“阿米巴”導(dǎo)入油站四啟示

文／張 蕾 張慶辰

“阿米巴”模式在油站落地，可優(yōu)化成品油零售行業(yè)管理方式，實(shí)現(xiàn)公司效益的最大化。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科，即“變形蟲(chóng)”。其最大特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。“阿米巴”經(jīng)營(yíng)，是日本京瓷公司創(chuàng)立者稻盛和夫根據(jù)其企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)而構(gòu)建的經(jīng)營(yíng)手法。在“阿米巴”經(jīng)營(yíng)方式下，企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，即適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活組織。

在當(dāng)前中國(guó)成品油零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步白熱化的背景下，多個(gè)企業(yè)開(kāi)始將“阿米巴”引入加油站管理，以更好地適應(yīng)環(huán)境變化。結(jié)合我國(guó)各類(lèi)企業(yè)已有的“阿米巴”模式導(dǎo)入實(shí)踐，在加油站應(yīng)用過(guò)程中主要有四點(diǎn)啟示。

虛實(shí)同步

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式主體包括三個(gè)部分，即經(jīng)營(yíng)理念、組織劃分和會(huì)計(jì)核算，也可以稱(chēng)為“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的三個(gè)“工具”。其中，經(jīng)營(yíng)理念是“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式的基石。加油站應(yīng)用“阿米巴”，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織劃分和會(huì)計(jì)核算都要進(jìn)行，但在具體過(guò)程中可以根據(jù)時(shí)間、空間的差異來(lái)選擇，只是在輕重緩急上略有差別，而不是純粹地割裂應(yīng)用。

在經(jīng)營(yíng)理念方面，加油站所在的企業(yè)本身有相應(yīng)的企業(yè)文化。比如，中國(guó)石油“奉獻(xiàn)能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨；中國(guó)石化“為美好生活加油”的服務(wù)宗旨；中化石油“致力于成為成本控制合理，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)領(lǐng)先，商圈內(nèi)首選加油站”的經(jīng)營(yíng)理念等等，都包含了石油精神、企業(yè)文化內(nèi)涵，是加油站經(jīng)營(yíng)服務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。同時(shí)，加油站作為一個(gè)基本營(yíng)業(yè)單元，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中有自己的團(tuán)隊(duì)文化，通過(guò)文化能夠產(chǎn)生凝聚力，給員工帶來(lái)關(guān)懷和關(guān)愛(ài)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)改善經(jīng)營(yíng)情況來(lái)提升業(yè)績(jī)水平。

加油站引入“阿米巴”模式，更多的意義在于激活人、激活組織，為企業(yè)和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而不僅僅是增加利潤(rùn)或優(yōu)化考核。因此，在加油站導(dǎo)入“阿米巴”模式的過(guò)程中，不僅要關(guān)注組織的劃分和核算方法，而且要同時(shí)考慮構(gòu)建經(jīng)營(yíng)文化，做好虛實(shí)同步。

循序漸進(jìn)

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式是日本企業(yè)在長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)營(yíng)過(guò)程中總結(jié)出來(lái)的，在中國(guó)化的過(guò)程中更需要細(xì)致消化和吸收。因此，大部分中國(guó)企業(yè)不具備一步到位的條件，適宜分階段實(shí)施。較典型的就是海爾集團(tuán)，通過(guò)“人單合一”的業(yè)務(wù)流程再造，在企業(yè)內(nèi)部建立“自主經(jīng)營(yíng)體”，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)并獲取超額利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)較為典型的“阿米巴”模式實(shí)踐?！白灾鹘?jīng)營(yíng)體”就是將內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)劃小為若干個(gè)單元，員工根據(jù)自己的能力，以時(shí)間為節(jié)拍，按市場(chǎng)規(guī)則與單元能力要求自由匹配，迅速及時(shí)地為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值（雙贏）的組織。

海爾“人單合一”模式對(duì)于加油站應(yīng)用“阿米巴”模式有很大的啟示，特別是組織劃分方面要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)戰(zhàn)略，形成一整套適合加油站行業(yè)的運(yùn)行方式，避免過(guò)度劃分導(dǎo)致太高的協(xié)調(diào)成本，進(jìn)而破壞銷(xiāo)售企業(yè)的整體性。這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)已有的加油站管理實(shí)踐中也有相同的案例。

比如，“內(nèi)部承包”模式，形成的“家庭站”“夫妻站”等，針對(duì)臨近商圈內(nèi)只有一兩個(gè)站點(diǎn)進(jìn)行的管理模式；也存在“并站管理”，即臨近的多個(gè)站點(diǎn)由共同的站經(jīng)理和管理人員經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)降低成本、統(tǒng)一調(diào)配的目的；“團(tuán)隊(duì)”或者“片區(qū)”管理，在外資站點(diǎn)應(yīng)用較多，一般由團(tuán)隊(duì)共同管理多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相似或者地理位置接近的站點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一運(yùn)作。

及時(shí)核算

及時(shí)核算方面，需要注意中日文化差異帶來(lái)的考核激勵(lì)問(wèn)題。在日本文化中，終身雇傭制帶來(lái)了員工與企業(yè)之間的緊密關(guān)系，其收入與工齡長(zhǎng)短掛鉤而不是橫向競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的績(jī)效。但在中國(guó)的工作制度中，通過(guò)考核方式確定員工收入是最基本的激勵(lì)方式。這就需要一個(gè)消化的過(guò)程。

部分加油站嘗試及時(shí)核算的方案，取得了較為明顯的成果。假設(shè)一個(gè)加油站當(dāng)天計(jì)劃的銷(xiāo)量是10噸，超額完成了1噸，那么當(dāng)班的每個(gè)員工都有10元獎(jiǎng)勵(lì)；如果超額完成2噸，就有15元獎(jiǎng)勵(lì)。以此類(lèi)推。同樣，針對(duì)某一款做活動(dòng)的非油商品，在完成班組任務(wù)后，每多賣(mài)出一件就針對(duì)個(gè)人有3元的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)天結(jié)算，加油站站長(zhǎng)按照周度及時(shí)給員工兌現(xiàn)。月底后根據(jù)站內(nèi)統(tǒng)一核算，再補(bǔ)充一些超額利潤(rùn)給最好的班組和個(gè)人。

其實(shí)，在加油站當(dāng)前的運(yùn)行體系下，可以通過(guò)一定的技術(shù)支持手段實(shí)現(xiàn)與此相似的核算。比如，加油站當(dāng)前的管理系統(tǒng)是可以實(shí)時(shí)記錄站內(nèi)班組和員工的加油量、非油品銷(xiāo)售數(shù)量甚至提槍次數(shù)的，主要將考核制度與員工的工作量進(jìn)行關(guān)聯(lián)就可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)核算；若進(jìn)一步在核算基礎(chǔ)上落實(shí)績(jī)效或薪酬，則能夠?qū)崿F(xiàn)“阿米巴”的即時(shí)激勵(lì)。

有序競(jìng)爭(zhēng)

分權(quán)經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”實(shí)體在外部市場(chǎng)不能形成合力，因此“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)需要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略一致。但是，分權(quán)經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”實(shí)體，因?yàn)榭己四繕?biāo)制定和小團(tuán)體利益的作用，可能會(huì)滋生短期行為，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生矛盾，或者說(shuō)“阿米巴”實(shí)體間模擬市場(chǎng)交易時(shí)會(huì)產(chǎn)生利益沖突，需要仲裁。這就需要制定一整套內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)各核算主體降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，鼓勵(lì)各核算主體之間在實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌服務(wù)的基礎(chǔ)上有序競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于加油站來(lái)說(shuō)，保證有序競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)就是管理部門(mén)的服務(wù)化轉(zhuǎn)變，從管理制變成服務(wù)制，為“阿米巴”參與市場(chǎng)提供需要的服務(wù)。比如，不同的加油站或者團(tuán)隊(duì)會(huì)在相鄰的商圈開(kāi)發(fā)同一個(gè)客戶(hù)，這就需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)；專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)加油站可能會(huì)在管理、安全、維修等方面存在較為統(tǒng)一的需求，統(tǒng)一維護(hù)能夠從規(guī)模上有效減少成本。這樣形成的“由下而上”的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)，能夠充分調(diào)動(dòng)加油站的積極性，并給公司留出足夠的空間完善政策，保證團(tuán)隊(duì)的整理良好發(fā)展。

總體來(lái)看，應(yīng)用“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式有利于優(yōu)化當(dāng)前成品油零售行業(yè)的管理方式，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司效益最大化、助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要作用。但在具體應(yīng)用中，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際靈活調(diào)整，避免理念和機(jī)制生搬硬套，造成水土不服。

◇加油站引入“阿米巴”模式可以凝心聚力。 攝影/敦心旸