低預(yù)期員工，高業(yè)績期待

孟亮 蔡怡茜

李巖（化名）就職于國內(nèi)一家互聯(lián)網(wǎng)公司市場部。從業(yè)兩年期間，李巖一直從事客戶維護(hù)工作。近期由于公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，他被指派從事客戶開發(fā)工作——一項(xiàng)他從未涉足的任務(wù)。盡管李巖樂于學(xué)習(xí)和向同事請教，他的主管還是認(rèn)為他難以按時(shí)保質(zhì)保量完成指標(biāo)，甚至有同事認(rèn)為他為團(tuán)隊(duì)“拖了后腿”。

像李巖這樣的員工其實(shí)在職場中并不少見，他們常常不被信任和看好，常被認(rèn)為不能按時(shí)完成任務(wù)或者把任務(wù)做好，這樣的員工被稱為“低預(yù)期員工”。低預(yù)期是指一個(gè)人在工作中感知到的被他人寄以不可能取得成功的期望。例如，職業(yè)籃球運(yùn)動(dòng)員林書豪最初在美國職業(yè)籃球界并不被看好，后來有機(jī)會(huì)進(jìn)入球隊(duì)也只是個(gè)邊緣球員。在職場中，許多員工也和林書豪一樣，都曾被冷眼相待過。

面對不被他人看好的情形，大多數(shù)人的第一反應(yīng)都是心里不服氣，勸說自己不必在意他人的“偏見”。但研究表明，很多人都會(huì)受到了這種心理暗示的影響，潛移默化下覺得自己確實(shí)不夠優(yōu)秀，繼而表現(xiàn)出一定程度的消沉和自暴自棄，使得“完不成”“做不好”“不會(huì)成功”這種臆測變成現(xiàn)實(shí)。這一現(xiàn)象被稱為自我應(yīng)驗(yàn)的預(yù)言——人們先入為主的判斷，無論正確與否，都會(huì)或多或少地影響到人們的行為，以至于這個(gè)判斷最后真的會(huì)實(shí)現(xiàn)。

楊陽（化名）是一位加入某獵頭公司的新員工，擔(dān)任獵頭助理一職。由于他認(rèn)真負(fù)責(zé)、樂于學(xué)習(xí)，其主管經(jīng)常在他完成本職工作之余對他進(jìn)行挖掘候選人、與候選人談判方面的培訓(xùn)。楊陽入職半年后，主管讓他獨(dú)立承擔(dān)某次候選人開發(fā)和談判工作。盡管他接受過一定培訓(xùn)，具備完成工作的能力，但身邊資深的老員工在日常工作中傳遞給楊陽的大多是“這次只是嘗試，失敗了也沒關(guān)系”“獵頭是一份很難做的工作”“沒有經(jīng)驗(yàn)做不好很正?！边@樣的信息。在這樣的氛圍下，楊陽從一開始的信心滿滿變得畏手畏腳，盡管尚未行動(dòng)都覺得自己必?cái)o疑。在這樣消極的心理暗示下，他無法全心投入獵聘工作中，面對候選人的提問時(shí)，也因?yàn)榛卮鹂目慕O絆失去了招攬到候選人的機(jī)會(huì)。由此可見，來自他人的低預(yù)期會(huì)對員工產(chǎn)生消極心理暗示，從而影響工作積極性和工作表現(xiàn)。

來自他人的低預(yù)期會(huì)讓員工產(chǎn)生焦慮、緊張的負(fù)面情緒，潛移默化地造成了負(fù)面影響。但低預(yù)期并非只有負(fù)面作用，有時(shí)也會(huì)創(chuàng)造出一些驚喜——經(jīng)歷過低預(yù)期打擊后的林書豪最終成為球場上的明星，并一度號(hào)稱“林瘋狂”。由此可見，低預(yù)期有時(shí)也會(huì)帶來積極作用，促使一個(gè)人獲得成功。其實(shí)，低預(yù)期帶來的積極效應(yīng)是有跡可循的。當(dāng)員工面對他人的低預(yù)期時(shí)，為了證明自己常常會(huì)產(chǎn)生印象管理動(dòng)機(jī)與自我提升的心理需要。同時(shí)，為了達(dá)到目標(biāo)，低預(yù)期員工更有可能會(huì)另辟新徑，以不尋常的方式取得成功。

印象管理指的是一個(gè)人試圖控制他人對自己形成印象的過程。個(gè)體進(jìn)行印象管理是為了獲得渴望的物質(zhì)或非物質(zhì)獎(jiǎng)賞，或者構(gòu)建積極的個(gè)人形象?，F(xiàn)實(shí)狀況可能與個(gè)體對自己的期望并不一致，員工希望自己樹立的職場形象是“工作出色”的，但他人實(shí)際的印象卻是“無所作為”的。當(dāng)員工當(dāng)下的形象與所渴望的形象不符時(shí)，很容易產(chǎn)生印象管理動(dòng)機(jī)，即產(chǎn)生想控制別人如何看待自己的想法。因此，低預(yù)期員工會(huì)主動(dòng)進(jìn)行印象管理：他們常常進(jìn)行自我推銷，致力于在他人眼中構(gòu)建出良好的個(gè)人形象，比如通過與他人保持相同意見、故意加班到很晚以表現(xiàn)自己很忙碌等行為來塑造友好、敬業(yè)的形象；或者投身于工作本身，用客觀的工作績效和做出對組織和同事有利的親社會(huì)行為來扭轉(zhuǎn)不被他人看好的局面。

林琳（化名）是一名剛?cè)肼殗鴥?nèi)某化妝品公司的銷售人員，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，林琳的業(yè)績總是排名最末，久而久之同事們都默認(rèn)林琳業(yè)績墊底是意料之中的事，甚至有同事戲稱她為“墊底王”。性格要強(qiáng)的林琳為了改善自己留給他人的印象，常常主動(dòng)向有經(jīng)驗(yàn)的老員工請教，也會(huì)主動(dòng)加班。漸漸地，大家對林琳的印象從什么都不會(huì)的“墊底王”變成了“拼命三娘”。經(jīng)過他人的指點(diǎn)以及自己長期的努力，林琳多次業(yè)績排名前三，徹底摘掉了“墊底王”的帽子。

當(dāng)員工不被他人看好時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生自我提升的需要。自我提升是個(gè)體在自我知覺過程中產(chǎn)生的認(rèn)知偏差，在這種偏差下個(gè)體傾向于夸獎(jiǎng)、肯定自己，從積極方面評價(jià)自己，它是個(gè)體在社會(huì)比較中努力保持和提升自尊的傾向。適度的自我提升有助于讓個(gè)體認(rèn)為自己與眾不同、富有潛力，對自身抱有高要求和高期待。在這種機(jī)制下，個(gè)體會(huì)表現(xiàn)出更多的組織公民行為，也更有可能從事創(chuàng)造性工作，取得意想不到的成功。當(dāng)員工獲得消極反饋或者受到威脅時(shí)，上述積極效應(yīng)更為顯著。因此，擁有適度自我提升需要的員工感知到他人懷疑自己的能力、對自己不報(bào)期待時(shí)，他們會(huì)特別希望證明他人的判斷是錯(cuò)誤的，進(jìn)而化輕視為力量。

此外，明星員工在他人的期望下，常常害怕出錯(cuò)，進(jìn)而束手束腳地完成工作，不敢從事有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。相反，低期望者更有膽量“試錯(cuò)”，也有更大的可能性取得成功。羅伯特·艾格現(xiàn)任華特迪士尼公司執(zhí)行主席兼董事會(huì)主席，他曾數(shù)次“拯救”處于危機(jī)中的迪士尼。在他擔(dān)任首席執(zhí)行官的15年間，迪士尼的股價(jià)增長了400%，市值達(dá)到2227億美元，但他在名聲鼎沸之前也曾不被同事和董事會(huì)看好。

“9 · 11”事件后，迪士尼股價(jià)大跳水，這種困境將迪士尼前首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納原本就悲觀的心態(tài)推向頂峰。在來自董事會(huì)的高期許下，迪士尼昏招迭出，接連錯(cuò)失了進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，邁克爾又在巴黎迪士尼樂園犯下定價(jià)過高、禁止園內(nèi)飲酒等不適應(yīng)法國本土文化的策略性錯(cuò)誤，使得迪士尼一度陷入泥潭。2005年，艾格接替離職的前任首席執(zhí)行官，成為華特迪士尼的掌舵者。由于艾格曾是前任首席執(zhí)行官的助手，接任后其工作能力和任職資格都遭到了質(zhì)疑。公司上下反對聲一片，常有人嘲笑他是前任的“簡約版”——只是舊上司的助手，缺乏與職位相匹配的魅力和遠(yuǎn)見卓識(shí)。面對他人的低預(yù)期，艾格沒有自怨自艾，反而對這些議論付之一笑，積極尋找新視角和機(jī)會(huì)來解決迪士尼的危機(jī)。為了重振萎靡許久的迪士尼動(dòng)畫，他堅(jiān)持與喬布斯?fàn)幦『献鳈C(jī)會(huì)，并于2006年收購了皮克斯動(dòng)畫制作室。收購皮克斯后，艾格組織了一大批實(shí)習(xí)生，詳細(xì)翻閱了市面上能收集到的所有漫威漫畫。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，漫威旗下竟然有8000個(gè)漫畫英雄和反派人物。他預(yù)感漫威的潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被開發(fā)、挖掘出來，于是在2009年收購了漫威娛樂。這兩次收購都遭到董事會(huì)的強(qiáng)烈反對，他們認(rèn)為艾格是在異想天開，但也正是這兩次收購，給了迪士尼公司起死回生的機(jī)會(huì)。面對來自同事和董事會(huì)的不看好，艾格眼光長遠(yuǎn)地看到了美國隊(duì)長、鋼鐵俠等人物IP的巨大價(jià)值，大膽做出冒險(xiǎn)性決策，使得迪士尼重現(xiàn)往日榮光，艾格也因卓越的績效被人們刮目相看。

不論是林琳還是艾格都向我們證明了低預(yù)期可能會(huì)帶來的積極效應(yīng)，即促使不被看好的員工塑造自己、證明自己、敢于嘗試，而這種積極效應(yīng)實(shí)際上來自低預(yù)期員工身上一種難能可貴的個(gè)人品質(zhì)，即“弱者精神”?！叭跽呔瘛笔侵覆槐患挠韬裢娜藨?yīng)對偏見的心態(tài)與方法，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

擁有“弱者精神”的人更以目標(biāo)為導(dǎo)向。低預(yù)期員工為了證明自己可以完成目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生“過度聚焦”的心理效應(yīng)——長時(shí)間專注于完成某件事以至于忘記周圍的一切。這種高度專注的心態(tài)能將員工的注意力和精力指向需要解決的問題，從而讓員工的行為更具目的性。現(xiàn)有研究表明，以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為會(huì)激發(fā)員工超脫的解決問題的能力，這些能力是僅僅從事常規(guī)活動(dòng)時(shí)所不具備的。

擁有“弱者精神”的人善于將出現(xiàn)的問題視為機(jī)會(huì)。他們會(huì)將他人認(rèn)為自己做不到、完不成的任務(wù)視為進(jìn)步空間，進(jìn)而抱著挑戰(zhàn)自身、完善自我的目的行動(dòng)。在這樣的積極心理暗示下，他們從不消極應(yīng)對來自他人的低預(yù)期。相反，為了讓自己獲得提升，他們高度重視需要完成的任務(wù)并積極參與其中。

擁有“弱者精神”的人是自主學(xué)習(xí)者。為了打破他人的預(yù)期，他們常常擁有異常強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，并且不拘泥于傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式，更傾向自主學(xué)習(xí)，比如通過線上課程自學(xué)等。通過自主學(xué)習(xí)，他們具有了更強(qiáng)的自我思辨能力，能夠在日常生活和工作中識(shí)別機(jī)會(huì)，同時(shí)將所學(xué)付諸行動(dòng)。更多的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)往往使他們?nèi)菀桩a(chǎn)生奇思妙想，并將這些想法運(yùn)用到日常工作中，進(jìn)而取得出乎意料的成功。

盡管低預(yù)期有時(shí)可以帶來積極效應(yīng)并產(chǎn)生意想不到的結(jié)果，但這并不意味著員工應(yīng)理所當(dāng)然地接受他人對自己的低預(yù)期判斷，尤其是當(dāng)這種預(yù)期對員工有害無利時(shí)。當(dāng)員工感知到自己不被給予成功的期望時(shí)，可以從以下方面做出應(yīng)對：

首先，員工需要明確自己是否真的喜愛當(dāng)前工作。他人對自己的低預(yù)期判斷并非一朝一夕形成，往往是基于過去的績效表現(xiàn)。通常來講，屢屢表現(xiàn)不佳才會(huì)導(dǎo)致來自他人的低預(yù)期判斷。表現(xiàn)不佳或許是因?yàn)槟芰Σ蛔悖灿锌赡苁且驗(yàn)閱T工對當(dāng)前的工作沒有興趣，因而無法全身心地投入工作，更無法在崗位上發(fā)揮自己的最大價(jià)值。

王悅（化名）是一名應(yīng)屆畢業(yè)生，通過校招加入某家電公司的人事部門，承擔(dān)著助理工作，主要負(fù)責(zé)在職員工的日?？记谝约皡R總各項(xiàng)獎(jiǎng)懲。剛剛畢業(yè)的她以為自己進(jìn)入這家世界五百強(qiáng)公司可以擁有一展宏圖的機(jī)會(huì)，沒想到自己的日常工作更像是在“打雜”。她對目前的工作逐漸失去了興趣，在工作中出現(xiàn)不少紕漏，同事和上級都對她的工作表現(xiàn)不滿意且不再抱有當(dāng)初她剛進(jìn)入公司時(shí)的高期待。在認(rèn)清自己并不喜歡目前的崗位后，王悅通過公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)崗政策，被選調(diào)到了市場營銷部負(fù)責(zé)銷售任務(wù)。性格外向又樂于請教的她在新崗位上如魚得水，多次獲得月度銷售冠軍。由此可見，如果是因?yàn)閷ぷ鞑桓信d趣、無法全心投入才導(dǎo)致表現(xiàn)不佳，可以嘗試尋找自己真正喜歡且適合的工作。

其次，低預(yù)期員工需要時(shí)常自省，有的時(shí)候不被看好是因?yàn)樽约翰凰歼M(jìn)取，原地踏步?！皟?nèi)卷”作為當(dāng)下一種社會(huì)現(xiàn)象，反映的是社會(huì)中的過度競爭。當(dāng)今企業(yè)雇員對自己的要求不再局限于完成任務(wù)，更多的是考慮如何更快更好地完成任務(wù)，甚至?xí)鲃?dòng)學(xué)習(xí)更多技能以提高工作績效，主動(dòng)包攬任務(wù)以求給上級留下好印象。在這樣的職場環(huán)境中，低預(yù)期員工要恰當(dāng)分析自己在企業(yè)中所處位置，進(jìn)而調(diào)整、提升自我。比如，完成工作之余學(xué)習(xí)新的工作技能，主動(dòng)向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工請教。

最后，低預(yù)期員工應(yīng)當(dāng)在他人對自己存在誤解時(shí)用實(shí)力說服他人。組織中的溝通不暢、同事對員工的固有偏見等可能會(huì)使員工被誤解，繼而不被看好。面對這種情況，被寄以低預(yù)期的員工可以努力提高自身工作績效來改善自己的形象?？冃?yōu)良的員工會(huì)受到企業(yè)更高程度的重視，也更容易得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某些公司給績效排名前20%的優(yōu)秀員工開出的薪資與普通員工有著天壤之別；績效優(yōu)秀員工的事跡會(huì)被制作成海報(bào)，裝裱在公司最顯眼的位置。當(dāng)?shù)皖A(yù)期員工取得優(yōu)異的績效表現(xiàn)時(shí)，他人的偏見和低預(yù)期也就“不攻自破”。

在職場中，管理者和他人不可避免地會(huì)對部分員工產(chǎn)生低預(yù)期，盡管這種判斷不一定準(zhǔn)確。事實(shí)上，管理者如何對待、管理這些低預(yù)期員工至關(guān)重要。當(dāng)一位團(tuán)隊(duì)成員不被他人看好時(shí)，管理者首先需要辨別的是他人的低預(yù)期判斷是否可靠。如果他人的判斷是可靠的，管理者需接受團(tuán)隊(duì)成員在激烈的職場競爭中處于相對弱勢的事實(shí)。值得注意的是，承認(rèn)處于弱勢不代表員工沒有獲勝的可能，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)自己、完成任務(wù)，堅(jiān)定其能夠取得成功的信念，使他們發(fā)揮出最大的潛能。

信念和鼓勵(lì)對于成功至關(guān)重要。在2018年美國“超級碗”橄欖球賽中，由于許多核心球員在常規(guī)賽中受傷，費(fèi)城老鷹隊(duì)難敵強(qiáng)大的新英格蘭愛國者隊(duì)。主教練向球員們坦陳，優(yōu)秀球員的因傷不能參賽確實(shí)會(huì)讓戰(zhàn)勝對方很困難，但只要其他成員都把注意力集中在獲勝的目標(biāo)上，每個(gè)球員都發(fā)揮出自己的潛力，球隊(duì)仍有可能取勝。最后，費(fèi)城老鷹隊(duì)以41∶33的成績獲勝，捧得了“超級碗”。

同時(shí)，面對他人合理的判斷和質(zhì)疑，管理者可以根據(jù)員工的人格特點(diǎn)，適當(dāng)利用低預(yù)期來激勵(lì)員工。研究表明，公眾自我意識(shí)強(qiáng)的員工更容易產(chǎn)生印象管理動(dòng)機(jī)，他們習(xí)慣性地關(guān)注他人怎樣觀察和評價(jià)自己的言行舉止，非常在意自己給他人留下的印象。這類員工在工作中感知到被寄予低預(yù)期時(shí)，更有可能意識(shí)到、也更在意此時(shí)自己在他人眼中的印象是負(fù)面的，與自己期望打造的良好形象不符，從而更可能采取印象管理行為來改進(jìn)留給他人的印象。如果低預(yù)期的判斷出現(xiàn)在公眾場合中，則印象管理動(dòng)機(jī)更為強(qiáng)烈。因此，管理者可以在公眾場合，比如低預(yù)期員工及其同事在場的時(shí)候，適當(dāng)表露出他人對公眾自我意識(shí)強(qiáng)的低預(yù)期員工的不看好，從而激勵(lì)員工主動(dòng)進(jìn)行印象管理，努力提高工作績效、證明自己。

首先，當(dāng)他人的判斷客觀準(zhǔn)確時(shí)，不被看好意味著該員工存在著很大的進(jìn)步空間。管理者可以將低預(yù)期員工與同時(shí)入職的員工進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)其不足之處，進(jìn)而有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)。林一（化名）大學(xué)畢業(yè)后加入某線上教育公司擔(dān)任講師一職。一年后，與同期甚至更晚入職的同事相比，林一獲得的來自家長和學(xué)生的好評是最少的，各項(xiàng)考核指標(biāo)也都墊底，林一成了新員工中最不被看好的那個(gè)。主管在對她的教學(xué)視頻進(jìn)行查閱后發(fā)現(xiàn)，林一授課時(shí)沒有從學(xué)生的角度出發(fā)，對一些疑難點(diǎn)沒有解釋充分，此外，她的授課風(fēng)格過于呆板、缺乏趣味性，未做到“引人入勝”。林一的主管發(fā)現(xiàn)這些問題后，對她進(jìn)行了指導(dǎo)和有針對性的培訓(xùn)。林一慢慢形成了屬于自己的教學(xué)風(fēng)格，同時(shí)對重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行深入淺出的講解。漸漸地，她的教學(xué)視頻在公司內(nèi)點(diǎn)擊量排名前列，她也成了一名“網(wǎng)紅老師”。由此可見，尋找低預(yù)期產(chǎn)生的根源，并將現(xiàn)狀和期望狀況進(jìn)行對比、發(fā)現(xiàn)差距，提供有針對性的培訓(xùn)，有助于員工改進(jìn)不當(dāng)之處、提高自身實(shí)力，進(jìn)而取得意想不到的成果。

假如來自他人的低預(yù)期判斷并不可靠，管理者可以采取以下措施對低預(yù)期員工進(jìn)行激勵(lì)：首先，向員工明確自己對他的期望。僅僅口頭表達(dá)自己對于對方有很高的期許還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理者應(yīng)該讓員工明確上級對他的期望具體是什么，希望他取得怎樣的成就。同時(shí)，管理者應(yīng)告知員工在完成任務(wù)過程中要適時(shí)溝通工作進(jìn)度。及時(shí)報(bào)告能幫助員工意識(shí)到“已做之事”和“要做之事”之間的差距，管理者也可以在給員工提供反饋時(shí)幫助對方識(shí)別問題、糾偏，提供必要的支持和幫助。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要讓員工相信其他人對他的低期望是不可靠的。來自他人的判斷或多或少地會(huì)對員工產(chǎn)生一定的心理暗示。為了克服這種不良的心理暗示，管理者可以用做出判斷的人曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤來證明他們的觀點(diǎn)并不可靠。比如，在上述案例中，很多人都覺得林一是新員工中資質(zhì)最平庸、表現(xiàn)最差的那一個(gè)，未來也很難進(jìn)步。但林一的主管在指導(dǎo)她之余，經(jīng)常會(huì)列舉曾經(jīng)不被看好但最后獲得成功、令所有人都刮目相看的前輩們，這些安慰和鼓勵(lì)給了林一必勝的信念。

最后，管理者應(yīng)當(dāng)幫助員工應(yīng)對證明自己的過程中產(chǎn)生的不良情緒。低預(yù)期員工在完成任務(wù)時(shí)，既要面對來自任務(wù)的績效壓力，又要應(yīng)對負(fù)面的心理暗示，難免會(huì)產(chǎn)生緊張、焦慮等不良情緒。管理者需要關(guān)注這些員工的心理狀態(tài)，并在必要的時(shí)候施以援手。比如，在低預(yù)期員工正式開展一份工作前，對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)，令其在工作中游刃有余、事半功倍；同時(shí)密切關(guān)注低預(yù)期員工在工作中的心理狀態(tài)，及時(shí)進(jìn)行情緒疏導(dǎo)，從而幫助急于證明自己的低預(yù)期員工緩解焦慮。

作者單位 上海外國語大學(xué)國際工商管理學(xué)院