制造業(yè)衰退企業(yè)快速逆轉的戰(zhàn)略選擇

段海艷　李一凡

【摘要】以我國2008 ～ 2018年間經歷了業(yè)績衰退并成功逆轉的96家A股制造業(yè)上市公司為樣本， 使用fsQCA方法， 探討衰退程度、組織冗余、緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新這6個前因條件構成的不同組態(tài)對衰退企業(yè)快速逆轉與非快速逆轉的影響。 研究發(fā)現(xiàn)： 相對于非重度衰退企業(yè)， 重度衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的可能性較大， 幫助高管意識到衰退并積極應對衰退， 是衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的第一步; 緊縮開支和提升資產周轉率等效率導向的緊縮戰(zhàn)略， 以及以提升產品競爭力為主的復蘇戰(zhàn)略， 均有利于衰退企業(yè)的快速逆轉， 但后者的順利實施還取決于企業(yè)組織冗余水平; 加大技術創(chuàng)新并不總是有利的， 只有在提升企業(yè)產品競爭力的前提下加大技術創(chuàng)新， 才有利于衰退企業(yè)快速逆轉。

【關鍵詞】衰退企業(yè);快速逆轉;緊縮戰(zhàn)略;復蘇戰(zhàn)略;衰退程度;組織冗余

【中圖分類號】 F270? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）07-0133-10

一、引言

衰退是指企業(yè)成長停滯或后退[1] ， 企業(yè)規(guī)?？s減或財務績效下滑[2] ， 企業(yè)賴以生存的資源基礎在較長時期內持續(xù)惡化[3] ， 企業(yè)環(huán)境適應能力變差、持續(xù)消耗資源、組織合法性降低并呈現(xiàn)出高度脆弱性[4] 。 衰退是企業(yè)生存與發(fā)展的一個自然過程， 是任何企業(yè)都可能面臨的現(xiàn)實問題。 美國標準普爾500強企業(yè)中， 有49.8%經歷了衰退[5] 。 競爭格局變化、外部環(huán)境沖擊、高管戰(zhàn)略決策失誤和內部管理效率低等， 均會導致企業(yè)衰退[6] 。 制造業(yè)是我國經濟發(fā)展的支柱產業(yè)， 當前受宏觀經濟不景氣的影響， 很多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展停滯甚至衰退的情況。 如何選擇與組織環(huán)境相匹配的逆轉戰(zhàn)略， 理性應對衰退并幫助衰退企業(yè)成功逆轉， 成為心理學、組織行為學、組織戰(zhàn)略等不同領域理論與實務界關注的焦點。

在衰退情境下， 企業(yè)一般會采取壓縮成本、削離非核心資產、減少現(xiàn)金流出等緊縮戰(zhàn)略， 目的是阻止業(yè)績的進一步下滑[7] 。 但如果衰退是由外部環(huán)境因素引起的， 則企業(yè)選擇緊縮戰(zhàn)略的概率較低。 根據(jù)緊縮內容的不同， 緊縮戰(zhàn)略可以進一步細分為成本緊縮戰(zhàn)略和資產緊縮戰(zhàn)略。 無論是輕度衰退還是重度衰退， 成本緊縮戰(zhàn)略均是企業(yè)應對衰退的有效手段。 對于那些衰退程度比較嚴重的企業(yè)， 還應當采取資產緊縮戰(zhàn)略作為補充[8] 。 緊縮戰(zhàn)略對衰退企業(yè)是否有效， 取決于戰(zhàn)略的實施時間。 實施撤資、降低成本等緊縮戰(zhàn)略的時間越早， 衰退企業(yè)成功逆轉的可能性越大， 但是早期裁員的影響作用不大[9] 。 相對于動蕩的環(huán)境， 在穩(wěn)定的環(huán)境下， 早期的緊縮戰(zhàn)略選擇更有利于衰退企業(yè)業(yè)績逆轉[10] ; 相對于環(huán)境因素， 較多的冗余資源和較高的生產力更有助于緊縮戰(zhàn)略積極作用的發(fā)揮; 相對于衰退速度， 衰退嚴重程度對企業(yè)逆轉的影響更大[11] 。

緊縮戰(zhàn)略是以效率為導向的短期逆轉行為， 效率對企業(yè)逆轉固然重要， 但現(xiàn)實中多數(shù)企業(yè)是通過增加研發(fā)投入等復蘇戰(zhàn)略改善經營效率并成功逆轉的[12] 。 衰退企業(yè)采取有價值、難以模仿、基于市場的復蘇戰(zhàn)略， 對現(xiàn)有資源進行整合并創(chuàng)造新產品、新流程和新技術， 均有利于企業(yè)逆轉[13] 。 Abebe和Tagpong[14] 發(fā)現(xiàn)， 創(chuàng)始人CEO更關注基于市場的逆轉戰(zhàn)略， 包括引入新產品、開拓新市場等， 而較少考慮裁員、撤資等緊縮戰(zhàn)略。 因為相對于緊縮戰(zhàn)略， 市場導向逆轉戰(zhàn)略通過擴大市場經營范圍， 滿足更多消費者需求來獲取資源支持， 更有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。 當高管對衰退企業(yè)的資源可獲得性和過去經營績效的認可度都比較高或都比較低時， 其更傾向于選擇復蘇戰(zhàn)略來應對衰退[15] 。 但選擇單一逆轉戰(zhàn)略是遠遠不夠的， 只有緊縮戰(zhàn)略與復蘇戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)揮作用， 才能幫助衰退企業(yè)成功逆轉。

已有研究大多根據(jù)衰退企業(yè)是否成功逆轉而將樣本分為兩組， 進而探討有助于衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的戰(zhàn)略選擇， 而鮮少探討這些逆轉戰(zhàn)略能否以及如何幫助衰退企業(yè)快速逆轉。 同時， 已有研究多是基于通用視角或權變視角， 分析緊縮戰(zhàn)略或復蘇戰(zhàn)略對衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的邊際凈效應， 或者衰退程度、組織冗余等某一變量對二者關系的調節(jié)效應， 而忽視了復雜情境下這些因素并發(fā)的協(xié)同效應。 事實上， 衰退企業(yè)業(yè)績逆轉是逆轉情境與逆轉戰(zhàn)略相互聯(lián)動的復雜過程。 定性比較分析（Qualitative Comparative Analysis， 簡稱QCA）方法整合了案例研究與變量研究的優(yōu)勢， 通過集合分析發(fā)現(xiàn)要素組態(tài)與結果的集合關系， 有助于回答多重并發(fā)的因果關系、因果非對稱性和多種方案殊途同歸等因果復雜性問題， 是管理學研究的一條新道路[16] 。 基于此， 本文采用QCA方法， 分析衰退程度、組織冗余、緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新6個前因條件構成的不同組態(tài)與衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的關系， 探索有助于衰退企業(yè)快速逆轉的戰(zhàn)略組合和實施路徑。

二、模型構建

在衰退情境下， 企業(yè)面臨的問題較多且錯綜復雜， 僅依靠傳統(tǒng)的單一因素或較少變量之間的交互均難以對衰退企業(yè)能否快速逆轉做出全面合理的解釋。 衰退企業(yè)業(yè)績逆轉戰(zhàn)略的選擇與實施效果， 不但受到衰退程度、組織冗余等情境要素的制約， 而且不同業(yè)績逆轉戰(zhàn)略之間可能出現(xiàn)協(xié)同效應。 由于QCA方法可以有效整合戰(zhàn)略選擇層面和戰(zhàn)略實施層面的多重并發(fā)因素和因果復雜機制， 本文以衰退程度、組織冗余為逆轉情境， 以緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新為逆轉戰(zhàn)略， 探討逆轉戰(zhàn)略的選擇如何與逆轉情境因素匹配和聯(lián)動， 以幫助衰退企業(yè)快速實現(xiàn)業(yè)績逆轉。 基于此， 以衰退程度、組織冗余、緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新6個變量為前因條件， 以衰退企業(yè)經營業(yè)績是否實現(xiàn)快速逆轉為結果變量， 構建衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的機制模型， 如圖1所示。

（一）衰退程度

企業(yè)衰退是指企業(yè)銷售收入、盈利能力、市場占有率或技術領先性等不同維度經營績效發(fā)生惡化[17] 。 根據(jù)衰退程度的不同， 可以將企業(yè)衰退分為輕度衰退和重度衰退。 其中： 輕度衰退是指利潤、收益或市場份額三個指標中， 只有一個指標持續(xù)下滑， 且不會威脅到企業(yè)的生存; 如果三個指標同時大幅下滑， 企業(yè)破產或倒閉迫在眉睫， 則屬于重度衰退[18] 。 Robbins和Pearce[8] 借助于Altman's Z指數(shù)， 通過計算各衰退企業(yè)的Z值來判斷企業(yè)為重度衰退還是輕度衰退。

衰退程度會影響企業(yè)逆轉戰(zhàn)略的選擇和成功逆轉的速度。 一方面， 重度衰退企業(yè)傾向于采取劇烈變革以成功逆轉。 在前景理論視角下， 重度衰退意味著企業(yè)業(yè)績損失比較嚴重， 企業(yè)在資源配置、內部管理、產品市場競爭力等方面存在諸多問題， 這種情況會強化高管對衰退嚴重程度的感知， 使得高管有較強的動機進行戰(zhàn)略調整和變革[19] 。 高管變更壓力、業(yè)績相關薪酬減少、職業(yè)生涯聲譽損失以及企業(yè)存在被兼并收購的風險等， 也促使高管有強烈的動機進行變革以快速扭轉衰退局面。 另一方面， 在威脅剛性理論視角下， 資源有限、風險較高和生存危機等問題， 會導致重度衰退企業(yè)面臨較大的逆轉戰(zhàn)略選擇局限， 進而影響企業(yè)成功逆轉的速度[8] 。 當衰退程度比較嚴重時， 緊縮戰(zhàn)略可能不足以有效遏制企業(yè)衰退， 此時， 高管更傾向于選擇加大創(chuàng)新力度等復蘇戰(zhàn)略， 以徹底改變企業(yè)績效下滑態(tài)勢[8] 。 但是， 技術創(chuàng)新等復蘇戰(zhàn)略存在著較高風險， 只有高管認為企業(yè)衰退程度比較嚴重， 變革迫在眉睫且風險可控時， 他們才愿意承擔相關風險[20] 。 同時， 重度衰退企業(yè)面臨較多的資源約束， 而技術創(chuàng)新等逆轉戰(zhàn)略的實施需要投入大量資源， 因此重度衰退企業(yè)只能在有限范圍內選擇逆轉戰(zhàn)略。 而且， 重度衰退企業(yè)面臨較高的生存危機， 如何解除當前危機是企業(yè)面臨的首要問題。 實施緊縮戰(zhàn)略可以在短期內快速改善企業(yè)績效， 幫助企業(yè)投資者重拾信心， 因此緊縮戰(zhàn)略更容易受到重度衰退企業(yè)的青睞。 相對而言， 對于加大技術創(chuàng)新、提高產品競爭力等需要長期投入且見效較慢的復蘇戰(zhàn)略， 高管會變得更加謹慎。

（二）組織冗余

組織冗余是一種實際或潛在的資源， 可以作為企業(yè)應對內外部環(huán)境變化的緩沖器[21] 。 依據(jù)資源依賴理論， 企業(yè)是資金、人才、技術等一系列資源的集合體。 在衰退情境下， 企業(yè)盈利能力和資金積累能力下降， 導致企業(yè)合法性降低， 以及股東、債權人、供應商等資源提供者對企業(yè)喪失信心。 內外部資源獲取能力的下降， 使得企業(yè)賴以生存的資源急劇減少， 因此逆轉戰(zhàn)略的實施只能依賴企業(yè)自身積累與擁有的冗余資源[22] 。

逆轉戰(zhàn)略本質上是企業(yè)在現(xiàn)有資源約束條件下設計的資源配置方案。 逆轉戰(zhàn)略的實施具有風險， 且需要耗費大量的資源。 在組織冗余水平較低的情況下， 逆轉戰(zhàn)略選擇的空間較小， 降低了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇彈性[23] ; 反之， 如果企業(yè)擁有較高水平的組織冗余， 不但可以降低衰退嚴峻性， 而且可以使企業(yè)不必采取緊縮開支、提高資產周轉率等緊縮戰(zhàn)略釋放資源， 而是直接實施加大技術創(chuàng)新、提升產品競爭力等復蘇戰(zhàn)略， 以幫助衰退企業(yè)快速逆轉。 Kazozcu[24] 認為組織冗余決定了企業(yè)可以采取的逆轉戰(zhàn)略， 組織冗余有限的企業(yè)只能專注于短期收入增長和成本降低的戰(zhàn)略， 組織冗余相對充裕的企業(yè)則可以關注長期競爭優(yōu)勢。 較高的組織冗余除了可以提高企業(yè)戰(zhàn)略選擇彈性， 還可以通過降低企業(yè)對外部資源的依賴性， 減少來自外部資源提供者對逆轉戰(zhàn)略選擇與實施的限制和約束， 提高企業(yè)快速反應的能力， 以幫助衰退企業(yè)早日走出經營困境。 但是對于重度衰退企業(yè)而言， 較高水平的組織冗余可能會掩蓋企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略與經營環(huán)境之間不匹配的事實， 降低高管對企業(yè)衰退嚴重程度的感知能力， 導致企業(yè)因沒有及時采取逆轉行動而陷入進一步的衰退。

（三）緊縮開支

成本支出作為企業(yè)日常運營的重要構成， 其金額大小并非完全由企業(yè)業(yè)務量決定， 而是存在成本粘性。 Anderson等[25] 以美國上市公司為樣本， 研究發(fā)現(xiàn)： 當市場需求上升時， 企業(yè)會加大資源投入， 成本相應上升; 但是當市場需求下降時， 高管傾向于保留生產資源， 成本并未成比例下降， 繼而產生成本粘性。 以Anderson等[25] 的研究為基礎， 孫錚、劉浩[26] 對我國資本市場成本粘性問題進行考察后發(fā)現(xiàn)， 相對于美國， 費用粘性問題在我國企業(yè)中尤其突出[27] 。 進一步地， 劉武[27] 提出并證實成本粘性具有明顯的行業(yè)差異， 在制造業(yè)更為嚴重。

成本粘性一方面源自于企業(yè)內部管理效率低下、各種成本費用等得不到有效控制、有價值的資源利用率較低等， 另一方面源自于管理者自利動機。 在內部治理不完善、外部約束機制不健全的情況下， 高管出于個人私利考慮， 忽視投入產出優(yōu)化比例而大量消耗資源， 如通過“帝國建造”擴大企業(yè)規(guī)?；蛟黾舆\行成本等， 降低企業(yè)資源配置效率。 在企業(yè)營業(yè)收入下降的情況下， 資產專用化、部分支出固化等致使過高的成本費用水平難以隨業(yè)務量的下降成比例下降， 繼而進一步加劇企業(yè)經營風險， 導致企業(yè)績效迅速下滑[28] 。

威脅剛性理論認為， 在企業(yè)衰退情境下， 業(yè)績持續(xù)下滑導致企業(yè)資源極度匱乏， 為了緩解資源困境和生存壓力， 高管通常會選擇緊縮開支等逆轉戰(zhàn)略來應對衰退。 當企業(yè)面臨重度衰退時， 生存危機迫使其只能追求短期內能夠帶來明顯效果的緊縮開支等效率導向的戰(zhàn)略。 根據(jù)緊縮開支內容的不同， 又可將其進一步分為削減變動成本和削減固定成本。 在輕度衰退情況下， 企業(yè)應當削減變動成本; 在重度衰退情況下， 則應該通過解雇員工、出售資產等舉措降低固定成本。 緊縮開支是多數(shù)衰退企業(yè)的戰(zhàn)略選擇， 其有助于釋放資源， 可以極大地提高衰退企業(yè)成功逆轉的概率[29] 。

（四）提高資產周轉率

隨著我國經濟的快速發(fā)展， 很多制造業(yè)企業(yè)通過并購等實現(xiàn)規(guī)模擴張和多元化經營， 以實現(xiàn)規(guī)模效應和協(xié)同效應。 但是， 高管過度自信使得其難以對自身管理能力進行客觀評價， 導致企業(yè)盲目擴張和多元化程度加劇。 加之我國制造業(yè)企業(yè)產品附加值較低， 企業(yè)盈利主要依賴低廉的人力成本和規(guī)模優(yōu)勢。 隨著人力資本成本的增加和規(guī)模優(yōu)勢的消減， 眾多企業(yè)面臨產能過剩、經營效率低下和業(yè)績持續(xù)下滑等問題。 提高投入資產的經營效率， 成為很多衰退企業(yè)快速逆轉的前提。

一方面， 裁員是企業(yè)應對勞動力成本上升、市場競爭加劇和企業(yè)績效持續(xù)下滑等的一種有效戰(zhàn)略[30] 。 通過裁減那些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的冗余人員， 可以提高組織經營效率和企業(yè)勞動生產力， 同時向外部傳遞企業(yè)積極應對衰退的有利信號， 借此獲取相關利益者的理解與支持， 幫助企業(yè)緩解衰退并快速逆轉。 另一方面， 適度剝離資產是企業(yè)提高經營效率進而實現(xiàn)快速逆轉的手段之一。 首先， 對于制造業(yè)企業(yè)而言， 過度擴張與盲目多元化等使得企業(yè)擁有大量閑置資產， 導致企業(yè)的維護成本增加、資產結構不合理及經營效率低下， 繼而影響企業(yè)盈利能力。 通過適度剝離不良資產、閑置資產和與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的資產， 能夠優(yōu)化企業(yè)資產結構， 同時將優(yōu)勢資源投入到可以給企業(yè)創(chuàng)造更高價值的核心業(yè)務上， 明晰主業(yè)， 實現(xiàn)企業(yè)經營業(yè)務的歸核化和戰(zhàn)略協(xié)同， 提高企業(yè)經營效率并幫助衰退企業(yè)快速逆轉[31] 。 其次， 資產剝離是一種企業(yè)資源優(yōu)化配置行為， 也是獲取新資源的一種方式[32] 。 衰退企業(yè)在內部資源有限和外部資源獲取能力較差的情況下， 通過資產剝離可以釋放資源， 幫助衰退企業(yè)快速地以較低成本獲取生存所需的資金， 延緩企業(yè)衰退。

（五）提升產品競爭力

Robbins和Pearce[8] 提出， 企業(yè)衰退是指以ROI（投資利潤率）和ROS（銷售利潤率）測度的企業(yè)財務績效連續(xù)兩年持續(xù)下降， 或者下降速度超過行業(yè)均值。 引起企業(yè)衰退的原因可能是成本費用上升、市場份額減少、企業(yè)過度擴張或外部環(huán)境變化等。 依據(jù)權變理論， 企業(yè)應當在對衰退原因進行理性分析的基礎上， 選擇與衰退原因相匹配的逆轉戰(zhàn)略， 才能幫助衰退企業(yè)快速逆轉。 如果衰退原因是內部經營效率低下， 則應采取削減開支、裁員和削離資產等效率導向的逆轉戰(zhàn)略; 如果衰退原因是對外部環(huán)境的錯判， 則應采取提高產品市場競爭力和提高銷售收入等復蘇導向的戰(zhàn)略[8] 。 緊縮戰(zhàn)略是衰退企業(yè)的本能選擇， 但并非唯一、明智的選擇。 緊縮戰(zhàn)略可以幫助衰退企業(yè)快速止損， 是短期的效率導向戰(zhàn)略。 但是企業(yè)真正的業(yè)績源自于產品市場， 只有在聚焦主營業(yè)務的基礎上提高產品市場競爭力， 才能幫助衰退企業(yè)成功逆轉。

Robbins和Pearce[8] 提出， 業(yè)績逆轉是指企業(yè)衰退后至少兩年內的ROI和ROS增長速度高于行業(yè)均值， 或者恢復到衰退前的水平。 其中， ROI和ROS均是基于利潤基礎的判斷指標。 企業(yè)利潤來源包括營業(yè)利潤和營業(yè)外收支凈額。 相對于營業(yè)外收支凈額， 營業(yè)利潤是企業(yè)利潤形成的基礎， 具有較強的持續(xù)性和穩(wěn)定性， 對企業(yè)盈余質量具有決定性作用。 在衰退情境下， 企業(yè)必須迅速改善績效， 但是績效改善可能不是來自于企業(yè)核心業(yè)務， 因此業(yè)績逆轉不具有穩(wěn)定性， 并可能導致企業(yè)再次陷入衰退。 衰退企業(yè)在業(yè)績逆轉期間， 以營業(yè)利潤為主的利潤結構代表較高的盈余質量， 可以給企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流入， 說明企業(yè)有較大的發(fā)展?jié)摿33] 。 如果衰退情境下內部資源的稀缺導致企業(yè)不得不采取壓縮成本、裁員和剝離資產等緊縮戰(zhàn)略， 提高營業(yè)利潤則可以為企業(yè)創(chuàng)造資源， 進而為企業(yè)后續(xù)業(yè)績扭轉提供組織合法性和資源支持。 企業(yè)營業(yè)利潤源自于產品競爭力， 那些將逆轉戰(zhàn)略聚焦于企業(yè)核心業(yè)務和優(yōu)勢領域， 以市場為導向， 關注產品、消費者和供應商等的動態(tài)變化， 憑借產品競爭力提升和營業(yè)利潤改善走出衰退困境的企業(yè)， 其業(yè)績逆轉更具有穩(wěn)定性和持久性[34] 。

（六）加大技術創(chuàng)新

在全球競爭日益激烈、技術快速變革的外部環(huán)境下， 技術創(chuàng)新已成為決定企業(yè)成敗的關鍵。 技術創(chuàng)新既可以幫助企業(yè)擴大產品市場份額、提高銷售收入與經營績效， 并有效提升企業(yè)核心競爭力[35] ， 又可以提高企業(yè)學習能力， 快速發(fā)現(xiàn)及克服產品設計與質量等方面的缺陷， 保持企業(yè)競爭優(yōu)勢[36] ， 還可以提高企業(yè)股權融資能力， 有利于企業(yè)承擔更多社會責任， 并提高其市場價值[37] 。

已有關于技術創(chuàng)新的研究均是針對處于初創(chuàng)期、成長期或成熟期的企業(yè)， 至于技術創(chuàng)新能否幫助衰退企業(yè)快速實現(xiàn)業(yè)績逆轉， 多數(shù)學者持肯定態(tài)度。 Mone等[38] 基于前景理論和組織學習理論提出， 面對衰退期間的企業(yè)損失， 高管會成為風險追求者， 希望通過設計與開發(fā)出新產品、新的生產工藝或經營模式來適應環(huán)境變化， 以在競爭中處于有利地位并快速實現(xiàn)業(yè)績逆轉。 Morrow等[13] 基于資源依賴理論提出， 有價值的、難以模仿的技術創(chuàng)新逆轉戰(zhàn)略有利于企業(yè)對現(xiàn)有資源進行重新整合。 衰退企業(yè)通過減少對現(xiàn)有業(yè)務的資源投入， 可以將資源投向新業(yè)務并挖掘新的利潤增長點， 進而有效阻止企業(yè)績效的進一步惡化。 同時， 技術創(chuàng)新可以提高衰退企業(yè)產品市場占有率和銷售收入， 因此是衰退企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績逆轉的主要驅動力。 相對于不作為的企業(yè)， 那些積極創(chuàng)新的企業(yè)成功逆轉的概率顯著較高[39] 。 在持續(xù)衰退或衰退程度比較嚴重的情況下， 企業(yè)更傾向于選擇技術創(chuàng)新戰(zhàn)略， 以徹底改變業(yè)績下滑態(tài)勢[8] 。 但是， Latham和Braun[40] 基于威脅剛性理論提出， 隨著企業(yè)年齡的增長， 組織慣性或惰性會越來越強， 繼而形成企業(yè)創(chuàng)新障礙。 衰退企業(yè)普遍年齡偏大， 如果技術創(chuàng)新投入過多， 會耗盡企業(yè)現(xiàn)有資源， 并導致企業(yè)績效的進一步惡化， 因此無益于衰退企業(yè)的快速逆轉[40] 。

三、研究方法、數(shù)據(jù)來源與變量設計

（一）研究方法

傳統(tǒng)回歸分析方法主要適用于探索單個因素的“凈效應”， QCA方法可以發(fā)現(xiàn)多種因素之間的組態(tài)關系和多重并發(fā)因素對結果變量的“聯(lián)合效應”， 以及不同組態(tài)對衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的“等效作用”[16] 。 QCA包括csQCA（清晰集定性比較分析）、mvQCA（多值定性比較分析）和fsQCA（模糊集定性比較分析）。 其中： csQCA只能處理二分類變量; mvQCA可以處理多值分類變量; fsQCA則可以進一步處理定距、定比變量， 有效克服csQCA和mvQCA變量處理過程中的信息丟失問題。 本文選取的逆轉速度、衰退程度、組織冗余、緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新等均為連續(xù)變量， 使用fsQCA可以充分捕捉不同條件變化對衰退企業(yè)業(yè)績逆轉結果的細微影響， 因此選擇采用這一方法。

（二）樣本選擇和數(shù)據(jù)來源

首先， 借鑒Mueller等[41] 、Abebe和Tangpong[14] 的做法， 以我國A股制造業(yè)上市公司2008 ～ 2018年間資產報酬率（ROA）的動態(tài)變化為依據(jù)， 以7年（T-3～T+3年）為一個考察周期， 從中篩選出ROA連續(xù)3年（T-2～T年）下滑且各項財務數(shù)據(jù)完備的451家企業(yè)為衰退企業(yè)。 其次， 根據(jù)衰退后3年（T+1～T+3年）企業(yè)業(yè)績的動態(tài)變化， 判斷衰退企業(yè)是否成功逆轉。 如果衰退后3年ROA持續(xù)上升， 且最后一年（T+3年）的ROA為正值， 則判定為成功逆轉企業(yè); 否則為未成功逆轉企業(yè)。 按此標準， 451家衰退企業(yè)中有96家成功逆轉， 占比21.3%。 最后， 以96家成功逆轉的衰退企業(yè)為樣本， 從國泰安數(shù)據(jù)庫（CSMAR）、新浪財經網等查找并計算衰退程度、組織冗余、緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新等逆轉情境和逆轉戰(zhàn)略選擇的相關數(shù)據(jù)。

（三）變量設計

本文的研究目的是以衰退企業(yè)業(yè)績逆轉速度為結果變量， 以衰退程度、組織冗余、緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新為條件變量， 探討影響衰退企業(yè)業(yè)績逆轉速度的條件組態(tài)。 其中： 衰退企業(yè)業(yè)績逆轉速度這一結果變量， 以及緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新等表明企業(yè)逆轉戰(zhàn)略選擇的條件變量， 借鑒Abebe和Tangpong[14] 、Chen[42] 等的做法， 使用企業(yè)衰退后3年（T+1～T+3年）對應指標變化的平均值來測度; 衰退程度、組織冗余兩個表明衰退企業(yè)逆轉戰(zhàn)略選擇情境的條件變量， 使用企業(yè)衰退3年（T-2～T年）對應指標的平均值來測度。 各變量設計如表1所示。

四、QCA分析

（一）變量的描述性統(tǒng)計

首先對96家成功逆轉企業(yè)的結果變量和條件變量進行描述性統(tǒng)計， 結果如表2所示。 衰退后3年業(yè)績逆轉速度最快的企業(yè)ROA年均增加15.4%， 最慢的為0.1%， 所有樣本年均增加2.4%。 衰退企業(yè)業(yè)績逆轉情境變量中， 衰退3年期間衰退程度最嚴重的企業(yè)ROA年均減少16.3%， 衰退程度最不嚴重的企業(yè)ROA年均減少0.2%， 所有樣本ROA年均減少2.6%; 衰退3年期間組織冗余最高為8.289， 最低為-1.962， 平均值為-0.108， 說明衰退期間組織冗余水平普遍較低。 衰退企業(yè)逆轉戰(zhàn)略變量中， 緊縮開支、提高資產周轉率、提升產品競爭力的最小值分別為-6.0%、-11.6%和-3.6%， 最大值分別為28.0%、52.2%和20.4%， 平均值分別為1.3%、3.4%和2.7%， 意味著成功逆轉企業(yè)普遍會選擇緊縮開支、提高資產周轉率和提升產品競爭力等逆轉戰(zhàn)略; 加大技術創(chuàng)新變量的最小值為-7.560， 最大值為4.590， 平均值為-0.198， 說明成功逆轉企業(yè)一般不會通過加大技術創(chuàng)新來提升績效。

（二）變量校準

給案例賦予集合隸屬的過程就是校準[43] 。 結合已有理論和經驗知識， 根據(jù)結果變量與條件變量的數(shù)據(jù)類型， 設定3個臨界值： 完全隸屬、交叉點和完全不隸屬， 轉變后的集合隸屬介于0 ～ 1之間。 參考Fiss[44] 的做法， 本文將結果變量與6個條件變量的3個錨點分別設定為樣本數(shù)據(jù)的上四分位數(shù)、上下四分位數(shù)的均值、下四分位數(shù)。 各變量的校準錨點如表3所示。

（三）實證分析

1. 必要條件分析。 在進行fsQCA真值表程序分析之前， 需先檢驗各個單項前因條件的必要性。 衰退企業(yè)業(yè)績快速逆轉與非快速逆轉的必要條件檢驗結果如表4所示。 6個單項前因條件影響快速逆轉與非快速逆轉的必要性均未超過絕對必要條件的標準0.9， 即單一條件均不構成必要條件， 意味著各個單項前因條件對衰退企業(yè)快速逆轉與非快速逆轉的解釋力較弱。 同時， 各前因條件的充分性檢測值也均在0.9以下， 這些前因條件也不是引致結果的充分條件。 因此， 需將6個前因條件組合起來， 進一步對影響快速逆轉和非快速逆轉的組態(tài)構型進行分析。

2. 組態(tài)分析。 在fsQCA組態(tài)分析中， 如果一致性閾值低于0.75， 則表明各條件變量組合很難對結果變量產生較強的解釋力。 因此， 根據(jù)Fiss[44] 的建議， 將一致性閾值設定為0.75， 可接受的個案數(shù)設為1。 根據(jù)精簡解和中間解來區(qū)分構型的核心要素和邊緣要素， 識別出衰退企業(yè)業(yè)績快速逆轉和非快速逆轉的前因條件構型， 并參考Ragin[45] 對研究結果的表述方式， 形成衰退企業(yè)業(yè)績快速逆轉的組態(tài)（詳見表5）和非快速逆轉的組態(tài)（詳見表6）。 表5和表6中實心圓圈●表示前因條件出現(xiàn)， 圖形大和小分別代表核心條件和邊緣條件;? ? 表示前因條件不存在， 圖形大和小分別代表核心條件不存在和邊緣條件不存在; 空格表示前因條件可有可無。

由表5可知， 衰退企業(yè)業(yè)績快速逆轉可以通過4條路徑得以實現(xiàn)， 整體方案中4個組態(tài)的覆蓋度依次為0.345、0.192、0.220和0.099， 據(jù)此可判斷前3個組態(tài)更為重要， 即大部分衰退企業(yè)是通過緊縮開支、提高資產周轉率和提升產品競爭力來實現(xiàn)快速逆轉。 在衰退企業(yè)業(yè)績快速逆轉的4類構型中， 加大技術創(chuàng)新均為邊緣條件或不存在條件， 說明加大技術創(chuàng)新對衰退企業(yè)快速逆轉沒有起到關鍵作用。 由表6可知， 衰退企業(yè)業(yè)績非快速逆轉的組態(tài)有8個， 所有組態(tài)中， 無論是單個解的一致性還是總體解的一致性， 均高于可接受的最低標準0.75。 快速逆轉組態(tài)與非快速逆轉組態(tài)的模型整體覆蓋度分別為50.4%和66.9%， 超過組織與管理領域QCA研究的一般水平， 解釋效果非常理想。

（四）結果討論

對比表5和表6的分析結果可以發(fā)現(xiàn)， 導致衰退企業(yè)快速逆轉與非快速逆轉的條件組態(tài)在存在明顯差異的同時， 又具有一定的相似性。 因此， 本文進一步就導致衰退企業(yè)快速逆轉與非快速逆轉的條件組態(tài)進行比較分析， 探究差異化結果背后的深層原因和普遍性規(guī)律， 歸納幫助衰退企業(yè)快速逆轉的戰(zhàn)略選擇和實施路徑。

1. 相對于非重度衰退企業(yè)， 重度衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的可能性較大。 由表5可知， 在條件組態(tài)H1、H3和H4中， 重度衰退均作為核心條件存在; 由表6可知， 在條件組態(tài)H6a、H6b、H7和H8a中， 重度衰退或作為核心條件不存在， 或作為邊緣條件不存在。 由此可推斷， 相對于非重度衰退企業(yè)， 重度衰退企業(yè)快速逆轉的可能性更大。 企業(yè)衰退后高管是否積極應對并選擇實施高質量的逆轉戰(zhàn)略， 是衰退企業(yè)能否快速逆轉的關鍵。 高管通過影響衰退企業(yè)對威脅與挑戰(zhàn)、組織慣性和組織學習等戰(zhàn)略響應的時間、速度和質量， 繼而影響企業(yè)采取的戰(zhàn)略變革數(shù)量和質量[46] 。 作為企業(yè)逆轉戰(zhàn)略的決策者， 高管意識到衰退是企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的第一步[5] 。 業(yè)績反饋理論認為， 高管會根據(jù)實際業(yè)績與期望業(yè)績之間的相對差距來進行戰(zhàn)略部署和調整[47] 。 當實際業(yè)績達到期望業(yè)績時， 高管往往會選擇維持現(xiàn)狀; 當二者之間存在期望落差時， 高管會通過戰(zhàn)略調整來改善企業(yè)經營狀況。 期望落差越大， 衰退程度越嚴重， 表明企業(yè)在資源配置、內部管理和產品市場競爭力等方面存在的問題越多， 利益相關方的質疑和高管變更壓力迫使高管“窮而思變”， 通過加大戰(zhàn)略變革力度[48] ， 來幫助衰退企業(yè)快速逆轉。

2. 緊縮開支和提高資產周轉率這兩種效率導向的緊縮戰(zhàn)略協(xié)同， 有利于衰退企業(yè)快速逆轉。 由表5可知， 在條件組態(tài)H1、H2和H3中， 緊縮開支和提高資產周轉率均作為核心條件存在。 由表6可知， 在條件組態(tài)H5b、H6a和H6b中， 緊縮開支和提高資產周轉率均為條件不存在; 在條件組態(tài)H5a和H9中， 緊縮開支和提高資產周轉率或是不存在條件， 或是邊緣條件; 在條件組態(tài)H8a中， 緊縮開支作為邊緣條件存在， 在條件組態(tài)H8b中， 提高資產周轉率作為邊緣條件不存在; 在條件組態(tài)H7中， 緊縮開支和提高資產周轉率均為可有可無條件。 可見， 緊縮開支和提高資產周轉率這兩種效率導向的緊縮戰(zhàn)略具有協(xié)同性且有利于衰退企業(yè)快速逆轉。

快速逆轉的條件組態(tài)H1、H2和H3， 均是通過緊縮開支和提高資產周轉率實現(xiàn)快速逆轉的， 條件組態(tài)H4則是通過提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新實現(xiàn)快速逆轉的， 這4個組態(tài)對應的覆蓋度分別為0.345、0.192、0.220和0.099， 前3個組態(tài)的覆蓋度遠超第4個組態(tài)， 說明絕大多數(shù)企業(yè)是通過緊縮開支和提高資產周轉率二者協(xié)同實現(xiàn)快速逆轉的。 McKinley[49] 提出， 內部運行效率低下是企業(yè)衰退的根本原因。 企業(yè)衰退后應該采取緊縮開支戰(zhàn)略來應對衰退， 對那些衰退程度比較嚴重的企業(yè)而言， 還應當同時采取資產緊縮戰(zhàn)略作為補充[8] 。 無論是緊縮開支還是提高資產周轉率， 其目的都是在企業(yè)止損的情況下提高經營效率并實現(xiàn)快速逆轉。 這為Robbins和Pearce[8] 的“緊縮戰(zhàn)略是衰退企業(yè)成功逆轉的先決條件”這一觀點提供了支持。

3. 以提升產品競爭力為主的復蘇戰(zhàn)略， 有利于衰退企業(yè)“快速”逆轉。 由表5可知， 在條件組態(tài)H2、H3和H4中， 提升產品競爭力均作為核心條件存在。 在條件組態(tài)H2和H3中， 衰退企業(yè)是在選擇緊縮開支、提高資產周轉率等緊縮戰(zhàn)略的同時選擇了提升產品競爭力， 以實現(xiàn)快速逆轉。 在條件組態(tài)H4中， 衰退企業(yè)僅僅選擇提升產品競爭力和加大技術創(chuàng)新等復蘇導向戰(zhàn)略。 主要原因是： 條件組態(tài)H2和H3均為低水平冗余企業(yè)， 面臨的資源約束程度較高， 企業(yè)只有實施緊縮開支和提高資產周轉率等旨在釋放資源的逆轉戰(zhàn)略， 才可以為提升產品競爭力這一復蘇逆轉戰(zhàn)略的實施提供資源支撐; H4則為高水平冗余企業(yè)， 企業(yè)無須借助緊縮戰(zhàn)略釋放資源， 可以直接采取提升產品競爭力等復蘇導向的逆轉戰(zhàn)略來實現(xiàn)快速逆轉。

由表6可知， 在H5a、H5b、H7、H8a、H8b和H9等6個組態(tài)中提升產品競爭力均為核心條件不存在， 而在H6a和H6b中分別為可有可無條件、邊緣條件。 因此， 未提升產品競爭力是導致衰退企業(yè)無法實現(xiàn)快速逆轉的主要原因。 作為理性經濟人， 企業(yè)應對衰退的逆轉戰(zhàn)略通常是在自身資源條件下做出的理性決策， 最終目的是改善并提升企業(yè)經營績效。 企業(yè)業(yè)績最終源自于產品市場， 無論是選擇緊縮戰(zhàn)略， 還是選擇提復蘇戰(zhàn)略， 企業(yè)都需要在提高經營效率的基礎上提高產品競爭力和市場占有率。

4. 加大技術創(chuàng)新并不總是有利的。 只有在提高企業(yè)產品競爭力的前提下加大技術創(chuàng)新， 才有利于衰退企業(yè)快速逆轉。 由表5可知， 加大技術創(chuàng)新或者作為不存在條件（H1和H2）， 或者作為可有可無條件（H3）， 或者作為邊緣條件（H4）存在， 說明加大技術創(chuàng)新對衰退企業(yè)快速逆轉沒有起到關鍵作用。 由表6可知， 在H5a、H6a、H8a、H8b和H9這5個條件組態(tài)中， 加大技術創(chuàng)新投入均作為邊緣條件或核心條件存在， 在H5b、H6b和H7中則是不存在條件或可有可無條件。 將表5和表6的結果進行對比分析可知： 一般情況下， 加大技術創(chuàng)新無益于衰退企業(yè)的快速逆轉， 只有在加大產品市場競爭力且組織冗余水平比較高的情況下， 加大技術創(chuàng)新才能發(fā)揮積極作用， 幫助企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉。

技術創(chuàng)新是企業(yè)進入新市場、提升產品競爭力和改善企業(yè)績效的重要手段。 但是， 技術創(chuàng)新需要大量的資源投入， 短期內難以見效且對企業(yè)風險承擔水平提出了更高的要求。 而衰退企業(yè)面臨嚴重的內外部資源約束， 難以為技術創(chuàng)新提供足夠的資源支持; 來自投資者、供應商和媒體等的壓力， 以及高管對自身職業(yè)生涯和經濟利益方面的考慮， 迫使高管更傾向于選擇短期內能快速改善績效的應對戰(zhàn)略; 此外， 衰退企業(yè)業(yè)績下滑降低了企業(yè)的風險承擔水平[50] ， 使其更傾向于規(guī)避風險并減少技術創(chuàng)新投入。

五、結論與展望

（一）研究結論

本文以2008 ～ 2018年間我國A股上市公司中經歷了業(yè)績衰退并成功逆轉的96家制造業(yè)企業(yè)為樣本， 采用fsQCA方法探討由6個前因條件構成的不同組態(tài)與衰退企業(yè)業(yè)績快速逆轉與非快速逆轉的關系。 主要研究結論如下：

1. 相對于非重度衰退企業(yè)， 重度衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的可能性較大。 主要原因是， 在重度衰退情況下， 外部市場壓力、相關利益者的質疑以及高管自身聲譽等方面的因素， 迫使高管不得不采取一系列戰(zhàn)略變革來應對企業(yè)衰退。 衰退企業(yè)采取的戰(zhàn)略變革數(shù)量和質量， 決定了其能否實現(xiàn)快速逆轉。 因此， 對衰退企業(yè)而言， 幫助高管意識到衰退并積極應對衰退， 是衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的第一步。

2. 無論是緊縮開支、提高資產周轉率等效率導向的緊縮戰(zhàn)略， 還是以提升產品競爭力為主的復蘇戰(zhàn)略， 均有利于衰退企業(yè)快速逆轉。 首先， 緊縮戰(zhàn)略是衰退企業(yè)快速逆轉的先決條件。 內部運行效率低下是企業(yè)衰退的根本原因， 緊縮開支與提高資產周轉率這兩個逆轉戰(zhàn)略的協(xié)同， 可以幫助大多數(shù)衰退企業(yè)快速逆轉。 其次， 提升產品競爭力這一市場導向的復蘇戰(zhàn)略， 也可以幫助衰退企業(yè)快速逆轉。 提升產品競爭力戰(zhàn)略能否順利實施， 取決于企業(yè)資源持有狀況， 即組織冗余水平。 如果組織冗余水平較低， 則衰退企業(yè)必須同時采取緊縮開支和提高資產周轉率等旨在釋放資源的緊縮戰(zhàn)略， 從而為提升產品競爭力等復蘇戰(zhàn)略提供資源支持; 如果組織冗余水平較高， 則衰退企業(yè)可以直接采取提升產品競爭力戰(zhàn)略， 以幫助衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉。

3. 加大技術創(chuàng)新并不總是有利的， 只有在提高產品競爭力的前提下加大技術創(chuàng)新， 才有利于衰退企業(yè)快速逆轉。 技術創(chuàng)新是衰退企業(yè)快速逆轉的非核心條件。 一般情況下， 加大技術創(chuàng)新無益于衰退企業(yè)的快速逆轉。 只有對那些組織冗余水平較高且選擇提升產品市場競爭力等復蘇戰(zhàn)略的企業(yè)而言， 技術創(chuàng)新的積極作用才能夠得到有效發(fā)揮， 并幫助衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉。

（二）研究展望

引起企業(yè)衰退的原因可以分為戰(zhàn)略層面和經營層面[9] 。 經營層面的問題主要包括經營效率低下、資源配置不當、管理者能力有待提高等; 戰(zhàn)略層面的問題包括產品市場需求變化、技術快速變革、政府宏觀調控等。 企業(yè)應當在準確判斷衰退原因的基礎上進行相應的戰(zhàn)略調整， 并選擇與衰退原因相匹配的逆轉戰(zhàn)略。 如果企業(yè)衰退的原因是錯誤的戰(zhàn)略定位， 則選擇緊縮開支、提高資產周轉率等緊縮戰(zhàn)略可能非但于事無補， 有時甚至會導致企業(yè)績效的進一步惡化。 因此， 如何識別與判斷企業(yè)衰退的原因， 并選擇與企業(yè)衰退原因相匹配的逆轉戰(zhàn)略， 以幫助衰退企業(yè)快速逆轉， 是未來需要進一步探討的議題。

此外， 實施逆轉戰(zhàn)略的時機對衰退企業(yè)的逆轉至關重要。 早期快速的緊縮戰(zhàn)略選擇有利于衰退企業(yè)業(yè)績的改善， 是衰退企業(yè)實現(xiàn)快速逆轉的根本舉措[10] 。 根據(jù)本文的結論， 緊縮開支和提高資產周轉率等緊縮戰(zhàn)略可以幫助衰退企業(yè)快速逆轉， 主要原因是通過緊縮戰(zhàn)略釋放資源， 有助于企業(yè)在止損的前提下快速改善績效并成功逆轉; 同時， 還可以為提升產品競爭力等復蘇戰(zhàn)略的實施提供資源支撐， 有利于復蘇戰(zhàn)略充分發(fā)揮積極作用。 那么， 如何將時間序列納入衰退企業(yè)業(yè)績逆轉的分析框架中， 深入探討企業(yè)應當選擇早期緊縮、后期復蘇， 還是緊縮與復蘇平行并舉的逆轉戰(zhàn)略組合， 也是衰退企業(yè)業(yè)績逆轉亟待解決的現(xiàn)實問題。

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（責任編輯·校對： 喻晨? 陳晶）