項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應用

胡宗元

（航空工業(yè)濟南特種結(jié)構(gòu)研究所，山東 濟南 250000）

0 引言

航空產(chǎn)品是影響航空科技水平的關鍵所在?；诖?，本文主要針對項目管理的應用優(yōu)勢進行分析，并分別從項目組織組建、研制工作分解、成本管理以及時間計劃管控方面，細化闡述項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應用，以期為我國航空科技水平的提升及航空事業(yè)的發(fā)展提供理論支持，也為項目管理方法的實踐應用提供可靠的理論參照。

我國的航空企業(yè)具有規(guī)模龐大、種類多樣等特點，所以我國航空企業(yè)和部門應用項目管理時，應遵循法規(guī)化的研制程序，具備嚴謹?shù)目刂乒?jié)點計劃。項目管理的合理應用，使我國的航空工業(yè)實力得到不斷增強，為我國的航空工業(yè)的更好更快發(fā)展提供堅實保障。

1 項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的概況

1.1 項目管理的定義

與項目的概念相對應，項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。上述定義中的“確定的時間范圍”應該是相對短期的，但不同的項目中所謂“相對短期”的概念并不完全相同。例如一種新產(chǎn)品的研制開發(fā)可以是半年至兩三年，工業(yè)建設項目可能是三至五年，而一座發(fā)電廠的建設期可能更長[1]。

1.2 項目管理的發(fā)展階段

項目管理經(jīng)歷了由低級到高級的發(fā)展過程。20世紀50年代，工程項目管理作為工程項目的開端，在國際上迅速被大型工程機構(gòu)所關注，并逐漸發(fā)展成一種新的項目管理方式，投入使用后，可以節(jié)省投資10%～15%，縮短工程進度15%～20%。20世紀70年代，隨著計算機、行為科學等技術(shù)的應用，工程項目的建設和管理工作的質(zhì)量不斷提高，工程建設的質(zhì)量也不斷提高。我國自60年代初就已采用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并在項目周期、開發(fā)計劃和節(jié)點監(jiān)控等方面進行了大量的實踐。

2 項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的應用

一個航空產(chǎn)品研制的組織執(zhí)行，可能涉及整個飛機及其后勤保障的雷達控制系統(tǒng)。雖然各個項目的規(guī)模和定義不同，但是它們的終極目標是通過合約的實施來使自己和顧客滿意。對于成本高、進度快、性能指標高的航空產(chǎn)品研制來說，采用先進的項目管理技術(shù)進行全生命周期的項目管理，對于保障合同的成功實施具有十分關鍵的意義。例如，20世紀60年代，花費400億美金，包括超過20000家公司的阿波羅號載人登月項目，便使用了PERT技術(shù)（即“計劃評估和審查技術(shù)”，PERT是利用網(wǎng)絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)）來規(guī)劃和實施[2]。

2.1 建立項目組織

在簽訂開發(fā)合確定、研制任務后，要確保研制流程的順利進行，必須先構(gòu)建一套行之有效的項目組織與管理體系，并對其進行全面的統(tǒng)籌管理。將與項目相關的一切因素納入，如設計、生產(chǎn)、質(zhì)量保證、售后服務等；同時，項目經(jīng)理還需要有豐富的專業(yè)知識和社會經(jīng)驗，能夠熟練地使用所學的東西，而且還需要上級主管的大力扶持，這是經(jīng)理該有的能力。項目經(jīng)理要激勵員工之間真誠溝通，提高員工的創(chuàng)造力，建立健全的團隊經(jīng)營制度。

2.2 通過工作分解結(jié)構(gòu)進行管理

工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure，WBS）是一種將項目劃分為便于管理和控制部分的技術(shù)，即將項目按照級別劃分為若干個子項目，然后將其分成若干個小單位，最終形成一個特定的工作（工作套件）。WBS是一個由硬件、軟件、服務和數(shù)據(jù)構(gòu)成的基于軟件的系統(tǒng)。WBS是項目管理的核心，而工作套件是整個項目的核心。創(chuàng)建一個工作套件的基本準則是：

其一，該工作套件必須是特定的、可確定的、可交付的單獨單位。

其二，該工作套件應該是與具體的WBS單元直接相關，并且是它的延伸。

其三，該工作套件與其他工作套件的聯(lián)系應當清楚。

其四，該工作套件的工作職責必須由各部門或人員承擔。

其五，應該安排一個時間表，以體現(xiàn)該工作套件的工作。

其六，應當表明該工作套件的計劃時間表和項目進度表之間的聯(lián)系。

其七，確定預算和資源需求。

其八，該工作套件的周期是最短周期。

其九，應該決定工作套件的交付或產(chǎn)出形式，如報告、產(chǎn)品交付或測試成果等。工作分解結(jié)構(gòu)是施工單位組織和管理工作的重要依據(jù)，也是項目管理的重要組成部分。

2.3 通過里程碑計劃進行管理

針對復雜的產(chǎn)品，在WBS的發(fā)展過程中，為了讓項目的組織人員有一個統(tǒng)一的視角，清楚地展現(xiàn)方案，并方便地與客戶進行交流。里程碑方案是一個代表該項目邏輯性的系統(tǒng)。制訂一個重要的里程碑計劃應該按照下列六個階段進行：

其一，從完成該項目的最終階段起，逆向進行。

其二，建立一個重要階段的構(gòu)想并繪制一個素描。

其三，對不同的重要事件進行回顧，其中一些事件可以作為其他事件的一部分，也可以引發(fā)新的事件。

其四，對每個原因的路徑進行試驗。

其五，按照從最接近的一個對象到后面的順序，找到一個與之相關的邏輯。

其六，制定最終方案?？偟膩碚f，重要項目是一個結(jié)點-活躍的網(wǎng)絡，執(zhí)行規(guī)劃審查技術(shù)的特定用途。該系統(tǒng)可以實現(xiàn)對重要路徑和重要節(jié)點的控制。

2.4 通過項目責任圖進行管理

與WBS相適應的各個層次可以形成一個項目責任圖。項目責任圖是以組織單元為行，工作元素為列的矩陣，定義了各個單位和個人的角色和責任。根據(jù)項目規(guī)模，可以制作程序責任圖、里程碑責任圖、活動計劃責任圖。在此要提到的是，在分配角色和責任的同時，也要考慮到對資源的要求，對人力、財力、物力等都要進行評估[3]。

2.5 實施全面質(zhì)量管理

質(zhì)量是航空產(chǎn)品研制的關鍵環(huán)節(jié)，沒有品質(zhì)，就沒有收益。為了對復雜的項目進行有效的控制與協(xié)調(diào)，應從上而下地實施質(zhì)量管理，制定研制項目的質(zhì)量保障綱要、工程質(zhì)量管理的程序和規(guī)范，并對研制的全流程進行監(jiān)控。在研制階段，對設計方案、制造工藝、模具設計與制造、首件檢驗等一系列的關鍵性環(huán)節(jié)進行評價。在實施質(zhì)量控制時，要對各部門的責任進行清晰的界定和落實，并要建立完善的質(zhì)量體系檔案，實施過程閉環(huán)管理。在管理技術(shù)方面，可以采用因果關系圖、排列圖分析等方法。

2.6 通過費用分解結(jié)構(gòu)（CBS）進行管理

工程造價也叫工程成本管理，是指由工程經(jīng)理進行成本控制，以確保工程成果的有效性和效益。當前，在航空工業(yè)發(fā)展中，必須要重視研制費用，以減少生產(chǎn)費用，從而提高公司的市場競爭能力。一般情況下，CBS基于WBS和OBS(OBS)，組成一個成本管理的框架，從而為該工程的成本估計結(jié)構(gòu)奠定了堅實的框架。估計成本的方式有多種，其中最直觀的一種是先從WBS工作程序的最低端開始估計，然后進行累計。目前已知的估算方法有逐步計算法、參數(shù)法、詳細估算法、計算機輔助估算法等，這些估算方法所使用的資料大都來自以往的經(jīng)驗，并且根據(jù)工程進度隨時進行修正[4]。

在項目實施期間，可以對成本進行管理，確保項目的順利進行。為了確保項目不超出預算，不能將成本和計劃成本進行對比，而是將其與某些已經(jīng)完工的項目進行對比。在施工單位完工以后，可以把已經(jīng)完工的工作成本和估計的工作成本進行對比。成本管理方法是將掙值與成本對比，從而得出成本的偏差：成本偏差=成本-掙值，若偏差為正，則說明項目已超出了預算。通過對掙值和預算內(nèi)成本的對比，可以判斷出該項目是否超前或落后：若掙值大于預算內(nèi)成本，則說明該項目提早；若小于預算內(nèi)成本，表示該項目已落后。

2.7 通過時間計劃控制進行管理

航空產(chǎn)品研制需要大量的人力、技術(shù)和時間。在制定了詳細的研制方案之后，在項目管理中，如何對工期進行科學、高效的調(diào)度，是確保項目進度順利實施的重要環(huán)節(jié)。這一點，一定要實施嚴密的規(guī)劃。通常來說，負責研制的單位都要遞交一張網(wǎng)絡進度表，隨時跟進整個工程的運營狀況，如果有問題，需要及時采取相應的對策。通常，承建方會按工程規(guī)模，按月報送新的工程進度和新的動態(tài)方案。運用現(xiàn)代電腦技術(shù)，實現(xiàn)多種操作的協(xié)同和均衡。項目管理在國內(nèi)的航空公司普遍應用，是一個很好的規(guī)劃和組織的軟件。實施時間規(guī)劃，實質(zhì)上是一種連續(xù)的滾動計劃，可以隨時對進度進行實時跟蹤，并利用電腦軟件實現(xiàn)各個工作之間的動態(tài)連接，均衡調(diào)配資源。項目組織能夠?qū)Ω鱾€部門的運作進行監(jiān)督，并對其進行宏觀控制，保證整個研制方案的順利執(zhí)行[5]。

3 航空產(chǎn)品研制過程中項目管理存在的問題

3.1 我國項目管理職能機構(gòu)特點制約項目管理實施

航空產(chǎn)品研制常常涉及許多職能部門、不同的行業(yè)，涉及的項目也非常復雜。雖然在模型開發(fā)中，建立了一個項目管理組織，但是各個部門之間尚未建立起一個協(xié)調(diào)一致的機制，導致研發(fā)中遇到的問題無法提前預測，缺乏綜合的思路。即使能預見，也無法及時對問題進行有效的處理，容易影響項目正常工作的推進。

3.2 航空產(chǎn)品研制中目標管理不完善

航空產(chǎn)品研制中目標管理不完善，主要體現(xiàn)在兩方面：

第一，在與外部合作航空產(chǎn)品研發(fā)項目方面：一是受外部產(chǎn)品研發(fā)供應商技術(shù)能力限制，合作時存在信息不透明，為了規(guī)避風險，雙方只執(zhí)行自身有利的條款；二是由于項目管理基礎薄弱，經(jīng)驗不足，合約索賠意識缺少，違約索賠需要資料不能及時提供。第二，在質(zhì)量目標方面：一是質(zhì)量目標認識存在理解差異，符合客戶需求的質(zhì)量目標達成存在差異；二是合同條款不細致、不完善，對項目質(zhì)量指標未達成所產(chǎn)生的消耗、時間損失方面沒有相應制約的條款[6]。

4 項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的實施措施

4.1 加強職能機構(gòu)領導

我國的航空企業(yè)目前執(zhí)行的職能機構(gòu)與世界發(fā)達國家的項目管理工作還存在一定的差距。這就對我們提出了更高更嚴的要求，要進一步加強職能機構(gòu)和項目組織架構(gòu)，使職能機構(gòu)的責任與職能得到高度統(tǒng)一，使職能管理達到令行禁止，只有這樣才能確保項目管理目標能夠高質(zhì)量的完成，有效縮短項目周期。

4.2 強化項目分解細節(jié)

在航空產(chǎn)品研制過程中，必須制定出一套科學、合理的研發(fā)計劃，以盡量降低研發(fā)中發(fā)生意外情況的可能性。項目負責人要對項目各方面的具體情況進行細致的分析，并將其進行科學性的劃分，制定出具體的工作方案，并確定相應的負責人，從而實現(xiàn)工程的系統(tǒng)管理。如今是信息化時代，將現(xiàn)代化的信息技術(shù)運用到極致，搭建一個交流平臺，共享數(shù)據(jù)和項目進展，從而使航空產(chǎn)品研制更加準確和高效。項目負責人可以開發(fā)出一套現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)，把這些功能融入實際工作中[7]。

5 結(jié)語

隨著科技的發(fā)展、航空產(chǎn)品研制技術(shù)不斷升級，對航空產(chǎn)品研制的管理和質(zhì)量控制提出了越來越高的要求。在對航空產(chǎn)品研制過程中，進行了大量的探討和研究，對存在的問題進行了深入的剖析，并提出了相應的預防對策，從而逐漸形成一套具有中國特色的航空產(chǎn)品項目管理的方法，以期促進我國航空產(chǎn)品研制過程中項目管理工作的可持續(xù)發(fā)展。