基于勝任力、企業(yè)戰(zhàn)略與績效三者的聯(lián)動分析

余為恒

（中信建筑設(shè)計研究總院有限公司 湖北武漢 430014）

基本概念

（一）勝任力（Competence）

“勝任力”這一詞匯屬于舶來詞，最早可以追溯到古羅馬時代。當時的人們用“勝任形象”（Competence Profiling）的語義來表示“一名好的羅馬戰(zhàn)士”的特征屬性。近年來，勝任力概念經(jīng)歷了三個階段：首先，勝任力是可被認識的潛在特征，可以是動機、特質(zhì)、技能、自我形象或社會角色的某個方面，或者某人所運用的知識體。其次，勝任力將其與工作績效及其標準聯(lián)系起來，能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征。其界定中包含了潛在特征、區(qū)分和預(yù)測工作績效，并有因果關(guān)聯(lián)及參照標準等內(nèi)涵。最后，勝任力是一種可以通過外部干預(yù)來進行改善的個人特質(zhì)。勝任力是影響個人產(chǎn)出的知識、態(tài)度和技能等因素集合，與工作績效密切相關(guān)，外界借由一個可接受的標準來衡量，并且可以通過訓(xùn)練加以改善。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略（Enterprise Strategy）

戰(zhàn)略是目標與手段的有效整合，是組織獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要資源。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)范式下，把企業(yè)看成尋租者，企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的就是通過施行與眾不同的戰(zhàn)略來建立與維護可持續(xù)競爭優(yōu)勢，獲取經(jīng)濟租金和超額利潤。從工具性看，企業(yè)戰(zhàn)略分三個大類，一是以波特（Michael E.Porter）為代表的定位學(xué)派，認為企業(yè)定位決定了企業(yè)戰(zhàn)略；二是以普哈拉（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）為代表的核心能力學(xué)派，認為核心能力是指企業(yè)長期積累而成的一種專屬能力，可實現(xiàn)高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復(fù)制模仿，是長期利潤的源泉；三是以安索夫（H.Ansoff）、巴尼（J.Barney）為代表的資源學(xué)派。分析框架引入環(huán)境、組織、戰(zhàn)略三要素，認為這三要素共同發(fā)揮效力的時候，企業(yè)戰(zhàn)略才會有可能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

（三）績效（Performance）

績效是工作產(chǎn)出和工作行為的效率或工作過程中對目標的實現(xiàn)程度。在基于工作產(chǎn)出觀點的管理者眼中，任務(wù)的完成以及結(jié)果或產(chǎn)出可稱之為績效?？冃潜灰暈橐环N靜態(tài)的量化結(jié)果。越來越多的研究表明，工作結(jié)果在一定程度上是由多種因素綜合形成的，而非個體工作因素單因素造成。墨菲（Murphy）稱以行為為導(dǎo)向的工作績效是“一套與組織目標相互聯(lián)系的行為，而組織則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”；坎貝爾（J.P.Campbell）等稱績效是“那些與組織目標有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人能力進行評估的行動或行為”。這兩種基礎(chǔ)的定義為我們認識績效的本質(zhì)開啟了窗戶。因此，績效是一種引導(dǎo)人們向企業(yè)目標努力的一系列成果，并提供評價標準。這些成果包含量化的產(chǎn)出和可評價的行為，以及文化或環(huán)境的改善。

綜上，勝任力是指在特定組織環(huán)境和時空條件下，能區(qū)別優(yōu)異成績者所具備的一切可以客觀衡量并能作為預(yù)測未來績效依據(jù)的特征集合，并具有可區(qū)分性、層次性、動態(tài)性、潛在性和預(yù)測性的特點。勝任力只有統(tǒng)一在戰(zhàn)略管理的全過程中才能符合企業(yè)長期目標的要求，進而成為符合資源觀特性的重要資源。

綜述分析

領(lǐng)導(dǎo)勝任力作為一項研究熱點始終與工作績效緊密相連。美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭是最早將勝任力與績效關(guān)系開展系統(tǒng)研究的學(xué)者，認為勝任力是能夠產(chǎn)生高績效的個人潛在特征組合，而這些特征正是高績效者與績效平平者之間的顯著差距，能夠?qū)⒏呖冃д吲c一般績效者區(qū)分的標準。隨后，國外學(xué)者伍德羅夫（Woodruffe）、斯賓塞（Spencer）等提出了進一步可觀測的行為論，再發(fā)展到帕里（Parry）的綜合論觀點，認為勝任力是可觀測并具有區(qū)分績效優(yōu)異與普通的特征，可以用一些被廣泛接受的標準進行測量，并能通過一系列培訓(xùn)與開發(fā)手段加以改善和提高。勝任力研究經(jīng)歷了不可測、可測量、再到可改變的認識深化過程。只有發(fā)展到可以改變的認識階段，績效與勝任力銜接起來才真正具有了實際意義和使用價值。

兩者之間的關(guān)系類同于零散的拼圖與完整的圖案的關(guān)系。勝任力如同單個拼圖，分開來看這些勝任力要素，并不能發(fā)揮多大作用，也未能對績效產(chǎn)生明顯的影響。只有將適合的拼圖有機的組合在一起，才能實現(xiàn)美麗的圖案，即企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是拼圖合適與否的鑒別標準。同樣的，企業(yè)戰(zhàn)略離不開勝任力要素，脫離了勝任力的企業(yè)戰(zhàn)略就變成了“水中月，鏡中花”。企業(yè)戰(zhàn)略只有納入到勝任力的框架中，才有可能實現(xiàn)成功或者推進。

勝任力與企業(yè)戰(zhàn)略互為因果，相互作用。首先，勝任力是構(gòu)建和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石。企業(yè)要制定戰(zhàn)略，必須以內(nèi)部人力資源的勝任力容量為基礎(chǔ)，不具備勝任力的人力資源，企業(yè)戰(zhàn)略落地就無從談起。歸根結(jié)底，企業(yè)戰(zhàn)略是由人制定和執(zhí)行的。人所具備的知識、技能、心智模式以及態(tài)度等勝任力是履行職責(zé)、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。缺乏勝任力的員工，就無法產(chǎn)生具有可行性的企業(yè)戰(zhàn)略。勝任力蘊含了實現(xiàn)高績效的各種需要，不僅體現(xiàn)在完成任務(wù)的能力上，而且體現(xiàn)在完成任務(wù)的效率和質(zhì)量上。勝任力是實現(xiàn)戰(zhàn)略的必要條件，它是戰(zhàn)略制定、實施、評估以及控制等一系列過程順利完成的保證。企業(yè)戰(zhàn)略源于對外部市場環(huán)境及內(nèi)部資源能力的前瞻性判斷，充分體現(xiàn)了企業(yè)管理者的“判斷性選擇”的智慧。然而，在企業(yè)持續(xù)成長與競爭優(yōu)勢不斷折舊的情況下，不得不依靠具有勝任能力的管理者去保持和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略是勝任力體系構(gòu)建的指南。在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，企業(yè)不僅能保持原有的勝任力，還能在發(fā)展過程中創(chuàng)造和吸引新的勝任力。企業(yè)為了達到一定的目標，在特定的環(huán)境下制定企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)內(nèi)外部資源和能力進行最佳配置和組合的一種方法。勝任力體系的構(gòu)建如果沒有戰(zhàn)略做指揮，就會失去方向感，變成了主觀臆想。在管理實踐中，許多企業(yè)人力資源所具備的勝任力不能達到企業(yè)戰(zhàn)略的要求，行動目標分散，致使企業(yè)變成一個“盲人舞者”。

聯(lián)動關(guān)系推演

（一）資源投入方式

勝任力、企業(yè)戰(zhàn)略及績效三者從資源投入方式分析，他們是相互影響、互為支持的關(guān)系。勝任力在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段表現(xiàn)的作用并不一致，在某些階段，勝任力推進著企業(yè)戰(zhàn)略的變革，某些發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略推動著勝任力的發(fā)展。而績效始終貫穿在其中，作為勝任力及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)及約束機制。

現(xiàn)實的管理活動中，企業(yè)戰(zhàn)略及勝任力均不好量化，為了便于分析推演，本文做如下幾條假設(shè)，將企業(yè)戰(zhàn)略及勝任力進行一定程度的抽象：第一，企業(yè)在一定時期內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略是穩(wěn)定的，并有明確的發(fā)展方向。第二，勝任力的積累隨著時間的推進，由“冰山”表層向深層次發(fā)展，即由知識、技能向價值觀、心智模式發(fā)展與完善。

按照資源學(xué)派的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略是具有“稀缺性、價值性、不可模仿性及組織性”等特質(zhì)的重要資源。試將“企業(yè)戰(zhàn)略”作為投入企業(yè)生產(chǎn)的一種特殊要素資源，在其價值創(chuàng)造過程中進行表達。按照戰(zhàn)略管理理論中定位學(xué)派的觀點，企業(yè)面對潛在的競爭對手，根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)及條件，分為三種基本的競爭類型：成本領(lǐng)先、差異化及聚集化戰(zhàn)略。我們將其抽象為企業(yè)戰(zhàn)略客戶及產(chǎn)品的細化程度，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是針對客戶及產(chǎn)品多為同質(zhì)化，低成本是其最為關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，一般多為企業(yè)發(fā)展初級及傳統(tǒng)型行業(yè)。差異化戰(zhàn)略是提供與競爭對手相異的差異化產(chǎn)品，針對客戶的不同需求，提供額外的附加價值來進行滿足，一般多在企業(yè)繁榮期及變革期。聚集化戰(zhàn)略以目標人群為對象，有針對性的提供產(chǎn)品與服務(wù)，一般多在企業(yè)瓶頸期及新型服務(wù)型行業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略本身本無優(yōu)劣之分，只有能夠適合企業(yè)發(fā)展需求的戰(zhàn)略才是優(yōu)秀的戰(zhàn)略。此外，企業(yè)戰(zhàn)略會隨著企業(yè)發(fā)展階段及內(nèi)外條件的變化，適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

基于企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)不斷適應(yīng)市場而升級，故我們假設(shè)某種企業(yè)情景：企業(yè)戰(zhàn)略由同質(zhì)化向異質(zhì)化方向發(fā)展，由低端向高端方向發(fā)展。如圖1所示，縱軸T代表時間，從1年到5年，再到更加長遠；橫軸A代表企業(yè)戰(zhàn)略的聚集程度，從低成本同質(zhì)化向高附加值異質(zhì)化方向發(fā)展，并將不同時期企業(yè)戰(zhàn)略這項資源用曲線oa表示。如圖1中的oa即為企業(yè)戰(zhàn)略曲線。在企業(yè)初期或觀測初期，企業(yè)以低成本及同質(zhì)化為主要戰(zhàn)略投入，隨著時間的推移，企業(yè)戰(zhàn)略向差異化、聚集化方向發(fā)展。如圖2所示，縱軸T代表時間，從1年到5年，再到更加長遠；橫軸（B）代表勝任力的“內(nèi)在”程度，越靠近O點表示勝任力越表層，越容易被改變，越遠離O點，表示勝任力越深層越難以改變。這里的勝任力是指企業(yè)所蘊含的勝任力的集合。如圖3所示，縱軸t代表投入，越往箭頭方向表示投入越大，橫軸C代表績效產(chǎn)出的“大小”程度，越靠近O點表示績效產(chǎn)出越小，離O點越遠，表示績效產(chǎn)出越大，oc表示某一企業(yè)戰(zhàn)略下的績效曲線。

將oa、ob、oc曲線進行平移，匯集在圖4中，縱軸T（t）代表時間，橫軸A（B/C)代表企業(yè)戰(zhàn)略、勝任力及績效的各自程度。oa及ob曲線相交與g點，且某一條績效曲線穿過此交點。g點為勝任力、企業(yè)戰(zhàn)略、績效的分界點，亦為當期的最優(yōu)選擇點。從圖4中，可以看到OG段，ob曲線在oa曲線上方，即勝任力對績效的貢獻大于企業(yè)戰(zhàn)略選擇對績效的作用；GA段，oa曲線在ob曲線上方，及企業(yè)戰(zhàn)略選擇對績效的影響大于勝任力的貢獻；在G點時，勝任力與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，獲得績效投入產(chǎn)出比最大值，且在圖3中表示為c’。

圖1-4 勝任力、績效及企業(yè)戰(zhàn)略三者關(guān)系的分析圖

從圖4中我們可以發(fā)現(xiàn)兩種推論：其一，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻較小，更多的依賴于一群具有勝任力的員工去賺取利潤，而經(jīng)過企業(yè)的不斷發(fā)展，勝任力直接貢獻率會邊際遞減，而企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)與融合作用變得強大起來，這個階段就會出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻度大于勝任力的狀況。只有在企業(yè)戰(zhàn)略與勝任力完全匹配的時候，績效產(chǎn)出才會達到最高效率。其二，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)發(fā)展主要是依靠勝任力較為表層的方面，如知識、技能、建立營銷渠道等方面。也就是說，只要知識、技能等方面符合此時企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，即可作為企業(yè)的勝任力被融入與整合起來。但隨著時間推移，企業(yè)發(fā)展需要依靠更深層次的勝任力，如心智模型、價值觀、犧牲精神等方面，而這些方面較淺層的勝任力要素要復(fù)雜得多，難以短期內(nèi)養(yǎng)成，但會受到長期企業(yè)戰(zhàn)略的影響而發(fā)生改變。

通過數(shù)學(xué)推導(dǎo)的方式嘗試驗證企業(yè)戰(zhàn)略、勝任力及績效之間的關(guān)系。在不受外界因素影響條件下，我們假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略為要素S，且僅包含勝任力集合的函數(shù)；企業(yè)生產(chǎn)條件為U，及其他生產(chǎn)因素為u，績效為P；勝任力為要素C，C表示第一種至第N種勝任力的集合，即

根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)Y=AB，帶入P、C及S可得：

計算可得下式：

由假設(shè)可知，企業(yè)戰(zhàn)略為勝任力集合的函數(shù)，即：

帶入（3）式得：

將式（1）帶入可得：

經(jīng)過計算可得：

由（7）式可知，在假設(shè)環(huán)境中，企業(yè)績效僅受企業(yè)所蘊含的勝任力的影響。在企業(yè)發(fā)展初期時，或戰(zhàn)略不清的狀況下，勝任力的投入對企業(yè)績效直接產(chǎn)生影響。這一結(jié)論與上述圖形推演吻合。

（二）資源傳導(dǎo)方式

勝任力、績效及企業(yè)戰(zhàn)略三者關(guān)系從資源傳導(dǎo)方式來看，他們是相互銜接，環(huán)環(huán)相扣的。企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，統(tǒng)領(lǐng)全局，由企業(yè)戰(zhàn)略到績效的過程，是一個層層分解、不斷細化聚集的過程。要實現(xiàn)預(yù)期績效，需要從源頭開始，即企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)當前及未來的行動方向及指南，但其并不是操作手冊，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略必須通過具體的生產(chǎn)部門、各職能部門、各事業(yè)部的自發(fā)共同努力。企業(yè)內(nèi)部通過不斷細化目標，將每個大目標分解為小目標，落實到具體實施的部門或團隊，再由部門或團隊將小目標分解為個人目標及任務(wù)。通過個人完成任務(wù)，來實現(xiàn)部門的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。

此外，從勝任力角度看，企業(yè)戰(zhàn)略依靠本原勝任力，即組織勝任力，是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的核心競爭力。部門目標的實現(xiàn)需要的是部門勝任力及團隊勝任力，是某個團隊為實現(xiàn)其目標所具有的核心能力。個人目標實現(xiàn)依靠的是個人勝任力。可以認為，企業(yè)戰(zhàn)略及勝任力通過績效結(jié)果這一中介，打破閉塞的通路，形成了相互銜接的環(huán)路?？冃ЫY(jié)果既可為各層級目標的完成情況，也可作為調(diào)整或完善目標的起點?？冃ЫY(jié)果從企業(yè)長遠發(fā)展的角度提出改進措施或強化措施，用以進一步幫助提升個人、團隊以及組織的勝任力。

結(jié)論與啟示

企業(yè)發(fā)展初期，其發(fā)展主要依靠勝任力較為表層的內(nèi)容，如知識、技能、開拓營銷渠道等方面。只要求知識、技能等符合企業(yè)的正常運作標準，即可作為企業(yè)需要的勝任力被融入與整合起來。但隨著時間推移，企業(yè)發(fā)展需要依靠更深層次的勝任力，如心智模型、價值觀、犧牲精神等方面，而這些方面較淺層次的勝任力要素要復(fù)雜得多，難以短期內(nèi)養(yǎng)成，但長期來看會受到企業(yè)戰(zhàn)略的影響而發(fā)生深刻改變。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略從全局上統(tǒng)領(lǐng)著企業(yè)的勝任力及績效，并以它們?yōu)槠瘘c與基石，沒有勝任力及績效做戰(zhàn)略支撐，企業(yè)戰(zhàn)略僅為“紙上談兵”。其次，勝任力是具有一定特質(zhì)的企業(yè)核心競爭力的載體，但離開了企業(yè)戰(zhàn)略大背景，將成為無源之水，迷失發(fā)展方向，也就不可能產(chǎn)生持久的績效。最后，績效實為當期獲取過去投資的收益兌現(xiàn)，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略及勝任力的投資，企業(yè)獲得績效產(chǎn)出將只是偶然性收益，難以持久與擴大。