織參與感、組織前景看好度等。比如，個人觀念，主要指容易引起員工不合理、不滿意的個人觀念，如理想主義和完美主義、消極心態(tài)、狹隘主義等。要借助第三方公司了解員工滿意度，及時發(fā)現(xiàn)問題，有針對性地解決問題，可以幫助企業(yè)留住更多優(yōu)秀的員工。

14.員工離職率

員工滿意度低，會帶來一種后果，就是員工離職率增加。有人測算過，招聘一名員工的花費(fèi)，大概是這名員工年薪的50%。離職的業(yè)績損失，大概是這名員工年薪的30%到400%。員工離職率高，公司會承受巨大的業(yè)績損失。

那是不是意味著員工離職率要特別低，才合適呢？也不是。員工離職率非常低，甚至是零，說明公司對低績效的容忍，允許績效差的員工留在團(tuán)隊(duì)，損失的不僅是工資，還有本來應(yīng)該獲得的業(yè)績。

高也不好，低也不好。什么樣的員工離職率才是合理的呢？根據(jù)相關(guān)研究，10%的離職率是合理的。所以要保持合理的員工離職率。

首先，區(qū)分離職率的好壞。優(yōu)秀員工離職是壞離職率，而末位員工離職是好離職率。管理者要做的就是降低壞離職率，提升好離職率。其次，要經(jīng)常和員工溝通，對優(yōu)秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出。

15.客戶支持問題數(shù)

很多公司都有客服部門，他們每天會收到客戶對產(chǎn)品問題的反饋?？蛻糁С謫栴}數(shù)，代表了產(chǎn)品質(zhì)量的波動。一般新產(chǎn)品生產(chǎn)出來，被投入市場后，通常會有一個問題數(shù)的高峰，經(jīng)過一段時間后，這個數(shù)值就會降下來。如果有一款產(chǎn)品，它的客戶支持問題數(shù)在某段時間突然增加，說明這個產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)了問題。從產(chǎn)品的角度，這是很關(guān)鍵的指標(biāo)，通過客戶支持問題數(shù)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的問題。

16.按區(qū)銷售業(yè)績

銷售業(yè)績是一個非常重要的指標(biāo)，但銷售業(yè)績一定不能只看大盤，得按不同的維度來看。比如，公司在華中、華北、華南都有業(yè)務(wù)。哪個區(qū)域的銷售業(yè)績更好？為什么好？銷售業(yè)績不好的區(qū)域，問題出在哪兒？是市場問題？還是銷售團(tuán)隊(duì)問題？這會幫你正確歸因，抓主要矛盾。

17.職位應(yīng)聘比

職位應(yīng)聘比，就是你開放了一個職位之后，這個職位有多少人應(yīng)聘。比如，最近設(shè)計(jì)離職了，你得新招聘一名設(shè)計(jì)。于是你開放了這個職位。你發(fā)現(xiàn)居然有100 個人來應(yīng)聘。這代表什么？代表你的公司很受歡迎。但受歡迎只是一個表象，更深層的意義是，你有機(jī)會對員工進(jìn)行優(yōu)化。如果一個職位開放出去后，你發(fā)現(xiàn)居然沒有人應(yīng)聘，說明優(yōu)化的可能性就非常小。

18.業(yè)務(wù)線效率指標(biāo)

業(yè)務(wù)線的效率指標(biāo)有很多種，比如，如果是互聯(lián)網(wǎng)公司，可能注重人效。如果是零售行業(yè)，會更關(guān)注坪效。坪效通常用來衡量實(shí)體店的經(jīng)營效益，也就是實(shí)體店通過銷售商品所帶來的收益。坪效越大，說明實(shí)體店的經(jīng)營效益越高。把每一條業(yè)務(wù)線，拆開來看它的效率，通過業(yè)務(wù)線的效率來看這個業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人合不合格。（本文來自劉潤微信公眾號，ID：runliu-pub。一個洞察商業(yè)本質(zhì)的公眾號。劉潤，潤米咨詢創(chuàng)始人，商業(yè)類頭部公眾號劉潤、50 萬學(xué)員《5 分鐘商學(xué)院》主理人，微軟前戰(zhàn)略合作總監(jiān)，國內(nèi)知名商業(yè)顧問）