穿越周期的關(guān)鍵：重新聚焦和校準(zhǔn)

文|趙海生 陳諾音

經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一個(gè)螺旋式上升的過程，經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)受到康波周期（50―60年）支配，呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)。

有波峰就有波谷，在中短期經(jīng)濟(jì)周期則可能受一些中短周期的影響，比如基欽周期（3―4年）、朱格拉周期（8―10年）、庫(kù)茲涅茨周期（15―25年）。相比康波周期，這些中短周期的波動(dòng)可能更加劇烈。

近年，多種因素的疊加，使得經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)入“百年未有之大變局”，企業(yè)還要面臨此前從未遇到的嚴(yán)酷情況。在新的外部環(huán)境下，一個(gè)問題隨之而來：企業(yè)如何穿越周期，尤其是在當(dāng)下全球產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整、新冠肺炎疫情常態(tài)化、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)性放緩三大因素疊加的背景之下。

本質(zhì)上，當(dāng)前的企業(yè)環(huán)境不確定性大大增加，企業(yè)面臨更大的外部風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況之下，要想穿越周期，在風(fēng)浪中牢牢抓住戰(zhàn)略河床，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下幾個(gè)方面展開思考以及行動(dòng)。

回歸基本面

陳春花在《經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)》一書中指出：當(dāng)不確定性成為常態(tài)，一個(gè)行之有效的方式就是回歸基本面。

所謂基本面，就是企業(yè)戰(zhàn)略或者商業(yè)運(yùn)行最基礎(chǔ)、最質(zhì)樸的規(guī)模和邏輯?；貧w基本面可以理解為重新聚焦和校準(zhǔn)。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于上行階段時(shí)，強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求無形中影響企業(yè)家的預(yù)期，繼而影響其經(jīng)營(yíng)行為。比如格力早期聚焦空調(diào)，當(dāng)該品類面臨天花板后，又進(jìn)入市場(chǎng)需求的提高階段，格力轉(zhuǎn)化為格力電器，品類涉及空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)甚至汽車相關(guān)或者不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。如果經(jīng)濟(jì)掉頭下行，格力可能就會(huì)思考如何重新聚焦核心品類、核心產(chǎn)品。

長(zhǎng)城汽車早期是依靠聚焦SUV品類和哈弗產(chǎn)品系列，實(shí)現(xiàn)了資源聚焦。消費(fèi)者想到SUV就會(huì)聯(lián)想到長(zhǎng)城，想到長(zhǎng)城就會(huì)聯(lián)想到哈弗系列等。

隨著時(shí)間的推移，長(zhǎng)城也面臨內(nèi)外壓力，導(dǎo)致哈弗難以繼續(xù)拉升品牌。于是，重新聚焦產(chǎn)品，通過新產(chǎn)品提升品牌勢(shì)能成為當(dāng)務(wù)之急。長(zhǎng)城推出全新升級(jí)版越野車坦克，基于“坦克WEY”越野平臺(tái)打造，定位于緊湊級(jí)硬派越野SUV，WEY 的目標(biāo)是成為世界級(jí)豪華品牌，成為智能汽車的標(biāo)桿品牌。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，WEY 在2021年2月的銷量為8443 輛，同比增長(zhǎng)1%，環(huán)比下降28.09%。1―2月，WEY 累計(jì)銷量20184 輛，較上年同期增長(zhǎng)124.79%。

在行業(yè)進(jìn)入下行區(qū)間之后，市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的萎縮在所難免。農(nóng)夫山泉在2000年純凈水行業(yè)逐漸萎縮的時(shí)候，全面停止了純凈水生產(chǎn)，并轉(zhuǎn)向天然水，從而連續(xù)8年雄踞國(guó)內(nèi)包裝飲用水市場(chǎng)占有率第一的位置。

餐飲行業(yè)是受新冠肺炎疫情沖擊最大的行業(yè)之一，海底撈關(guān)閉了許多門店。而聚焦辣椒炒肉的費(fèi)大廚和聚焦矛盾的巴奴卻能逆勢(shì)發(fā)展，一個(gè)重要原因是產(chǎn)品成為流量入口和心智入口，相比之下海底撈品牌更多的是聚焦服務(wù)而非通過產(chǎn)品建立關(guān)聯(lián)。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)性放緩的時(shí)候，重新聚焦產(chǎn)品是一種行之有效的方式。畢竟，當(dāng)經(jīng)濟(jì)上行之時(shí)，更多的是人為跟風(fēng)消費(fèi)；當(dāng)人們消費(fèi)能力下降時(shí)，更高比例的顧客進(jìn)店是為產(chǎn)品本身買單。

重新聚焦和校準(zhǔn)意味著重新做減法。如果企業(yè)涉足多個(gè)產(chǎn)品或者品牌，則需要思考不同產(chǎn)品在技術(shù)、認(rèn)知、渠道、資源上的協(xié)同關(guān)系，缺乏協(xié)同關(guān)系則需要考慮砍掉或者歸并、調(diào)整。

2009年，中國(guó)汽車行業(yè)呈現(xiàn)跳躍式增長(zhǎng)，奇瑞為了抓住百年一遇的行業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)推出了開瑞、奇瑞、威麟和瑞麒四個(gè)品牌，而這四個(gè)品牌的定位、渠道完全不同，奇瑞不得不對(duì)應(yīng)不同品牌，組建各自獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)，這造成了資源分散，奇瑞并未獲得預(yù)期的增長(zhǎng)。2011年4月，奇瑞撤銷威麟品牌事業(yè)部，改變以往多品牌戰(zhàn)略做法，聚焦產(chǎn)品，協(xié)同資源，打造優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。

在行業(yè)上行階段需求增加，企業(yè)會(huì)在核心業(yè)務(wù)周邊進(jìn)行延伸。格力電器從開始聚焦空調(diào)到后來不僅做白電、黑電，還涉足了新能源汽車、線纜、打印機(jī)墨盒等，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇、各個(gè)細(xì)分行業(yè)專家品牌的出現(xiàn)，格力電器除了空調(diào)外的其他品類都受到了不同程度的擠壓，從格力2020年年報(bào)來看，格力空調(diào)營(yíng)業(yè)收入1179億元，占總營(yíng)業(yè)收入的70%；其余品類只占30%。這時(shí)格力電器應(yīng)當(dāng)重新定位，重構(gòu)業(yè)務(wù)體系。

聚焦核心顧客

經(jīng)濟(jì)上行階段，規(guī)?；蛘哒f搶地盤是第一位的，結(jié)構(gòu)、效率則是相對(duì)次要的因素。一旦經(jīng)濟(jì)進(jìn)入趨勢(shì)性放緩階段，結(jié)構(gòu)和效率的重要性就會(huì)上升，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)上更重視現(xiàn)金流和贏利情況。

在這種情況下，顧客結(jié)構(gòu)也是企業(yè)需要思考的一個(gè)問題。經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)性放緩階段，企業(yè)需要重新聚焦原點(diǎn)顧客，并將優(yōu)先的資源進(jìn)一步向這一群體傾斜，因?yàn)楫?dāng)經(jīng)濟(jì)泡沫被擠掉時(shí)，非適宜人群要么會(huì)自動(dòng)脫離，要么會(huì)擠占企業(yè)更多資源，且不能為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候重新界定原點(diǎn)顧客非常重要。

舉個(gè)例子，同為老字號(hào)剪刀品牌的王麻子和張小泉，僅剩張小泉活得挺好。張小泉距今已有近400年的歷史，經(jīng)過5 個(gè)康波周期，依然煥發(fā)著生命力。

張小泉的“周期穿越術(shù)”的精髓在于：

1.擁抱新渠道，迎合年輕消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣。張小泉在2011年就成立了一個(gè)60 人的電商團(tuán)隊(duì)，在天貓、京東等大型電商平臺(tái)開設(shè)旗艦店。

2.創(chuàng)新符合年輕化、個(gè)性化的產(chǎn)品，公司出爐了一系列戴著墨鏡的祖師爺卡通形象，還特意推出了一年兩次的定制服務(wù)，可以在刀具上刻字和頭像，增強(qiáng)了和年輕消費(fèi)群體的互動(dòng)性。

3.擴(kuò)張可協(xié)同發(fā)展的品類，如筷子、菜板、美甲等產(chǎn)品。不斷擁抱變化，聚焦核心顧客，張小泉營(yíng)收連年增長(zhǎng)。

聚焦市場(chǎng)，找到企業(yè)增長(zhǎng)的第二曲線

任何產(chǎn)品、品牌甚至行業(yè)都是有生命周期的，企業(yè)、品牌或者產(chǎn)品在經(jīng)歷了成長(zhǎng)期、成熟期后，不可避免地會(huì)迎來衰退期。

很多企業(yè)之所以在衰退期沒有走向消亡，是因?yàn)樗鼈冏プ×诵碌臋C(jī)會(huì)，使得自身發(fā)展進(jìn)入第二曲線，重新進(jìn)入上升通道。

一是新行業(yè)趨勢(shì)的機(jī)會(huì)。雖然中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)相對(duì)保持穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)固化，但是一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)卻迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)——中國(guó)植物奶市場(chǎng)，成為一個(gè)炙手可熱的賽道。

其中，豆奶每年能保持5%以上的增速，于是2016年維他奶推出“健康+”布局中高端市場(chǎng)，并在2018年推出“健康加法”全面搶奪高端豆奶市場(chǎng)；而農(nóng)夫山泉在2019年推出豆乳基底的植物酸奶。這兩個(gè)品牌在天貓“植物蛋白類目”排名中名列前茅。隨著高端、發(fā)酵市場(chǎng)被打開，其他細(xì)分領(lǐng)域也將迎來升級(jí)。

對(duì)于傳統(tǒng)巨頭而言，進(jìn)入這一行業(yè)，不僅僅意味著銷售額的增長(zhǎng)，更重要的是可以抓住新的年輕群體需求，托起企業(yè)的第二曲線。

二是新消費(fèi)需求的機(jī)會(huì)。穿越周期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注市場(chǎng)變化，在新冠肺炎疫情常態(tài)化的時(shí)期，預(yù)制菜再度火熱起來，2021年投資金額達(dá)到80 億元。

從2020年新冠肺炎疫情以來，家庭聚餐成為一個(gè)新消費(fèi)場(chǎng)景。這也催生了對(duì)預(yù)制菜的消費(fèi)需求，預(yù)制菜由原來的速凍米面等極少數(shù)品類拓展至多種菜品，由B 端延伸至C 端消費(fèi)者，由一線城市延伸至二三線城市的樹形發(fā)展路徑。

不同“基因”的企業(yè)都不約而同地看好這一賽道。其中有西貝、海底撈、眉州東坡等餐飲企業(yè)，也不乏千味央廚這樣的2B（對(duì)商家）企業(yè)，以及正大、安井這樣的上游供應(yīng)商。

做品類創(chuàng)新者

抓住品類分化的機(jī)會(huì)，成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)者，這同樣是企業(yè)穿越周期的有效手段之一。

隨著全球人口增加及大眾健康意識(shí)的轉(zhuǎn)變，替代肉類產(chǎn)品正在獲得越來越多的市場(chǎng)份額。在歐美國(guó)家已蔚然成風(fēng)的靈活素食主義或彈性飲食、每周吃素1 天的綠色星期一倡議等概念，正在引領(lǐng)全球的流行趨勢(shì)。同時(shí)加速發(fā)展的還有替代蛋白產(chǎn)品的相關(guān)創(chuàng)新和商業(yè)化，其中素肉、植物蛋白、植物奶已成為主流消費(fèi)品。

中國(guó)素肉文化發(fā)展已久，但工藝水平粗糙，從外觀、色澤、口感體驗(yàn)上與動(dòng)物肉還存在差距，有待提高。

素肉無疑具有廣闊的市場(chǎng)空間，引發(fā)了巨頭們的關(guān)注和布局。雙匯、新希望等傳統(tǒng)肉制品生產(chǎn)商，基于原有產(chǎn)品向植物肉產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，上市產(chǎn)品多為半傳統(tǒng)素肉等，走在行業(yè)前列的還有寧波素蓮，由傳統(tǒng)素肉生產(chǎn)向新型植物肉產(chǎn)品升級(jí)，現(xiàn)已有植物牛肉等創(chuàng)新產(chǎn)品。

中國(guó)的植物奶市場(chǎng)整體規(guī)模比較穩(wěn)定，頭部企業(yè)養(yǎng)元飲品、椰樹集團(tuán)及承德露露合計(jì)占有率為46%，因此產(chǎn)品單一，創(chuàng)新速度緩慢。2016年維維推出液態(tài)豆奶，達(dá)利推出“豆本豆”上市一年銷售額達(dá)到10 億元，2020年麥片品牌歐扎克推出燕麥輕飲，接著元?dú)馍帧⒖煽蓾M分、即杏等品牌都推出了植物奶。伊利則推出植選，試圖通過新的品牌，迎合植物奶趨勢(shì)，找到增長(zhǎng)的第二曲線，同時(shí)，通過迎合年輕群體需求，實(shí)現(xiàn)品牌的年輕化。

關(guān)注新渠道

經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)，往往會(huì)造成渠道的結(jié)構(gòu)性變化，對(duì)企業(yè)而言，不斷適應(yīng)渠道變化，抓住新渠道變化，也是很多企業(yè)穿越周期的主要經(jīng)驗(yàn)之一。

新渠道往往成就新品牌，比如當(dāng)年淘寶造就了“淘品牌”，當(dāng)下的社區(qū)團(tuán)購(gòu)正在孕育“團(tuán)品牌”。

傳統(tǒng)電商競(jìng)爭(zhēng)加劇，社區(qū)團(tuán)購(gòu)和前置倉(cāng)在新消費(fèi)渠道卻表現(xiàn)得非常好。社區(qū)團(tuán)購(gòu)和生鮮前置倉(cāng)是目前兩個(gè)主要的線上生鮮零售模式。2020年在新冠肺炎疫情的帶動(dòng)下，二者的市場(chǎng)規(guī)模均取得大幅增長(zhǎng)。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年全國(guó)前置倉(cāng)模式市場(chǎng)規(guī)模達(dá)337 億元，同比增長(zhǎng)84.2%，預(yù)計(jì)2025年市場(chǎng)規(guī)模將增長(zhǎng)到3068億元，2020―2025年CAGR（年復(fù)合增長(zhǎng)率）為55.5%。凱度咨詢數(shù)據(jù)顯示，2019年全國(guó)社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模為500 億元，同比增速達(dá)79%，2021年社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)2000 億元。

伴隨著社區(qū)團(tuán)購(gòu)和前置倉(cāng)的崛起，社區(qū)團(tuán)購(gòu)供應(yīng)商品牌銷售額也節(jié)節(jié)攀升，一些“團(tuán)品牌”隨之出現(xiàn)。比如，蔬菜水果類供應(yīng)商佳沃、金果源，肉禽類供應(yīng)商德青源、得利斯，水產(chǎn)海鮮類供應(yīng)商遠(yuǎn)洋、好當(dāng)家，牛奶乳品類供應(yīng)商蒙牛、伊利、安佳，熟食類供應(yīng)商錦色、周黑鴨等品牌的銷售額都有了大幅提升。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)渠道還使用自有品牌售賣商品，如生鮮品類的“日日鮮”豬肉等。

傳統(tǒng)的銷售渠道是4S 店，特斯拉將銷售渠道創(chuàng)造性置于商場(chǎng)或者購(gòu)物中心，使得渠道發(fā)生了革命性變化，國(guó)內(nèi)理想、小鵬汽車已經(jīng)迅速跟進(jìn)這一渠道，試圖迎合這一新的趨勢(shì)。